Cretskens' familiecharter

De familie Cretskens blijft graag ver weg van de schijnwerpers. Liever dan een interview te geven, antwoorden ze met prestaties van hun bedrijven. Het maakt van hun, dixit ingewijden, wellicht één van de meest onderschatte ondernemersfamilies in Limburg. Voor onze reeks van familiebedrijven in samenwerking met VKW, getuigen ze voor één keer toch over de unieke manier waarop ze hun drie dochters al van jonge leeftijd in hun bedrijven betrokken hebben. Dat mondde uit in twee familiale holdings, en dit jaar in een formeel familiecharter. 

Raymond en Suzy Cretskens zijn het prototype van de hardwerkende zelfstandige. En zo voelen ze zich ook. Maar in de praktijk zijn het succes­volle (serie-)ondernemers die in een waslijst van bedrijven voor het inkomen van veel gezinnen zorgen. Raymond begon zijn loopbaan in de slagerij van zijn ouders. In december 1993 nam hij samen met echtgenote Suzy de eerste supermarkt in Eisden over. In 1998 volgde de tweede in Kessel-Lo. Ze verdrievoudigden de omzet, een prestatie die ze daarna nog meermaals zouden herhalen door uit te gaan van para­meters zoals ligging, potentieel, gebouw, …. Daarna volgde een Carrefour in Sint-Truiden. 

Suzy: “Kessel-Lo was voor ons de stap die het mogelijk maakte om verder te groeien. Daarvoor waren we meer lokaal gebonden. We deden toen van 7u tot 20u nog alle openingen en sluitingen zelf. Met één kleine beenhouwerij en een supermarkt, was dat ook goed te doen. Vanaf de derde winkel heb je externe mensen nodig en moet je evolueren naar een andere manier van werken. Van kleine zelfstandige word je ondernemer. Als je over die stap heen bent, is verdere expansie geen probleem meer.” 

Raymond: “Daarna is bouwbedrijf AKP erbij gekomen in moeilijke omstandigheden. De sector was totaal nieuw, de moedermaatschappij zat in faling, het liep moeilijk met de banken, het vertrouwen van leveranciers was zoek en bovendien was het crisis in de bouwsector. De staalprijs steeg in die periode exponentieel. We hebben toen veel geleerd. Maar uiteindelijk draaien we nu toch drie keer de omzet van toen.” 

STERCK. Hoe hebben jullie dat bedrijf rendabel gekregen?

Raymond: “Hard werken en volhouden, ervoor blijven gaan en in jezelf geloven. Logisch denken ook. De boekhouders geloofden er op basis van de cijfers na twee jaar niet meer in, maar wij zagen wel een toekomst en hebben volgehouden.”

Suzy: “Dat is zo bij elke overname die je doet. Als het niet veel kost vallen er nog al eens lijken uit de kast, en anders betaal je meestal een stevige prijs.” 

Raymond: “(lacht) Hoe minder een overname kost, hoe duurder het vaak wordt.”

Naast AKP, heeft de familie Cretskens intussen 12 Carrefour-supermarkten in hun portefeuille. Negen in eigen beheer en 3 samen met een partner. De projectontwikkeling van het commerciële vastgoed gebeurt in eigen beheer. Verder investeert de familie in Allim bvba, het bedrijf van schoonzoon Bert Reumers dat gespecialiseerd is in betonnen kelders, in Skillpod (modulaire woningbouwelementen), en starten ze in Genk samen met andere schoonzoon Jonas Dewael Natu Fine Foods op, een productiebedrijf in maaltijden, soepen en salades. Met Sergio Canini en Louis Machiels is de familie betrokken in BTDIMS dat metalen huisjes en garages maakt en sterk exportgericht is richting Afrika, Midden-Oosten en Midden-Amerika. En dan was er eind 2015 nog de spraakmakende overname van een aantal vestigingen van het failliete Q-Bakeries (Le Bon Grain) in Asse en Heusden-Zolder.

Hard werken en volhouden, ervoor blijven gaan en in jezelf geloven.

STERCK. De overname van Q-Bakeries was een combinatie van opportuniteit en strategische noodzaak?

Raymond: “Als de tweede grootste speler in de bakkersmarkt van vandaag op morgen wegvalt, dan zit je sowieso met een kans en een probleem. Q-Bakeries werkte onder meer voor Lidl, maar ook al 20 jaar voor onze eigen Carrefour-supermarkten. Niemand had het nieuws zien aankomen. Maar dan valt plots in de drukste periode van het jaar, vlak voor de feestdagen, een belangrijke leverancier én een flink stuk omzet weg. Het was een klop van de hamer. Ik ben op vrijdag samen met een collega naar de curator gaan luisteren. Tegen maandagmorgen moest er een bod zijn. We hadden nauwelijks cijfers. We hebben het hele weekend doorgewerkt en zijn ’s nachts naar de bakkerijen gaan kijken. Maandag om 9u hebben we een bod ingediend om 2 van de 6 sites met personeel over te nemen. Dat was een zware verantwoordelijkheid want de week nadien moesten we het loon van de volledige maand december én de eindejaarspremie uitbetalen. Zeker niet evident.” 

STERCK. We zouden het hebben over de manier waarop jullie omgaan met het verschil tussen bedrijfsbelangen en familiebelangen. Jullie hebben de kinderen al op heel jonge leeftijd in het bedrijf betrokken?

Suzy: “Onze drie dochters zijn nu 26, 23 en 20 jaar. Eigenlijk namen we hen al in de Maxicosi mee naar de winkels. Souleika, onze oudste, heeft op de middel­bare school Latijn gestudeerd en is daarna onmiddellijk bij ons begonnen omdat ze dat echt wilde. Toen ze 15 was, hield ze voor en na school de krantenwinkel open als daar iemand ziek was. De kinderen zijn altijd heel sterk betrokken geweest bij alles wat we deden. Als we een winkel kochten bespraken we dat bijvoorbeeld steeds in het gezin, ook al waren de kinderen nog heel klein. En dan gingen we allemaal samen naar die winkel kijken. Onze kinderen kenden de cijfers, winstmarges, … Werken zit in onze genen. Ze werken elke dag, ook op zondag, net zoals ons. Af en toe nemen ze eens een dag vrij. Alleen onze jongste dochter Orfea studeert momenteel nog in Engeland. Maar ook zij springt in de vakanties bij. De oudste meisjes hebben een half jaar opleiding bij Carrefour gevolgd. Nu volgt ieder een aantal eigen winkels op. En als er echt iets is, springt iedereen bij.” 

De kinderen zitten niet in ons verhaal, het is hun eigen verhaal.

STERCK. Op een gegeven moment ontstaat de behoefte om formele afspraken te maken binnen de familie?

Raymond: “Toen er vriendjes bij de dochters kwamen, ontstonden een aantal vragen. Hoe ga je in het bedrijf met hen om? Betrek je ze bij je core business of niet? We hebben samen besloten om dat niet te doen. Van de andere kant moeten ze ook hun kansen krijgen en willen we hen graag goed ondersteunen vanuit de groep. Daarom starten we samen liever iets nieuws op waar ze zich dan volop in kunnen ontplooien. In de bedrijven die volle eigendom van ons zijn, zetelen alleen onze dochters in het bestuur. 

En dan moet je gaan kijken hoe iedereen op termijn kan samenleven binnen het bedrijf en samen kan besturen. Als ouders is het altijd je betrachting om dat zo goed mogelijk te organiseren en zo goed mogelijk voor te bereiden. We zijn samen naar voordrachten van VKW en andere instanties gaan luisteren. Daar kom je heel wat bekenden tegen. We werkten al met Patrick Dierick van Deloitte en hebben hem samen met Guy Jans gevraagd om het proces te begeleiden om tot een familiecharter te komen.”

STERCK. Hoe gaat dat praktisch in z’n werk? 

Suzy: “We zijn een aantal zaterdagen formeel rond de tafel gaan zitten. Iedereen heeft het altijd druk en je bent al vlug over de dagelijkse gang van zaken bezig. Het helpt dan dat een externe het gesprek leidt en voorbereid heeft. Zo kan je vraag per vraag bepaalde thema’s bespreken en erover discussiëren. Ook over meer delicate onderwerpen.” 

Raymond: “Het was voor ons interessant om over een aantal thema’s de mening van de kinderen te horen. Soms kan er trouwens een groter relationeel probleem ontstaan uit  iets kleins zoals iemand die een bestelwagen van de zaak leent, dan uit een investering van 5 miljoen euro. Guy Jans heeft vanuit zijn ervaring een aantal zaken op een rijtje gezet waarover we van gedachten gewisseld hebben.” 

Suzy: “Meestal kwamen de kinderen heel goed overeen, maar soms was er ook discussie. Orfea studeert bijvoorbeeld nog. Wanneer moet zij beslissen om in de zaak te komen? Daar hebben we echt over gediscussieerd. We hebben ook beslist dat van de eventueel toekomstige derde generatie, per familie­tak maar één kind in de raad van bestuur komt. Zo wordt de boom niet te groot. Het was heel waardevol om te horen hoe de kinderen over die thema’s denken. En ze vonden het zelf ook fijn.” 

Raymond: “Er waren thema’s waarin zij tot onze verrassing veel meer categoriek waren dan wijzelf. Ik denk dat het goed is om in een vroeg stadium met die materie bezig te zijn. Het is te laat om er pas mee te starten als er zich een probleem voordoet. Dan gaat het allemaal veel moeizamer. Nu kunnen de kinderen nog open discussiëren en liggen de zaken nog niet zo gevoelig.” 

Suzy: “Of iemand van de meisjes krijgt een ongeval en kan niet meer werken. Wat gebeurt er dan? Wordt ze uitgekocht of niet?  Daar is over gesproken. Het zijn zaken die hopelijk nooit aan bod komen, maar als het gebeurt dan hebben we al gediscussieerd over die zaken.” 

Raymond: “Je moet zo’n charter op zo’n moment kunnen vastnemen om te kijken wat je indertijd samen hebt afgesproken. Dan heb je toch een vorm van morele druk. Ze kunnen later nog beslissen om het anders te doen, maar er staat tenminste iets op papier.” 

Suzy: “We hebben ook afgesproken dat ze het familiecharter elke 5 jaar moeten herbekijken, als wij er nog zijn samen met ons. Staan we er nog achter of wordt het veranderd? Meningen kunnen evolueren hè. Het is een levend geheel.”

Ondernemers brengen hun kinderen beter op de hoogte van het reilen en zeilen van het familiebedrijf.

STERCK. Het familiecharter is voor jullie een aanzet om ook andere zaken onder de loep te nemen?

Raymond: “We zijn inderdaad nog niet aan het einde. We gaan op termijn ook moeten leren werken met een raad van bestuur of raad van advies en misschien met externe bestuurders erbij. Dat is een andere manier dan het vandaag gaat. Doordat de kinderen nu nog jong zijn, is er nog tijd. Maar je moet er wel aan beginnen. Je kan altijd iets aan de hand krijgen.” 

Suzy: “Eigenlijk hebben we zeven jaar geleden al een aantal formele stappen gezet door een aparte holding voor de kinderen op te zetten. De jongste was toen 12 jaar en er zijn toen een aantal afspraken vastgelegd.” 

STERCK. Is dit een stap die elke familiale ondernemer zou moeten zetten?

Raymond: “Ik heb ooit een mijnheer van 80 jaar in volle zelfvertrouwen horen verklaren dat hij zijn hele bedrijf nog zelf runde en de toekomstplanen uitstippelde terwijl zijn zoon langs hem zat. Die zat zelfs niet mee in het bestuur. Dikke chapeau dat die man dat kan en wil, maar met alle respect, we worden niet allemaal 100 jaar hè.”

Suzy: “We denken persoonlijk dat veel ondernemers hun kinderen beter op de hoogte kunnen brengen van het reilen en zeilen binnen het familie­bedrijf. Als je ouders een zaak hebben en je weet niet wat de inkomsten en uitgaven zijn en wat mogelijk is, dan kan je als kind ook geen perspectief zien. Ze moeten kunnen meegroeien. Dat is tenminste onze visie. We betrokken de kinderen al op heel jonge leeftijd en bespraken open alle cijfers. Maar dat zorgt er ook voor dat als we nu iets vragen, ze haast blindelings in de auto springen om een probleem op te lossen. Ze zitten niet in ons verhaal. Het is hun eigen verhaal.” 

Raymond: “Het moet natuurlijk ook lukken met je kinderen. Maar het zou spijtig zijn dat door je kinderen niet optimaal te betrekken, ze niet de mogelijkheden zouden zien die er zijn.”

Suzy: “Als je te lang wacht met je kinderen mee in de zaak te betrekken en het gaat goed met het bedrijf, dan bestaat op een gegeven moment ook de kans de ze willen instappen voor de centen. Dat is altijd een slechte motivatie. Er moet gewerkt worden, de rest komt dan wel vanzelf. Ze moeten intrinsiek gemotiveerd zijn en het graag doen. Onze kinderen bleven vroeger zelfs uit school om bij bepaalde onderhandelingen aanwezig te zijn. Op die manier hebben ze veel geleerd."

Er moet gewerkt worden, de rest komt dan wel vanzelf.