Jürgen Ingels is in België één van de absolute rolmodellen als serieondernemer. Samen met Michel Akkermans bouwde hij zijn Clear2pay uit tot een topbedrijf. Dat werd in 2014 verkocht voor 375 miljoen euro aan betalingsprovider FIS. Ingels herinvesteerde in meerdere technologiebedrijven en ligt mee aan de basis van een investeringsfonds dat 75 miljoen euro in kas heeft. Bert Baeck heeft het potentieel om ook zo’n rolmodel te worden. De jonge Oost-Vlaming bouwt met Trendminer een 'Google voor de industrie' en wist al tal van multinationals wereldwijd voor zijn product te winnen. De JCI Jonge Ondernemer van jaar Limburg én Vlaanderen staat nu voor de uitdaging om zijn bedrijf op te schalen en er een wereldwijde marktleider van te maken.
STERCK. Jürgen, je hebt Clear2pay in 2014 verkocht. Wat zijn momenteel je belangrijkste activiteiten?
Ingels: “We hebben het ‘private equity fonds' Smartfin Capital opgericht waarmee we intussen over 75 miljoen euro beschikken om investeringen te doen in financiële technologiebedrijven in Europa. Geen start-ups maar vooral scale-ups. Bedrijven die al 10 à 15 miljoen omzet halen en waarbij we aandelen krijgen in ruil voor geld. We gaan heel hands-on te werk gaan door hen te helpen met ons netwerk. Daarnaast heb ik zelf ook een nieuw bedrijf The Glue opgericht. Dat bouwt lagen boven de back-end-systemen van banken om deze te kunnen connecteren met de nieuwe front-end toepassingen zoals allerlei apps. In tegenstelling tot Clear2pay richten wij ons niet op de betalingen, maar op alle andere toepassingen binnen een bank. Daarnaast ben ik bezig met Eggsplore, dat gerund wordt door Wim Dewaele (oa. ex-iMinds). Het is een ecosysteem dat financiële technologie op de kaart wil zetten in Brussel. Alle technologie die de financiële industrie sneller, beter, efficiënter, goedkoper kan maken. En verder ben ik nog investeerder en/of bestuurder bij bedrijven zoals Materialise, Trendminer, Guardsquare, Itineris, … Dat is allemaal heel plezant.”
Ik tracht gewoon te helpen zonder veel tralala.
STERCK. Bert, waar sta je op dit moment met Trendminer?
Baeck: “We werken vooral voor de maakindustrie zoals Solvay, Total, Huntsman, Umicore, … op het domein IIOT (industrial internet of things). Die multinationals werken al jaren met sensoren die allerlei dingen meten en bijhouden. Wij optimaliseren die processen, reduceren de variaties, optimaliseren de kosten en verhogen het rendement aan de hand van ‘machine learning’ en patroonherkenning. We voorspellen aan de hand van plug & play-technologie dat problemen zich gaan voordoen. We zijn gespecialiseerd in big data voor tijdsreeksen. De focus ligt nu op de industrie maar we kunnen ook in veel andere sectoren van nut zijn.
Ons hoofdkwartier bevindt zich op de Corda Campus in Hasselt, maar we hebben ook vestigingen in Nederland, Duitsland en de VS (Houston). Vooral de VS wordt nu heel belangrijk. Het Midden-Oosten en Azië kijkt naar daar op het vlak van innovatie. De Europese maakindustrie is met 30 procent van de wereldmarkt misschien even groot maar te divers met al die verschillende talen, landen en wetgevingen. De VS heeft maar 1 taal, vormt 1 markt en is heel dominant. Als Europees bedrijf speel je wereldwijd niet mee als je in de VS niets kan betekenen. We hebben vandaag een 50-tal klanten wereldwijd en tekenen nu de eerste klanten in de VS. Ons groeiende netwerk helpt om daar deals te closen. Met de multinationals moet je contracten afsluiten in het land waar het hoofdkwartier zich bevindt.”
Land & expand
STERCK. Wat is jullie grootste uitdaging op dit moment?
Baeck: “In een traditionele sector, gerund door de oude garde, als jong bedrijf overwinnen. De multinationals hebben de voorbije decennia veel geld verdiend, maar lopen ten opzichte van andere industrieën achter inzake technologie. Als we onze echte visie voor de volgende 10 jaar op tafel zouden leggen, dan gaan ze vandaag lopen. We mogen dus niet te disruptief zijn maar moeten wel vernieuwend uitpakken om bij hen binnen te geraken. Daarbij moeten we opboksen tegen grote conglomeraten zoals een GE of Honeywell die misschien nog niet de technologie hebben, maar wel hun naam meehebben en over zoveel meer middelen beschikken. Daarom werken we via de strategie van ‘land & expand’. We trachten waarde op te bouwen om dan binnen de klant zelf op te schalen.”
Het Midden-Oosten en Azië kijken naar de VS qua innovatie.
STERCK. Jürgen, jij bent sinds twee jaar mede-investeerder en zetelt ook als bestuurder bij Trendminer?
Ingels: “Als je bestuurder bent moet je daar ook tijd voor willen vrijmaken en helpen met advies, contacten, financiering, aanpak en opzet, …. Ik tracht gewoon te helpen zonder te veel tralala. En als het niet goed is dan zeggen we het ook. Trendminer is actief in een heel grote markt waar nog veel moet gebeuren. Hun software heeft een sterke toegevoegde waarde. Vroeger brak iets en lag de fabriek stil. Nu kan men met big data op voorhand zien wanneer er zich problemen voordoen en proactief ingrijpen. Dat levert een enorme winst op. Trendminer is nu wel gestart in de petrochemische industrie maar het is ook toepasbaar in health, in banking, …
Het bedrijf was vanaf dag één heel sterk internationaal gericht. Er zijn ontzettend veel start-ups in België, maar slechts weinigen hebben direct de ambitie om internationaal te denken en zich te omringen met de juiste mensen. Dat is heel kapitaalintensief, maar mijn persoonlijke ervaring leert dat die visie en durf de belangrijkste stap is in het uitbouwen van een groter bedrijf. De meesten blijven te veel rond de kerktoren en willen eerst nog wat geld ophalen.”
Geld opbranden
STERCK. Bert, het is voor jou alles of niets?
Baeck: “Ik denk vrij wit-zwart op dat vlak. Er is geen middelmatigheid want dan heb je gefaald. Je kan misschien het geld dat je ingelegd hebt terugverdienen, maar dat is niet mijn ambitie. In die optiek is het inderdaad alles of niets.”
Ingels: “Als je dit doet, moet je de ambitie hebben om een wereldspeler te worden. Je tijd op de wereldbol is kort. Je kunt dus beter trachten om wat je doet goed te doen en er vol voor te gaan.”
Baeck: “Ik heb recent een voordracht gegeven voor een aantal CEO’s. Daar werd ik bijna weggelachen omdat we zoveel geld opbranden. Maar dat is ‘peanuts’ in vergelijking met productontwikkeling in de biotech of de farma. Zonder budget kan je geen B2B-softwarebedrijf bouwen dat wereldwijd mogelijkheden heeft. Je kan geen R&D betalen van consulting, zeker als er nog eens research bij komt kijken. Als je in onze branche organisch moet groeien, dan mis je gewoon de boot of ze pikken je ideeën.”
STERCK. Moet je in Silicon Valley zijn om funding op te halen?
Ingels: “Zeker voor start-up’s is dat overhypet. We hebben in België een serieuze inhaalbeweging gemaakt. Als je kijkt hoeveel fondsen er intussen zijn en hoeveel kapitaal er is… Je kunt perfect vanuit België een Google bouwen. We hebben de kennis, de mensen, de visie, … België is een heel goede testmarkt voor software. Alles is hier aanwezig. Bovendien zijn medewerkers hier tot de helft goedkoper dan in Silicon Valley. Het nadeel is vooral de Vlaamse mentaliteit waarbij veel mensen niet onder hun kerktoren weg willen. Voor de meeste West-Vlamingen is Brussel al ver, laat staan de VS of Azië. Het is hier moeilijk om iemand te vinden die zes maanden in Parijs wil werken.”
Voor je geld begint te verdienen moet je eerst door een diep dal.
STERCK. Het klimaat voor start-ups is nog nooit zo gunstig geweest?
Ingels: “Toen ik 15 jaar geleden startte was er letterlijk niets. Ik heb geld gekregen van mijn vrienden op café om Clear2pay op te kunnen starten. Zeven jaar geleden hebben Wim Dewaele en ik de portal startups.be opgezet met privémiddelen. Dat was een pril begin. De laatste jaren is de barrière om een start-up te beginnen aanzienlijk verminderd en ook de overheid is op de kar gesprongen. Als je je focust op iets en je bouwt het uit dan kan je echt wel tot resultaten komen. Ook in België. Al wordt de startup-scène tegenwoordig overroepen. Sommige starters worden behandeld als rocksterren zonder dat ze effectief al iets bewezen hebben.
In België is er momenteel vooral te weinig geld voor bedrijven die de stap naar 10 tot 15 miljoen euro omzet moeten maken en van enkele tientallen naar honderden medewerkers willen groeien. Dan heb je tientallen miljoenen euro nodig. Er zijn vandaag zeer weinig fondsen in Belgie die pakweg 50 miljoen euro in één bedrijf kunnen investeren om dat verder uit te bouwen. De grootste fondsen beschikken maar over een paar honderd miljoen euro. Je ziet nu meer en meer bedrijven die echt fantastische technologie hebben, maar die zodra ze 5 tot 7 miljoen euro omzet halen opgekocht worden door grote spelers wereldwijd. Dat is heel jammer. Onze maatschappij heeft die bedrijven in hun opstartfase ondersteund en risico’s helpen nemen. Maar op het moment dat het interessant begint te worden, gaan anderen met de vruchten lopen. We zouden vanuit België en Europa fondsen moeten samen gooien zodat je pakweg een miljard euro beschikbaar hebt om een aantal scale-ups op alle mogelijke domeinen te ondersteunen.”
Snelheid maken
STERCK. De uitdaging voor een scale-up zit ook in de medewerkers?
Baeck: “Van 30 naar 50 medewerkers vraagt een andere structuur. Je hebt dan een middelmanagement nodig en moet buiten de landsgrenzen actief zijn. Die stap zetten we nu met Trendminer. We zijn nu met 35 en willen dit jaar verdubbelen in het aantal boekingen. Als dat lukt hebben we ook dubbel zoveel mensen nodig. Maar je moet natuurlijk eerst verkopen.”
Ingels: “Je hebt echt een heel specifiek profiel van medewerkers nodig. Daarop mag je niet toegeven. Als je je omringt met mensen die niet echt top zijn, ga je je kans op succes hypothekeren. Zeker het team van 5 tot 10 mensen die nauw met je samenwerken is cruciaal. Je betaalt hen beter 15.000 euro per maand en haalt daarvoor een miljoen euro extra op, want na zes maanden brengen die mensen hun eigen geld op. Je hebt die ervaring nodig omdat je de tijd niet hebt om zelf ervaring op te doen. Tijd is tegenwoordig het kostbaarste goed. Je kan tijd niet comprimeren. Als je met mensen werkt die nog door een leerfase moeten, dan verlies je teveel tijd. Je moet de snelste zijn op de markt.”
Baeck: “Het verschil tussen een gewone manager en een goede is een factor 10. Iemand die iets oppakt, die iets oplost, de ‘can-do mentaliteit’. Je hebt die mensen nodig zodat je niet alles zelf moet doen en kan groeien.”
STERCK. We moeten durven de allerbeste zijn?
Ingels: “Toen ik studeerde had ik allemaal goede cijfers en slechts één zes. Mijn ouders focusten vooral op die zes die beter moest. Dat is typisch Vlaams. Erop focussen om de middelmaat te zijn. Niet verbeteren wat goed is, maar wel de slechte zaken omhoog trachten te trekken. Je moet tegenwoordig het omgekeerd doen, omdat je kwaliteiten moet hebben waarin je beter bent dan een andere. Dat kan je alleen door 10.000 uren te investeren in iets waar je goed in bent. Focus je op je kwaliteiten om daarin de beste van de wereld te worden. En zoek voor andere zaken samenwerking met anderen. Zo maak je een topbedrijf.”
Baeck: “Dat is de 10.000 uren-regel zoals beschreven in het boek Outliers van Malcolm Gladwell hè. De Beatles hadden 10.000 uren gerepeteerd en in kleine kroegjes gespeeld tot ze subliem samen konden spelen. Daarna zijn ze doorgebroken. Je moet echt zo lang iets doen om het goed te kunnen. En om dat te kunnen moet je er al van in je jeugd mee bezig zijn. Dat is met sport hetzelfde. Het boek stelt zelfs in vraag of talent bestaat. Je doet iets graag en daarom heb je talent.”
STERCK. Hoeveel scale-ups zoals Trendminer zijn er momenteel in België?
Ingels: “Maximum een twintigtal”.
Baeck: “Showpad staat daarvan het verste.”
Ingels: “Die hebben ook 50 miljoen opgehaald. Collibra is ook een hele mooie. Ik vind dat één van de Belgische parels, maar ze zijn niet echt gekend. Ook Guardsquare is zo’n mooie Belgische speler. Google, Apple, Facebook, Alibaba, … ze zijn allemaal klant bij Guardsquare, maar er is geen kat die dat weet.”
Baeck: “Die scale-ups volgen bijna allemaal hetzelfde patroon: een kleine speler tegen een heel dominante markt. Ze moeten eerst ‘thought leader’ worden: in de markt geaccepteerd worden omwille van hun visie. Daarna moeten ze via marketing overal gezien worden en spreken, om dan stap voor stap klanten te binden en op te schalen.”
STERCK. Waar komt het bij Trendminer nu op neer?
Baeck: “We hebben heel mooie klantenreferenties, maar we moeten nu trachten om ze te ‘monetizen’. We hebben de markt gepenetreerd en met de waarde die we stap voor stap aantonen moeten we bij klanten zoals een BASF van één locatie naar alle locaties kunnen gaan. Verkopen in de diepte. Dan ga je maal 300. Het mag alles kosten om dat nu te realiseren.”
Ingels: “Het gaat ook om geloofwaardigheid. Je moet eerst 5 tot 10 klanten hebben om dan de 11e veel gemakkelijker binnen te halen. Die eerste klanten zijn heel moeilijk.”
STERCK. In hoeverre wordt winstgevendheid belangrijk?
Baeck: “Als onze raad van bestuur wil dat we op het einde van het jaar winstgevend zijn, dan zijn we dat. Dan snijden we in de kosten, gaan we lean handelen en organisch verder surfen tot een middelmatig bedrijf. Maar dan zullen we waarschijnlijk de boot missen. Als je 1 miljoen euro uitgeeft waardoor je je inkomsten verdubbelt, en je geeft dan nog eens 2 miljoen uit waardoor je nog eens verdubbelt, dan groei je veel sneller.”
Ingels: “We waren met Clear2pay alleen de laatste 2 jaar winstgevend, maar toen waren we ook serieus winstgevend. Daarvoor maakten we tot 6 miljoen euro verlies per jaar. Uiteindelijk genereerden we een omzet van 100 miljoen per jaar en haalden we 30 tot 40 miljoen euro ebitda. Zo maak je alles goed op 2 jaar tijd. Voor je cash begint te verdienen moet je eerst door een diep dal. Dat is voor alle grote tech-bedrijven zo. Al moet je er wel voor zorgen dat als je 10 of 20 miljoen euro nodig hebt, je dat eerst hebt voor je het begint uit te geven. Anders moet je terug de markt op en word je geplukt.”
STERCK. Gaat Trendminder nog kapitaal nodig hebben?
Baeck: “Dat kan ik echt niet zeggen. Er moeten maar enkele van onze grote klanten de samenwerking flink uitbreiden en dan kunnen we zonder kapitaal. Maar als we nog sneller willen groeien en de internationale druk groeit, dan hebben we extra kapitaal nodig.”
Meerwaardebelasting
STERCK. België blijft een kmo-land?
Ingels: “Succesvolle kmo’s worden verkocht voor ze erin slagen om een multinational te worden. Of ze krijgen een bod dat ze niet kunnen weigeren. Het beslissingscentrum verhuist dan naar het buitenland. Al is dat niet noodzakelijk slecht. Clear2pay is gekocht door een Amerikaans bedrijf. Intussen zijn ze op twee jaar tijd al bijna verdubbeld qua werkgelegenheid, en is hun Europese hoofdkwartier in Brussel verstevigd. Dat is toch fantastisch?
Ik kan me wel opwinden over de meerwaardebelasting waarvan men nu spreekt. Dat is je reinste idioterie. Je onderneemt om je bedrijf op te bouwen, omdat je iets wil verwezenlijken en dromen wil nastreven. Om je te amuseren. Dat doe je niet om geld te maken. De meeste ondernemers die ik ken nemen 80 procent van het geld dat ze verdiend hebben en investeren dat in allerlei nieuwe zaken. Net zoals ik dat doe. Dat wordt vreselijk onderschat.
Als ze die meerwaardebelasting gaan doordrukken dan duurt het 5 minuten voor mijn bedrijf in China of Amerika staat. En België heeft er niets meer aan. Voor elke ondernemer die je zo verliest moet je er honderd andere hebben die zo onnozel zijn om alle risico’s te nemen en op te starten. Als je mislukt moet je de rest van je leven terugbetalen. Maar daar kijkt men niet naar. Ik snap dat niet.”
STERCK. Bert, je focust nu sterk op de VS, ben je zelf ook veel ter plaatse?
Baeck: “Twee weken per maand. Ik ben vooral bezig om er mensen te zoeken en klanten te bezoeken. Het is de bedoeling om mezelf meer en meer misbaar te maken zodat ik me kan focussen op de grote deals. Ik heb een visum van 5 jaar en intussen ook een Nederlander die bij ons werkt en de organisatie in de VS zal trekken. Je moet je beste mensen durven plaatsen op de meest cruciale plaatsen.”
STERCK. Heeft het behalen van de JCI-Award je iets bijgebracht?
Baeck: “Toch wel. JCI is vooral internationaal bekend, ook in de VS. Mensen zoals een president Clinton waren JCI’ers hè. Dat helpt wel. Er zijn wereldwijd misschien 2 miljoen jonge ondernemers aangesloten bij de organisatie. Je durft daardoor je verhaal te brengen. We hebben dat wel uitgespeeld in de media en het helpt om je geloofwaardigheid op te bouwen. We zijn fier op wat we aan het bouwen zijn. Je moet daar bescheiden in zijn, maar je moet ook durven uitspreken dat je bijvoorbeeld de Google voor de industrie wil worden. Je moet groot durven presenteren, ook al heb je vandaag maar een deel gebouwd. Een Belg maakt een product en zegt dat het nog lang niet af is wanneer hij het verkoopt. Een Amerikaan verkoopt gewoon iets op papier.”.