Krachten bundeling

De bedrijven UCare, Tobasco en Service Net hebben de afgelopen jaren vanuit hun Limburgse thuisbasis een mooi aandeel veroverd in de brede Belgische markt. Aandeelhouders Louis Kemps, Luc Lormans en Koen Janssen waren al langer financieel en operationeel met elkaar verbonden. Nu hebben ze hun bedrijven, samen met het nieuwe broertje SalesForYou, onder één gemeenschappelijke holding Itzu (lees ‘It’s You’ ) gebracht. De ambities liggen hoog. Meer dan 75 miljoen euro omzet en 2.000 medewerkers in 2020.

Elk van de vier werkmaatschappijen heeft een eigen voorgeschiedenis. Ucare is ontstaan uit Encare dat in 2002 organisaties zoals Gekoli, Gedilo en het kinderbijslagfonds KBL onder één noemer bracht. In 2007 verkocht Louis Kemps, op dat moment de enige eigenaar, het bedrijf aan Mensura (gespecialiseerd in preventie, veiligheid en gezondheid). Hij zetelt er nog steeds in de raad van bestuur. 

Als je medewerkers laat groeien in wat ze goed zijn, wordt jouw organisatie automatisch beter.

 

Louis Kemps splitste de outplacementactiviteiten af in een nieuwe vennootschap en nam Koen Janssen aan boord als aandeelhouder, met de bedoeling om te groeien naar een 50/50-verhouding. Ucare was geboren. De gedreven ondernemers namen er meteen ook loopbaanbegeleiding bij. “We waren daarmee de eerste in België”, blikt Louis Kemps terug. “Koen had een ESF-project binnengehaald voor loopbaanbegeleiding en we mochten direct 450 mensen per 2 jaar begeleiden.” 

De beslissing van de Vlaamse regering dat elke Vlaming recht krijgt op één keer loopbaanbegeleiding in de zes jaar, blies flink wind in de zeilen van Ucare. En wie outplacement en loopbaanbegeleiding zegt, is vaak ook in één adem bezig met assessment en development. “Doordat de personeelsverantwoordelijken ons aanspreekpunt vormden, kwamen we terecht bij werving en selectie. We zijn hiervoor intussen ook aangesteld als partner voor Jobpunt Vlaanderen. Zo is Ucare stapsgewijs uitgebouwd in verschillende specialisaties. En er is ook de Ucare Academy waarin we training en coaching voorzien op basis van de competenties van mensen. ‘Strength based’ noemen we dat. Te dikwijls focust men op wat mensen minder goed kunnen om dat op te trekken tot een Olympisch minimum. Maar heel wat studies leren dat je beter kan inzetten op de sterktes en kwaliteiten van je medewerkers. Als je ze laat groeien waar ze goed in zijn, gaat je organisatie er automatisch ook beter van worden.”

 

Marktleider loopbaanbegeleiding

Koen Janssen: “Volgens de statistieken van VDAB zijn we met Ucare marktleider voor loopbaan­begeleiding. We begeleiden meer dan 2.000 mensen per jaar over heel Vlaanderen. Outplacement doen we nationaal en zelfs een stukje internationaal doordat we een onderdeel vormen van Career Partners International (CPI). Daarmee zijn we in 48 landen actief. We hebben ook een dochterbedrijf Ucare.nl dat met een 12-tal kantoren de Nederlandse markt bestrijkt. In België hebben we meer dan 100 steunpunten waar we mensen kunnen opvangen. Voor outplacement en loopbaanbegeleiding is het heel belangrijk dat we in de nabijheid van de mensen zijn, zodat ze zich niet ver hoeven te verplaatsen. Het is trouwens een misvatting dat mensen die in loopbaanbegeleiding gaan zich extern willen profileren. Dat geldt slechts voor 20 procent van de gevallen.”

STERCK. Jullie zijn voor outplacement nu ook aangesteld voor het paritair comité 200 Cevora. Wat betekent dat?

Louis Kemps: “Dat is het paritair comité met het grootste aantal medewerkers en dus ook de grootste tender op dat vlak in België. We kunnen nu alle outplacement-opdrachten doen voor mensen die in dat paritair comité tewerkgesteld zijn zonder dat ze dat zelf hoeven te betalen. Concreet kunnen we daardoor op jaarbasis een 400-tal outplacement-opdrachten extra invullen. Het levert ons meteen een unieke instroom van profielen op."

STERCK. In 2009 is het verhaal van Ucare en uitzendkantoor Tobasco samengekomen?

Kemps: “Koen en ikzelf kwamen rond die periode in contact met Luc Lormans die samen met Karin Van De Velde al met Tobasco bezig was. Ze hadden een groeistrategie en zochten een externe partner. We zijn samen begonnen om de aanwezigheid van Tobasco nationaal uit te bouwen, gefocust op een aantal specialisaties: call-service, de voedingssector, event & security en payrolling. 

Janssen: “Onze USP is dat we focussen op het aanleveren van kwalitatieve medewerkers door op bedrijventerreinen zelf aanwezig te zijn in plaats van op dure locaties in winkelstraten passanten aan te trekken. Zo kunnen we geïnteresseerde arbeidskrachten direct naar de bedrijven laten gaan. En het is ook kostenefficiënt. We scoren qua opkomst hoger dan 95 procent wat ongezien is in de sector. We slagen erin om intrinsiek gemotiveerde mensen aan te leveren. Enkel met onze vestiging aan het Dusartplein in Hasselt zitten we niet tussen de bedrijven. Maar dat is historisch zo gegroeid. Het is een beetje onze ‘flagship store’.

We zijn momenteel aanwezig in de markt met 11 kantoren in Namen, Luik, Sint-Truiden, Hasselt (2), Houthalen, Diest, Geel, Antwerpen, Beveren en Waregem. We dekken nog maar enkele delen van het land niet af: een deel van Wallonië en een deel van het Brussels Gewest. Maar dat staat nog op de planning.” 

STERCK. Ook hierin speelt jullie ‘strength based filosofie’ een rol?

Kemps: “We hanteren die ook voor onze eigen mensen. Daardoor kennen we weinig personeelsverloop en halen medewerkers betere resultaten dan je gemiddeld mag verwachten. Het leidt tot een hogere klantentevredenheid. Bij Ucare hebben we een Qfor-label gehaald met 100% klantentevredenheid. Dat is te danken aan het feit dat onze eigen mensen dagelijks boven zichzelf uitstijgen.”

Schoonmaak en dienstencheques

STERCK. Een derde tak van de nieuwe groep is Service Net en alles wat met schoonmaak, dienstencheques en facilitaire diensten te maken heeft?

Luc Lormans: “We zijn in de markt actief sinds 1996, intussen in heel Vlaanderen en ook in Brussel Hoofdstedelijk gewest. Service Net staat in voor schoonmaak en diensten, Service@Home voor thuishulp met dienstencheques en Service Support voor ruitenwassen. We zijn sterk gespecialiseerd in de voedingsindustrie en de farma. Tot nu toe zijn we altijd organisch gegroeid, maar recent hebben we een eerste acquisitie gedaan in West-Vlaanderen. Daar hebben we zowel schoonmaakbedrijf Tuliep als dienstenchequebedrijf Ama overgenomen. Het deel van Vlaanderen achter de Kennedytunnel en het viaduct van Vilvoorde is niet meer efficiënt te bedienen vanuit Limburg. Daar hebben we nu een oplossing voor. Onze omzet in schoonmaak bedraagt ongeveer 17 miljoen euro. Voor de dienstencheques wordt dat dit jaar 6,5 miljoen euro.”

Nieuwe holding Itzu

STERCK. Hoe is het idee van een overkoepelende holding gegroeid?

Kemps: “De samenwerking binnen Tobasco liep goed. Daar was Karin Van De Velde nog mee aan boord als aandeelhouder. Omdat wij graag wilden groeien met het bedrijf en zij liever wilde verkopen, hebben we haar in goede verstandhouding uitgekocht. Tegelijk had Luc Lormans zijn mede­oprichter en mede-aandeelhouder bij Servicenet Dirk Blanckaert, volgens onderlinge afspraak uitgekocht. We kwamen tot de conclusie om het hele verhaal met drie verder te zetten, en hebben vervolgens alle werkmaatschappijen gewaardeerd en onder de nieuwe holding Itzu gebracht. Daarvan zijn wij drie de enige aandeelhouders.” 

STERCK. Jullie kunnen meteen genieten van een aantal schaalvoordelen?

Kemps: “Een aantal stafdiensten die we tot nu toe apart organiseerden kunnen we samenbrengen, zoals de financiële cel, marketing, HR, aankoop, … Daardoor gaan de werkmaatschappijen een kostenreductie ervaren. Maar de huidige merknamen zijn wel sterke merken die we laten bestaan omdat ze hun kracht in de markt bewezen hebben. Ze krijgen de baseline ‘powered by Itzu’ en zullen structureel één geheel vormen.” 

Lormans: “Al onze diensten zijn uiteindelijk aan elkaar gerelateerd en draaien rond HR en ‘soft services’. De verschillende bedrijven zijn perfect complementair aan elkaar. Door de kruisbestuiving binnen de groep kunnen we een waaier van diensten en oplossingen aanreiken. Bovendien komen we met onze activiteiten dikwijls bij dezelfde verantwoordelijken. Die hebben vaak vragen rond verschillende van onze oplossingen en kennen ons dan al van één of meerdere specialisaties. We organiseren nu meetings met de commercieel verantwoordelijken om die cross-selling uit te bouwen.” 

STERCK. Jullie hebben intussen ook een vierde tak: SalesForYou?

Kemps: “Dat is een compleet nieuwe activiteit waar Jan Willems de kar trekt. Het businessmodel klopt perfect. SalesForYou helpt bedrijven en organisaties om hun hele verkoopsorganisatie te organiseren van A tot Z. Van coaching, tot verkoopsanalyses, het aanleveren van verkopers, de training of het zelf doen van de verkoop. We hebben al een aantal grote klanten voor ons kunnen winnen.”

Gebrek aan hiërarchie en zelfrelativering zijn hier absolute bedrijfswaarden.

75 miljoen euro

STERCK. Itzu heeft als groep grote ambities?

Janssen: “We willen tegen 2020 minimaal 75 miljoen omzet halen en doorgroeien naar meer dan 2000 werknemers. Al is onze echte doelstelling eigenlijk niet cijfergericht. We willen in de eerste plaats onze klanten nationaal kunnen bedienen en hen volledig kunnen helpen met een totaalaanbod. Daarnaast willen we onze klanten aan ons binden door er heel tevreden klanten van te maken. We hebben de mogelijkheden om als er zich opportuniteiten voordoen overnames en acquisities te doen. Zowel in België als daarbuiten.” 

Kemps: “We zijn aanzienlijk sneller gegroeid dan het marktgemiddelde. Onze focus ligt op retentie van klanten en medewerkerstevredenheid en dat genereert interne groei. ‘Empowerment’ vinden we belangrijk. Onze slogan is niet voor niets ‘Yes you can’. We geloven dat als mensen de kans krijgen om hun competenties verder te ontwikkelen, dit de bedrijfsprestaties ten goede komt.” 

STERCK. Gaat het ook lukken om die filosofie in een sterke groeifase overeind te houden? 

Janssen: “Persoonlijk vond ik het 3 tot 4 jaar geleden moeilijker dan nu. Tegenwoordig kunnen we onze mensen perspectieven en doorgroeimogelijkheden bieden. Dat helpt ook om sterke profielen aan te trekken. We werken met gedreven jonge mensen. En we kicken niet op titels of hiërarchie. Gebrek aan hiërarchie en zelfrelativering, dat zijn absolute bedrijfswaarden. En we lachen veel. Dat is belangrijk. Natuurlijk zijn er al wel eens discussies, ook onder elkaar, en dat moet ook.  Maar mensen die bekwaam zijn, kunnen bij ons hun kansen grijpen.”

Kemps: “Uiteraard is er wel een operationele taakverdeling. We hebben alle drie een coördinerende rol. Luc is bezig met alles wat met cleaning en dienstencheques te maken heeft, Koen met Tobasco, ikzelf met Ucare en SalesForYou, en op groepsniveau met de juridische materie en het acquisitiebeleid.” 

Consolidatiegolf

STERCK. De beweging die jullie maken kadert binnen een grotere consolidatiegolf in jullie sector?

Lormans: “Bij de dienstencheques en in de schoonmaaksector ben je aangewezen op schaalgrootte. Er zijn heel veel kleine bedrijfjes opgestart maar die verdwijnen bijna allemaal. De marges zijn heel beperkt. De prijzen staan constant onder druk. Je moet volume halen om efficiënt en meer rendabel te kunnen werken. En in het dienstenchequeverhaal heeft de wetgever de touwtjes stevig aangetrokken, waardoor ook daar veel kleintjes ertussenuit vallen.” 

Janssen: “Klanten die nationaal en soms internationaal georganiseerd zijn, willen maar één leverancier die geografisch overal actief is. Vanaf nu kunnen we dat garanderen. En de arbeidsmarkt wordt meer flexibel.  Meer en meer kmo’s laten na een aantal ervaringen hun werving en selectie liever over aan een partij die dat elke dag professioneel doet. In de proefperiode bedraagt de opzeg nu 10 dagen. De kost van een maand uitzend­arbeid ligt een stuk lager. Starten via een interim-contract wordt meer en meer de gewoonte. Ook voor hogere profielen zoals ingenieurs, laboranten, … Veel jonge mensen vinden het een goede manier om ervaring op te doen. Sommige uitzendkrachten willen zelfs bewust een tijd op projectbasis blijven werken. En ook het eenheidsstatuut speelt een belangrijke rol.”

Lormans: “We staan zelf elke dag tussen de mensen en zijn heel toegankelijk. Dat houdt iedereen scherp en boezemt vertrouwen in. En tegelijk houden we op die manier de vinger aan de pols.”

Janssen: “Als medewerkers aan ons vragen wat wij ervan vinden, dan vraag ik altijd eerst wat zij zelf de beste oplossing vinden. En in 90 procent van de gevallen volgen we dat advies ook. Dat geeft het managementteam het gevoel dat ze veel betekenen en niet enkel moeten uitvoeren wat de eigenaar zegt.” 

Kemps: “Het sluit aan bij het ‘strength based’-verhaal. Iemand die dagelijks de job doet weet het best hoe en wat je kan verbeteren. En er is altijd een kleine marge tot verbetering. Ze moet niet te groot zijn, maar het houdt je wel scherp.”.