Dat we momenteel een climax bereiken omtrent de overdracht van familiebedrijven, is voor de meesten geen nieuwsfeit meer. De media bulken van de berichten dat één op vier familiebedrijven zal worden overgedragen binnen een termijn van vijf jaar. Menig bedrijfsleider laat zich dan ook adviseren om deze overdracht zo (fiscaal en juridisch) optimaal mogelijk te laten verlopen. But what's next?
Als we even verder kijken dan deze turbulente tijd van overdrachten, stellen we vast dat weldra ongeveer één op vier familiebedrijven zal worden geleid door de volgende generatie, ofwel de ‘Next Generation’. De vraag die men zich dan moet stellen is: beschikt deze nieuwe lichting ook over voldoende slaagkansen om het bedrijf niet enkel succesvol over te nemen maar ook om het succesvol voort te zetten?
Professionaliseren, wie durft?
Een simpele verderzetting van de zaak met behoud van het status quo zal de dag van vandaag in een snel wijzigende economische context helaas op weinig meeval kunnen rekenen. De uitdaging voor de ‘Next Gen’ zal dan ook zijn om hun familiebedrijf verder te ontwikkelen en te professionaliseren. Wetende dat een familiebedrijf typisch bestaat uit de facetten Eigendom – Bedrijf – Familie, moet professionalisering op elk van deze vlakken worden nagestreefd om succesvol te blijven.
Eigendom
Wanneer het familiebedrijf wordt overgedragen aan meerdere kinderen, is het een professionele must om een aantal afspraken rond eigendom op papier vast te leggen. Dit is absoluut zo wanneer niet alle kinderen actief zijn in het bedrijf. Een aandeelhoudersovereenkomst is hiervoor het aangewezen instrument. Hiermee voorkom je familiale disputen in de toekomst en wordt de continuïteit van het familiebedrijf gewaarborgd.
Bedrijf
Men kan niet verwachten dat onze ‘Next Gen’ bedreven is in alle facetten van het ondernemerschap. Een ervaren én extern klankbord kan de jonge eigenaar-ondernemer begeleiden in de operationele en strategische professionalisering van zijn bedrijf. Concreet krijgt dit vorm in een actieve raad van bestuur (of raad van advies), die tevens bevolkt wordt door enkele externe bestuurders. Een onafhankelijk en objectief bestuursorgaan effent zo de weg voor verdere bedrijfsprofessionalisering.
Familie
De familiale sfeer is hét onderscheidend element tussen het familiebedrijf en andere bedrijven. Familiale belangen en verwachtingen doorkruisen hier vaak de bedrijfsbelangen. Hoewel dit niet per definitie nefast moet zijn, creëert het natuurlijk wel een extra voedingsbodem voor (belangen)conflicten. Het is daarom noodzakelijk dat familieleden hierop anticiperen en een aantal basisspelregels vastleggen. Het heeft geen zin dat men vanuit utopische gedachtegang tracht om àlle conflicten te vermijden, maar, men moet wel proberen te vermijden dat ze escaleren en het bedrijf schaden. Dit kan men bereiken door vooraf een vaste ‘werkwijze’ of ‘oplossingsprocedure’ af te spreken waarop familieleden, in conflictueuze tijden, kunnen terugvallen. Aangezien deze afspraken veel verder gaan dan puur eigendom en bedrijf, biedt het familiecharter hier een oplossing op maat.
Uiteraard strekt het professionaliseringstraject zich nog verder uit dan wat hier aan bod komt. Maar het zou al getuigen van een gedurfde stap van de familiale opvolger om zich hieraan te wagen.