Het vooruitdenken van Groep Hendriks

Florerende familiebedrijven zijn vaak lerende organisaties. Ze verbeteren voortdurend hun eigen organisatie en werken aan innovatie om de eigen toekomst te maken. Taxi Hendriks uit Overpelt is daar een mooi voorbeeld van. De familie Hendriks diversifieerde door de jaren heen haar activiteiten van rolstoelvervoer naar een groep van bedrijven die nationaal actief zijn in een aantal specifieke niches van personenvervoer. Vooruitdenken zit in de genen van het bedrijf verankerd. 

“Vorig jaar is het vijftig jaar geleden dat mijn vader Henri Hendriks gestart is met de gekende autorijschool Hendriks”, licht Jan Hendriks de geschiedenis toe. “In 1985 werd de rijschool opgesplitst naar de tweede generatie toe. Mijn broer Wim en ik zijn in het noorden van Limburg en een deel van de Kempen verder gegaan, onze zus Linda heeft zich op Midden-Limburg toegelegd. 

 

In 1987 vroeg een neef die in de MS-kliniek van Overpelt werkte, of we geen vervoersprobleem voor hun ­patiënten konden oplossen. Wim en ik zijn dan met twee minibusjes aangepast voor rolstoelvervoer begonnen onder de naam Taxi Hendriks. Dat ging als een lopend vuurtje rond in het wereldje van revalidatiecentra en zieken­huizen. Melsbroek was al snel de tweede klant. We konden er meteen met 7 voertuigen starten. Ons wagenpark en personeelscontingent groeide daarna exponentieel omdat we steeds trachtten om vriendelijkheid, veiligheid, netheid en een degelijke organisatie waar te maken. 

In 1995 zijn we in de Gentse regio gestart met een aparte vennootschap van waaruit we Oost- en West-Vlaanderen konden aansturen. De Antwerpse regio volgde uiteindelijk  in 2000 en zo waren we over heel Vlaanderen actief. Intussen kregen we ook vraag om grotere groepen te vervoeren. Zo is Hendriks Autocars gestart voor de voertuigen groter dan 8+1 en voor luxueuze bussen, allemaal toegankelijk voor rolstoelen. En uiteindelijk volgde in 2010 Jumet onze vijfde en eerste Waalse vestiging. Van daaruit bedienen we de Waalse regio.”

STERCK. In 2000 zijn jullie in een nieuwe niche gestart?

Jan: “De belbussen van De Lijn moeten altijd rolstoeltoegankelijk zijn. Dat is onze expertise en zo is de Lijn in 2000 bij ons uitgekomen om een aantal routes te verzorgen. Intussen zijn we onder meer in de regio Gent, Melsbroek en Antwerpen pachter voor De Lijn en hebben we ook een aantal echte lijnbussen op de weg.” 

STERCK. Jullie hebben al snel een aantal andere familieleden bij de groei betrokken?

Jan: “Mijn broer en ik konden die expansie niet alleen aan. Hans De Schutter was met een nicht van ons getrouwd en was er al van in het begin bij. Hij was afkomstig van de regio Aalst, is er terug gaan wonen, en heeft de groei in Melsbroek geleid. Een andere neef Jan Gijbels deed vakantiewerk in het bedrijf, is er zo ingerold en verantwoordelijke voor Gent geworden. Zij hebben mee aan de kar van de expansie getrokken. Mijn zoon Steve is tien jaar geleden in de zaak gekomen toen we een nieuwe verantwoordelijke voor Antwerpen zochten. Hij kende het bedrijf natuurlijk al van kindsaf, maar ik heb me niet met zijn sollicitatie gemoeid toen hij zich kandidaat stelde.”

Management buy-out

STERCK. In 2014 is het via een management buy-out (MBO) tot een opsplitsing gekomen?

Jan: “Er moet naar de toekomst gekeken worden wil de derde generatie verder kunnen. We hebben een bemiddelaar gezocht en veel gesprekken gevoerd. Ook met mijn dochter Hanne die toen laatstejaars student handelsingenieur was en in tegenstelling tot mijn andere dochter wel in het familiebedrijf wilde komen. 

Uiteindelijk zijn we in december 2014 tot een akkoord gekomen en hebben we een opsplitsing gemaakt. Mijn broer Wim zal de rijschool verder uitbouwen. Steve, Hans, Jan Gijbels en ikzelf zullen Taxi Hendriks verder voortzetten. Hanne is dan na een korte tussenstop bij PwC ook in het bedrijf gekomen. Ze heeft de verantwoordelijkheid over financiën van Wim overgenomen.”

Diversificatie

STERCK. Jullie zijn al snel met een diversificatiestrategie begonnen?

Steve: “We rijden veel voor instellingen die afhankelijk zijn van het RIZIV. Dan is het beter om je risico te spreiden. We zijn gaan zoeken naar alternatieven. Werken voor De Lijn was daar één van. Maar we hebben dit ook gevonden in speciale projecten voor grote klanten. Zo zijn we op de luchthaven van Zaventem actief voor AviaPartner, voor wie we het vervoer voor de vliegtuigbemanningen verzorgen. En we doen in de drie Belgische Zeehavens ook het vervoer van loodsen voor het Vlaamse Loodswezen. Daarbij zorgen we steeds voor een oplossing op maat van de klant. We proberen mee te denken en onze organisatie zo af te stemmen dat we zijn of haar problemen kunnen oplossen. Dat is voor mij de essentie van een lerende organisatie.”  

Jan: “We doen ook de volledige ombouw van onze voertuigen zelf. Daardoor kunnen we snel en goed op de noden van de markt in spelen. We hebben die ervaring. De markt evolueert en als bedrijf doen we dat ook. Zo werkten we vroeger heel veel voor revalidatiecentra en nu bijvoorbeeld meer voor mutualiteiten en dagcentra. Je kan niet enkel op één paard wedden en moet vooruit kijken.”

Steve: “Zo zijn we ook bij het liggend vervoer uitgekomen. Dat is een heel aparte niche. Gelijktijdig met de MBO hebben we in het Gentse een bedrijf met vijf ziekenwagens kunnen overnemen. Dat zetten we nu in de markt onder de naam H-Ambu. Zodra we dat goed in de vingers hebben, willen we het uitbreiden naar de andere vestigingen. Onze doelstelling is om ons als partner naar voor te schuiven bij grote ziekenhuizen doordat ze met alle mogelijke personenvervoer bij ons terecht kunnen: zowel zittend, rolstoel als liggend.” 

Lerende organisatie

STERCK. Wat betekent ‘lerende organisatie’ voor jullie?

Steve: “Dat zit zoals gezegd voor mij vooral in het proberen mee te denken op maat van de klant. Zowel in het zoeken van een oplossing voor zijn probleem als gedurende de uitvoering zelf. We zijn bijvoorbeeld heel flexibel in het inzetten van grote voertuigen of het inzetten van een bijkomend voertuig of de organisatie van aparte ritten.” 

STERCK. Jullie zijn flink gegroeid. Brengt dat niet langere beslissingslijnen en minder flexibiliteit met zich mee? 

Steve: “We werken eigenlijk redelijk decentraal. Elk directielid is verantwoordelijk voor een bepaalde vestiging en het plaatselijke personeel. De lijnen blijven daardoor kort. We hebben ook nauwelijks personeelsverloop. Dat zorgt voor een goede dienstverlening. Rolstoelvervoer is niet zomaar even chauffeur spelen. Onze mensen gaan de klanten op de zesde verdieping halen, helpen eventueel hun jas aandoen, …"

Jan: “Dat sociaalvoelend zijn, vriendelijkheid en gedienstigheid moet in je zitten. Onze deur staat ook altijd open voor de medewerkers. Door de groei hebben we een aantal zaken wel meer gecentraliseerd zoals de aanpassing van de voertuigen, ICT, … Zo trachten we om steeds beter, efficiënter en kostenbewuster te werken. Dat is een continue opdracht. De verjonging van de directie heeft trouwens ook nieuwe ideeën en dynamiek met zich meegebracht. Dat is goed.” 

STERCK. Hoe organiseren jullie tussen de dagelijkse beslommeringen door het nadenken over de eigen organisatie?

Steve: “Minstens één keer per jaar trekken we erop uit. Dan checken we de langetermijndoelstellingen en denken we samen na welke nieuwe initi­atieven we kunnen ontwikkelen. Die ideeën worden dan verder ontwikkeld, op de raad van bestuur voorgelegd en zo getoetst aan de mening van onze externe bestuurders.” 

Hanne: “Het gebeurt dat iemand een idee heeft en iemand anders daar een visie op heeft. Zo creëer je een beter idee dat verder uitgroeit.”

Jan: “We hebben een bepaalde visie waar we op lange termijn naartoe willen, maar je moet dat tussentijds aftoetsen met de ontwikkelingen van de markt en het bedrijf, en dan eventueel bijsturen. Zo is de differentiatie van onze diensten erg belangrijk. We schakelen soms ook externe deskundigen in om een specifieke idee of project verder uit werken en te begeleiden. Ieder van ons heeft immers ook zijn/haar eigen taken in de dagelijkse werking.” 

Hanne: “We laten trouwens ook vaak interne medewerkers die er de kennis en ervaring voor hebben iets verder uitwerken. Zo groeien ze mee in bedrijf." 

Jan: “De ombouw van voertuigen zullen we bijvoorbeeld steeds aftoetsen met de mensen die er elke dag mee werken of met externe klanten. Dat zorgt voor een sterke betrokkenheid bij het personeel.” 

STERCK. Wat met de verhouding familie- en bedrijfsbelangen? Is er bijvoorbeeld een familiecharter? 

Hanne: “We hebben daar bij VKW wel infosessies over gevolgd, maar zijn er nog niet aan toegekomen. Het speelt ook een rol dat we vroeger met meerdere families waren en nu vooral met leden uit één gezin.” 

Steve: “Een van de mogelijkheden in een familieverhaal is snoeien en dat hebben we eigenlijk gedaan. Door de MBO en de opsplitsing zijn de takken terug kleiner geworden en zit je met minder vraagstukken naar de toekomst toe, ook al is de derde generatie nu aan zet.” 

Jan: “Er wordt ook nog heel veel aan de keukentafel besproken. We proberen één dag per week met de kinderen en kleinkinderen aan de tafel te zitten thuis. En ook de andere verantwoordelijken zijn bijna allemaal familie. Dat werkt op een positieve manier, zelfs al was het vroeger ook al goed. Binnen het directiecomité is trouwens iedereen gelijkwaardig. Het is niet omdat je meer aandelen hebt dat je stem zwaarder moet wegen. Dat zou niet goed zijn voor het bedrijf.” 

Steve: “Belangrijk is de langetermijnvisie voor iedereen dezelfde is. Daar hebben we heel open over gesproken en dat is uitgeklaard. De MBO is daar een katalysator in geweest. We willen vooruit en dat komt iedereen binnen het bedrijf ten goede.”.

Expertise kun je kopen, leren niet.

Al in 1988 schreef Arie De Geus, auteur van de Living Company, in Harvard Business Review: “Leren is geen luxe. Het is hoe bedrijven hun toekomst ontdekken”. Professor Frank Lambrechts en Professor Wim Voordeckers (UHasselt, faculteit Bedrijfseconomische Wetenschappen, RCEF Research Center for Entrepreneurship and Family Firms) schreven er in 2010 een boek over: “Is je familiebedrijf een lerend bedrijf? Expertise kun je kopen - leren niet”. 

Leren moet je ontwikkelen met elkaar, in het familiebedrijf, elke dag opnieuw. Expertise in huis halen is één ding; de expertise en ervaring van ieder verbinden zodat er optimaal gebouwd wordt op elkaars sterkten, is een andere kwestie. Daarvoor is de collectieve bereidheid en de bekwaamheid nodig om met en van elkaar te leren, familie én niet-familieleden. Op die manier wordt ‘organisatiewijsheid’ opgebouwd, waardoor de capaciteit tot vernieuwing en aanpassing voortdurend toeneemt. Een familiebedrijf dat hierin slaagt, is een lerend en wendbaar bedrijf. 

We hebben het vooral over leren uit ervaringen die je elke dag ‘mee-maakt’ met anderen. Leren als familiebedrijf speelt zich dan vooral af ‘tussen de neuzen’ van mensen. Leren zit vervat in het weefsel van gesprekken en relaties die de leden van het familiebedrijf opbouwen met elkaar en de buitenwereld (klanten, leveranciers, andere stakeholders). De kwaliteit en de aard van deze gesprekken en relaties bepaalt dan ook in grote mate de effectiviteit en het lerend vermogen van het familiebedrijf. Bijvoorbeeld, laat de relatie het toe om in gesprek te gaan over ‘Hoe zijn we bezig met de taak en met elkaar, wat maakt dat dit zo is, en wat kunnen we hieruit leren?’. 

Een familiebedrijf dat vandaag de dag niet leert, en vooral niet leert hoe sneller en beter te leren, is een vogel voor de kat. Leren is geen luxe. Leren is niet langer een keuze maar een noodzaak. De snel veranderende omgeving, toenemende competitie, technologische vooruitgang en snel wijzigende verwachtingen en voorkeuren van klanten, laten u geen keuze meer. Het vermogen om sneller te leren dan je concurrenten zou wel eens het enige echte duurzame competitief voordeel van je familiebedrijf kunnen zijn. 

4 hefbomen

Prof. Frank Lambrechts en prof. Wim Voordeckers bespreken vier hefbomen die essentieel zijn om van je familiebedrijf een lerend bedrijf te maken. Een bedrijf dat in staat is zichzelf continu te vernieuwen heeft: (1) een lerende oriëntatie, (2) lerende relaties en praktijken, (3) leiderschap dat leren ondersteunt, en (4) governance mechanismen die leren bevorderen. Deze vier hefbomen versterken elkaar en hangen nauw samen. Ze zijn afgeleid uit wetenschappelijk onderzoek over organisationeel leren en gesprekken met familiale ondernemers. 

Een lerende oriëntatie.

Openheid voor vernieuwing, steeds met respect voor ‘datgene wat goed is’,  is cruciaal. Een lerend familiebedrijf heeft ook een heldere, inspirerende missie en toekomstvisie die door een kritische massa begrepen én gedragen wordt in woord en daad. 

Een visie die onderschreven en gedragen wordt door zoveel mogelijk medewerkers? Twee tips. Maak er een gemeenschappelijk proces van. De verschillende partijen in het familiebedrijf, familie en niet-familie, werken de visie samen uit of gaan er samen over in gesprek. Dit kan stapsgewijs, en niet iedereen hoeft tegelijk betrokken te zijn. Het zoeken naar gemeenschappelijkheid staat hierbij voorop. 

Lerende realties en praktijken.

Een lerend familiebedrijf worden betekent vooral ook investeren in het opbouwen van kwaliteitsvolle relaties met elkaar én de buitenwereld. Deze worden gekenmerkt door meer (a) wederkerigheid in communicatie, (b) open(ende) wisselwerking waar mensen elkaar respectvol durven tegenspreken en elkaars ideeën uitdagen, (c) ruimte om de manier van samenwerken zelf bespreekbaar te maken (reflectiemomenten), en (d) waardering uiten ten aanzien van elkaars bijdragen. Op die manier wordt het mogelijk om meer psychologisch eigenaarschap te creëren waarbij iedereen zich een stuk mede-eigenaar voelt (‘Dit idee/project/… is van ONS’) én mee verantwoordelijkheid opneemt. 

Leiderschap dat leren ondersteunt.

De familiale ondernemer en diens leidinggevenden scheppen via hun eigen voorbeeldgedrag de condities die de tweede hefboom mogelijk maken. Een algemene regel is dat leidinggevenden doen wat ze zeggen (‘walk the talk’): dit verhoogt hun geloofwaardigheid en aanvaarding. Voorbeeldgedrag gericht op leren betekent vooral (a) uitnodigen tot meedenken en -doen, (b) aanmoedigen van nieuwe ideeën en betrokkenheid, (c) samen zoeken naar oplossingen en mogelijkheden, en (d) een bevragende/uitnodigende/niet-alwetende houding zodat mensen gewaardeerd worden voor wie ze zijn en wat ze bijdragen.

Governance mechanismen die leren bevorderen.

Een familiecharter is belangrijk als gids- en richtlijn voor de familie om de relatie te managen tussen de aandeelhouders, familieleden en managers. Enkel indien de familie als geheel collectief eigenaarschap ervaart over het charter zal het een document zijn met gewicht en een echte leidraad vormen voor gedrag, nu en in de toekomst. Een Raad van Bestuur met externe onafhankelijke bestuurders is een must. Ze brengen complementaire ervaring en expertise binnen en kunnen met een frisse kijk van ‘buiten’ helpen met het uitzetten én toetsen van de strategische richtingen. Heel belangrijk is dat zij kunnen tegenspreken en in vraag stellen. Op die manier trekken zij het gesprek open en kunnen andere strategische pistes, of andere overwegingen, evenzeer bekeken worden.