Even geleden haalde ING het nieuws met een massa ontslagen. Er zijn nog banken gevolgd. Maar geen enkele met zoveel impact als ING. Juist. Internet maakt vandaag ook in de bank- en verzekeringssector heel wat handen overbodig. Maar moet die boom verwonderen gezien de openingstijden van een bank? Niet gek dat alleen ouderen de loketten nog massaal gebruiken. Dat is de collectieve schuld van alle banken, niet die van ING alleen. Het probleem was al langer zichtbaar. Wat we ING misschien wel kunnen verwijten is dat het zo lang heeft gewacht om het probleem aan te pakken. De Jef Vermassen in ons pleit echter voor belangrijke verzachtende omstandigheden, die we dringend moeten aanpakken, willen we nieuwe ING’s vermijden.
Eén van die struikelblokken is onze wetgeving. De Wet Renault heeft zijn verdienste gehad, maar kwam in 1998 eigenlijk al te laat. Ze had er 30 jaar eerder moeten zijn. Nu is ze hopeloos achterhaald en heeft ze gevaarlijke bijwerkingen. In de praktijk heeft de procedure ‘Renault’ twee belangrijke gevolgen: veranderingsprocessen worden gedurende de hele procedure (die soms lang kan duren) stilgelegd en structureel voorafgaand overleg tussen werkgever en werknemer over veranderingen wordt de facto onmogelijk gemaakt.
Dat is gevaarlijk. De economische en maatschappelijke context verandert snel. Het is een boutade. De permanente verandering die een bedrijf tegenwoordig nodig heeft wordt niet meer van boven opgelegd. Duurzame veranderingen ontstaan uit een gezamenlijk inzicht (en uit een gezamenlijk belang). De overgrote meerderheid van de bedrijven die erin slaagt om een structureel en interactief veranderingstraject op te zetten werkt met minder dan 50 werknemers. Als ING eerder een interactief denkproces had kunnen opstarten met de verschillende afdelingen en diensten, had het vandaag wellicht nieuwe producten waar de hulp van de nu geïmpacteerde medewerkers meer dan welkom was.
De Wet Renault refereert naar een oude economische werkelijkheid die vandaag in vele ondernemingen niet meer bestaat. Grote multinationals hebben al langer begrepen dat ze sneller moeten kunnen veranderen als ze de markt willen volgen. Veranderingstrajecten zijn daarom niet langer grote, algemene denkoefening die de hele organisatie omvatten, maar vernieuwingen op silo-niveau: er lopen afzonderlijke veranderingstrajecten voor R&D, ICT, aankoop, productie… Elk met een eigen inhoud en timing.
Voor de HR-dienst op een Belgische site betekent deze evolutie de hel. Vakorganisaties vermoeden dat de verschillende organisatiewijzigingen bewust worden opgeknipt om ‘Renault’ te vermijden. Met een beetje tegenslag zit er voor HR niets anders op dan alle veranderingen op te sparen tot er zonder twijfel sprake is van een collectief ontslag. Tegen de tijd dat die procedure is afgelopen zijn een paar van de betrokken diensten al aan een nieuwe wijziging toe. De belangrijkste verandering waar onze maatschappij voor staat, is de aanpak van verandering.