Op het eerste zicht hebben gespoten isolatie en sportmarketing niet veel met elkaar gemeen. Toch blijken de raakvlakken tussen Bob Verbeeck (Golazo) en Maarten Bostyn (Isola) groter dan gedacht. Er is de gemeenschappelijke passie voor topsport. Maar er is vooral de gedeelde ambitie om hun bedrijf te laten groeien. Verbeeck kocht zijn Golazo terug uit Amerikaanse handen waarna het op enkele jaren evolueerde van 40 naar 80 miljoen euro omzet. De verovering van Europa is ingezet. Ook Maarten Bostyn verdubbelde de omzet van zijn chappe- en isolatiebedrijf en bouwde het uit tot een nationale speler. Als voorzitter van basketbalclub Hubo Limburg United is de ambitie niet minder groot.
West-Vlaming Maarten Bostyn kwam na zijn studie rechten aan de balie in Hasselt terecht en richtte samen met zijn vriend Michiel Van Kelecom een eigen advocatenkantoor op. Schoonvader Wilfried Blocken had intussen sinds 1984 jaar Isola, een bedrijf gespecialiseerd in de productie en plaatsing van thermische en akoestische isolatie. Het bedrijf was de eerste om gespoten PUR-hardschuim toe te passen als vloerisolatie en breidde daarna het gamma uit met Thermogran, dat zowel een hoog isolerend vermogen als hoge akoestische waarde heeft.
Wilfried Blocken vindt niemand van zijn 4 kinderen bereid om de zaak verder te zetten en uiteindelijk maakt Maarten Bostyn in 2010 toch de grote switch om samen met manager Herman Mullens het bedrijf over te nemen. Gespoten PUR is intussen de norm in thermische isolatie en het superieure product Thermogran produceert en plaatst Isola volledig zelf.
Dankzij sociale media is het veel gemakkelijker geworden om mensen te laten bewegen.
“Toen we het bedrijf overnamen realiseerde Isola een omzet van ongeveer 6 miljoen euro, maar het bleef in mijn ogen wat kabbelen op hetzelfde niveau,” zegt Maarten Bostyn. “We hebben dan voor elke provincie een lokale salesverantwoordelijke aangeworven en zijn Thermogran volop gaan promoten. Dat sloeg aan en zo zijn we beginnen groeien tot een nationale speler op het vlak van plaatsing. Onze ploegen werken in loondienst of als zelfstandige onderaannemers die met onze eigen vrachtwagens en producten werken. Met een tachtigtal mensen realiseren we nu een omzet van 14 miljoen euro. Na een mislukt avontuur in Turkije waaruit we veel geleerd hebben, zijn we intussen ook in Polen actief. Dat is een aantrekkelijk land: gemakkelijk bereikbaar, een vergelijkbare cultuur en volop in expansie. De markt is er zoals die hier 20 jaar geleden was.”
Van CIS...
Bob Verbeeck luistert aandachtig en stelt gerichte vragen. Het groeiverhaal van zijn Golazo oogt zo mogelijk nog een heel stuk spectaculairder. Na zijn sportcarrière als atleet en een korte passage bij P&G begon Bob Verbeeck op dertigjarige leeftijd zijn eigen sportconsultancybureau CIS (Consultants in Sports). Naar eigen zeggen zonder een idee wat juist te doen en zonder businessplan.
“Sportmarketing bestond in die tijd niet. De meeste sportevenementen werden georganiseerd door vzw’s en hobbyclubs. Maar ik zag het bedrijfsleven en de grote merken zich steeds meer richten op sport,” blikt Bob Verbeeck terug. “Onze eerste klanten waren meteen heel goede klanten: Nike en Lipton Ice Tea. De eerste 10 jaar groeiden we met het succes van die merken en de plannen die we ervoor schreven. Een beetje een Red Bull ‘avant la lettre’ eigenlijk: evenementen opstarten, daar een merk aan verbinden en zorgen dat het helemaal in lijn ligt met de merkdoelstellingen.”
… tot Octagon CIS…
CIS groeide geleidelijk naar een omzet van 5 miljoen euro en spreidde de vleugels uit naar Nederland en Portugal. Tot rond het jaar 2000 het Amerikaanse beursgenoteerde Octagon op de deur komt kloppen. Ze hadden nagenoeg alle commerciële partners van voetbaltornooi Euro 2000 in hun portefeuille en zochten een partner in de Benelux. Bob Verbeeck: “Octagon wilde een participatie in ons bedrijf nemen. Ik was toen 40 jaar en helemaal niet van plan om dat te laten doen, laat staan om te verkopen. Maar het waren de gouden jaren. Na een paar maanden onderhandelen heb ik in 2000 mijn bedrijf toch verkocht met het plan om op termijn iets helemaal anders te gaan doen. Dat zou echter anders lopen.”
Bob Verbeeck: “De overname door zo’n groot Amerikaanse beursgenoteerd bedrijf leerde ons ontzettend veel op het vlak van rapportage, procedures, dubbele controles, .... Ze zagen dat wij goed werk leverden en ons heel goed konden aanpassen aan verschillende culturen. We mochten al snel de grote accounts zoals Hyundai en Mastercard voor meerdere landen vanuit België behartigen. De verkoop bleek voor mij persoonlijk een goede zet, maar ook voor het bedrijf dat flink bleef groeien.”
“Na 5 jaar eindigde mijn ‘earn out’ en kon ik opstappen, maar net op dat moment kwam IPG, het moederbedrijf van Octagon CIS, in een grote financiële storm terecht omwille van financiële onregelmatigheden in de VS. Wij hadden daar niets mee te maken en waren in België en Nederland nog steeds heel winstgevend. Maar we konden niet investeren omdat de rest van de groep het slecht deed. Wij vulden de putten van de andere landen. Dat was onhoudbaar. En ik wilde ook absoluut andere accenten leggen.”
… en Golazo
“We zijn in 2008 uit elkaar gegaan, ik heb het bedrijf kunnen terugkopen en omgedoopt tot Golazo. En dat terwijl ik eigenlijk niet het plan had om opnieuw volle bak een groot bedrijf te gaan leiden. We maakten thuis de afspraak om ons te gaan beperken tot alleen België. We zijn gestart met veel meer eigen evenementen en atletenvertegenwoordiging. En naast evenementen zijn we ons ook gaan richten op het voorbereiden van mensen voor deze evenementen (Energylab) en digitale applicaties zoals Start To Run en tal van digitale apps en platvormen. Onze missie was glashelder: we willen mensen laten bewegen en aan het bewegen houden. Niet meer en niet minder. Op elke mogelijke manier: rechtstreeks, via de werkgever, via sociale media, …. Zo’n duidelijk mission statement helpt om iemand te vertellen wat je doet en om medewerkers aan te werven.”
Binnen tien jaar is het bedrijf ofwel verkocht, ofwel zijn we marktleider.
De cijfers ogen bijzonder indrukwekkend. Tussen 2008 en 2014 groeide Golazo van 10 miljoen euro tot een groep met verschillende ondernemingen die in 2014 samen een kleine 40 miljoen euro realiseerden. Veertig evenementen werden er 200. De teller ging van nul naar 2 miljoen app-gebruikers.
Bob Verbeeck: “In 2013 zag ik dat plots consolidaties gebeuren in verschillende landen. En ik zag Chinese investeringsfondsen pakketten opkopen in Europa. Niet alleen in het voetbal maar ook in onze bewegingsniche en die van de massa-evenementen. Tegelijk begon men ons in andere landen te kopiëren. We hebben dat thuis uitvoerig besproken en de reflectie gemaakt. Het punt was gekomen om ofwel terug voor een verkoop te gaan, wetende dat de jaren dat ik het roer niet in handen had, niet mijn gelukkigste jaren zijn geweest. Ofwel moesten we voor internationale expansie gaan. We hebben resoluut voor dat tweede gekozen en zijn aan de lopende band acquisities beginnen doen. Op twee jaar tijd zijn we gegroeid van 40 naar 80 miljoen euro. We zijn erin geslaagd om onze omzet die in 2014 90 procent Belgisch was tot 60/40 te brengen. Dertig miljoen komt nu van het buitenland met achtereenvolgens Nederland, Frankrijk en Duitsland als belangrijkste markten.”
Maarten Bostyn (36) nam in 2010 - na een korte carrière aan de balie - het isolatiebedrijf Isola over van zijn schoonvader. Dankzij het eigen product Thermogran, de combinatie van productie en eigen plaatsing, en een duidelijke commerciële strategie verdubbelde Isola de afgelopen jaren in omzet. De jonge zaakvoerder hoop dit groeitraject de volgende jaren door te trekken.
Acquisitie-strategie
Bostyn: “Op welke manier doen jullie zo’n acquisitie?”
Verbeeck: “Dat kan één evenement zijn in een bepaald land. Maar liefst nemen we een klein bureautje over met een aantal evenementen tegelijk. Daar zetten we een forse controle en rationalisering op. En dan kopiëren we bepaalde formats van hier of in andere landen naar de nieuwe locatie. De Urban Trails (loopwedstrijden door steden en gebouwen nvdr.) zijn daar een goed voorbeeld van. We zijn begonnen in België, hebben nu 10 Urban Trails in Nederland, vanaf volgend jaar 8 in Duitsland en we beginnen met onze eerste in Frankrijk. Het is een typisch voorbeeld van een concept dat goed zit en dat we dan via onze bestaande organisatie op andere locaties opstarten.
Dat groeitraject willen we nu nog even volhouden. We willen een minimale groei van ongeveer 1 à 1,5 miljoen deelnemers aan onze sportevents. Met onze apps willen we het aantal gebruikers jaarlijks verdubbelen. Zo moeten we volgend jaar 100 miljoen euro kunnen realiseren. We zijn nu met 180 medewerkers. Die worden in de weekends aangevuld met 700 tot 800 occasionele arbeidskrachten.”
Bostyn: “Hoe beschermen jullie je concept?”
Verbeeck: “Als we een acquisitie doen gaat het dikwijls over intellectuele eigendom. De man die al 20 jaar de Marathon van Düsseldorf organiseert, verkoopt dat event met het logo, de domeinnaam en alles erop en eraan. Het is wel bijzonder dat de locatie nooit onze eigendom is. Als het stadsbestuur niet meer wil dat een event doorgaat hebben we een probleem. Maar we brengen natuurlijk een pak volk en economische return naar een stad. De digitalisering helpt ons bedrijf de laatste jaren ook enorm. Haast iedereen deelt zijn sportprestaties via apps en wearables. En wij gebruiken die in onze plannen. Het is ook veel gemakkelijker geworden om via sociale media mensen te stimuleren om te gaan bewegen.”
Bostyn: “Hoe vinden jullie de juiste mensen in zo’n immens groeitraject? Dat vind ik toch de grootste uitdaging. Bij de uitvoerende mensen werven we vaak gewoon medewerkers aan die willen werken en zorgen we zelf voor hun opleiding. Maar in onze sector is het verloop vaak groot.”
Verbeeck: “Wij hebben gezien dat hoe duidelijker het werd wat we juist deden, hoe gemakkelijker het werd om mensen aan te trekken. Golazo wil mensen aan het bewegen zetten en houden. Dat is het. Maar je moet daar natuurlijk wel een economisch model van maken. Jij hebt dat ‘unique selling point’ ook hè Maarten. Het feit dat je produceert én plaatst is toch vrij uniek?”
Bostyn: “Dat helpt ons in onze groei. Maar we komen nu op een cruciaal punt met ons bedrijf. We hebben onze grootste groei gerealiseerd door een chappebedrijf over te nemen en zelf met chappe te beginnen. Nu staan we voor de vraag of we verdere acquisities moeten doen. Op een gegeven moment gaat de organische groei niet snel genoeg.
Verbeeck: “Natuurlijk moet je acquisities doen! Acquisities die je een strategisch voordeel geven en waarbij je jouw expertise kan inbrengen. Dat is de echte waarde van een acquisitie. We hebben op een bepaald moment de marathon van Rotterdam overgenomen. Deze had 4 andere evenementen met in totaal 100.000 lopers in. We deden deze overname vooral voor de expertise die in dat bureau zat. Daarna konden we onze database erop loslaten en zijn we van 30.000 naar 50.000 lopers gegaan voor de marathon.
Maar we implementeren meteen ook de andere concepten van Urban Trails en dergelijke. Zo kan je de multiple die je betaalt sneller terugverdienen. We doen acquisities tussen de 300.000 euro en maximum 5 miljoen. Groter zeker niet. En ik vind het belangrijk om een goede financiële controle te hebben. Dat mag je op geen enkele moment loslaten. Daarom blijven we ook graag relatief dicht bij huis."
Hubo Limburg United
STERCK. Maarten, je hebt ook een link naar de sport als voorzitter van basketbalclub Hubo Limburg United?
Bostyn: “Ik ben sinds de start van de club drie jaar geleden in die functie terecht gekomen. Ik vond het uniek dat een topsportclub van nul werd opgericht en direct op het hoogste niveau kon meedoen. En de juiste mensen waren erbij betrokken. Intussen is het uitgegroeid tot mijn tweede bedrijf, alleen brengt het geen geld op (lacht). Maar het geeft wel heel veel voldoening. Een sportclub is een heel ander oganisatiemodel dan een bedrijf. Het is moeilijker te verkopen welke meerwaarde je kan bieden voor zakelijke relaties. ‘Goodwill’ speelt daarin een belangrijke rol. Het business- en hospitality-gebeuren is nochtans cruciaal. Met 1.500 à 1.600 toeschouwers krijg je geen club overeind en ook uit transfers kan je met basketbal in België geen inkomsten halen."
Verbeeck: “Hoe zie je jouw uitdaging als voorzitter?"
Bostyn: “Ik wil vandaag een club die gedragen wordt door heel veel business-partners omwille van de directe return die ze eruit halen door middel van visibiliteit, hospitality en netwerking. Een beetje zoals STERCK Magazine dat ook doet. Zakenmensen hechten vandaag de dag veel belang aan wie ze waar ontmoeten. Ik merk dat we potentieel hebben binnen de club om mensen aan elkaar te introduceren. Op die manier hoop ik middelen te creëren om de club te laten groeien en entertainment op topniveau te kunnen brengen. Hubo Limburg United mag niet afhankelijk zijn van enkele mecenassen.
De grootste uitdaging voor mij persoonlijk is om een goed evenwicht te vinden tussen mijn activiteiten bij de club en bij Isola. Gelukkig heb ik een vennoot die daar allemaal goed mee om kan."
Missie volgen
STERCK. Heeft Golazo een insteek naar de basketbalsport toe?
Verbeeck: “Via zusterbedrijf Sportizon organiseren we in het basketbal ‘3 on 3’ tornooien voor de Vlaamse basketballiga. Dat wordt binnenkort een Olympische sport. Ik denk dat er heel wat mogelijkheden ontstaan wanneer er daarvan een reguliere competitie zou komen. Als er bij Golazo een link met topsport is, maken we steeds onmiddellijk de vertaling naar jeugdsport en amateursport. Dat is onze missie. In de cyclocross doen we bijvoorbeeld heel wat topwedstrijden, maar we hebben ook een eigen sportkanaal onder de naam cyclocross.be en we zetten ons actief in om vrouwencyclocross rechtstreeks op tv te brengen en te houden. Verder organiseren we ook initiaties voor de wedstrijden. Vlak voor de cross in Baal op 31 december hadden we bijna 400 kleine fietsers. We proberen er altijd een heel inclusief verhaal van te maken dat volledig in onze missie past.
Er zijn 10 Belgische topclubs in het basketbal. Daar spelen overal zeker 6 Amerikanen. Die interesseren ons in wezen niet, behalve dat ze sommige jongeren zouden kunnen inspireren om te gaan basketten. In het basketbal interesseren ons vooral de 80.000 mensen die bij de basketbalfederatie zijn aangesloten. Wij zouden bijvoorbeeld het liefst rechtstreeks voor hen werken om te kijken hoe we van die 80.000 pakweg 160.000 kunnen maken. Onrechtstreeks komt dat dan ook de individuele basketbalclubs ten goede. Als mensen meer gaan basketten gaan ze wellicht ook meer naar de matchen kijken. Voor de topclubs is het belangrijk welke visibiliteit de competitie krijgt via diverse mediakanalen. Dat is op dit moment een heikel punt. Je kan basketbal momenteel alleen betalend zien.”
Bostyn: “Dat is een terecht punt dat u aanhaalt. Wat inspireert mensen om een sport te gaan doen? Dat zijn nationale rolmodellen of grote toppers. Als je morgen een Belg in de NBA krijgt, dan zou dat een enorme boost voor de sport kunnen betekenen. Je wint geen kampioenschap met alleen je Amerikanen, al heb je ze wel nodig. Je Belgen zijn minstens even belangrijk.”
Verbeeck: “Je hebt met Brian Lynch wel de best mogelijke coach en eentje die de sport in België door en door kent.”
Bostyn: “Het enige wat voor Brian telt is de club en het project dat hij mee wil helpen realiseren. En daar zet hij zich enorm voor in. We hebben nu sportief een moeilijk jaar met veel blessures, maar Brian is een essentieel onderdeel van ons project.”
Toekomstvisie
STERCK. Nog een laatste vraag aan elkaar?
Verbeeck: “Hoe zie jij Isola binnen 5 of 10 jaar?”
Bostyn: “Er zijn twee opties. Ofwel is het bedrijf verkocht en doe ik iets heel anders. Ofwel hoop ik binnen 10 jaar een bedrijf te hebben dat een veelheid van diensten aanbiedt zoals ook vloerverwarming en tegels. En dan wil ik marktleider zijn. In de combinatie van chappe en isolatie zijn we nu al de grootste met een omzet van 14 miljoen euro. In de afzonderlijke domeinen zijn er bedrijven die groter zijn dan ons. Daarnaast zijn we ook altijd een pionier geweest en dat wil ik blijven.
Maar minstens zo belangrijk voor mij is groei. We zijn nu op een punt gekomen dat we dat moeten doen door overnames. Ofwel gaan we daar vol voor ofwel verkopen we zelf. Het ideale scenario is wat jullie hebben meegemaakt: kunnen verkopen, daarvan veel opsteken en dan via een opportuniteit terug kunnen kopen. Maar dat is natuurlijk niet evident en je moet die klik ook kunnen maken.”
Verbeeck: “Hadden de Amerikanen van IPG het niet ze slecht gedaan dan zat ik hier nu niet (lacht). De grote dynamiek bij Golazo schuilt erin dat we heel duidelijk weten waar we naartoe willen. Dat hebben we in de jaren voordien nooit zo duidelijk geweten. Het feit dat ik dat weet en dat iedereen die hier werkt dat weet, werkt geweldig. Voor een vacature hebben we honderden kandidaten. We hebben deze week een eventmanager aangeworven die perfect tweetalig is met vier jaar ervaring aan de balie in Brussel. Dat zijn straffe profielen. Hij was een amateur triatleet die ziet waarmee we bezig zijn, in een duidelijk geheel wil werken met projecten die hij kan opstarten en afsluiten. Het is knap dat we zulke mensen kunnen aantrekken.”
Bob Verbeeck (56) vertegenwoordigde ons land als loper op de Olympisch Spelen in 1984. Na zijn studies richtte hij CIS op, een sportmarketingbedrijf dat pionierde in deze niche. Nadat het Amerikaanse IPG vijf jaar eigenaar was kocht Bob Verbeeck het bedrijf in 2007 terug. Onder de naam Golazo kent het vooral de laatste jaren een explosieve internationale groei. De missie is klaar en duidelijk: mensen aan het bewegen zetten en houden.