De Managementbuy-out bij Essec Group

Een overname in vier stappen

De opvolging binnen het familiebedrijf houdt veel familiale ondernemers bezig. Soms is de volgende generatie klaar om het roer over te nemen. In andere gevallen volgt er een verkoop. Maar ook de aanstelling van een (externe) CEO of een managementbuy-out (MBO) behoort tot de mogelijkheden. De huidige Essec Group kwam in 2009 op die manier volledig in handen van 4 en later 5 managers. Een schoolvoorbeeld van een geslaagde MBO. 

De MBO bij Essec Group was het orgelpunt van een proces dat medeoprichter en voormalig eigenaar Luk Lowette al vele jaren eerder in gang gezet had. Managers Luc Achten, Peter Jans, Mark Decat en Johan Deroy kochten zich stap voor stap in bij het bedrijf waar ze een groot deel van hun carrière doorbrachten, om vervolgens in 2009 de volledige overname te doen. Na de fusie met het ICT-bedrijf BNS van Bart Bylemans in 2015 zijn er nu 5 eigenaars die elk 20 procent van de aandelen in hun bezit hebben en tegelijk ook operationeel verantwoordelijk zijn. Opmerkelijk is het feit dat de hoofdrolspelers al 25 tot 30 jaar bij het bedrijf betrokken zijn. Of hoe een bedrijf dat niet langer familiale eigendom is, toch een sterk familiaal karakter kan behouden.

Stap 1 
Extern aandeelhouderschap

 

Telecombedrijf Essec werd in 1977 opgericht door de broers Luk en Stan Lowette. Johan Deroy vervoegde in 1984 het medewerkersteam dat toen 7 koppen telde. Mark Decat kwam er in 1992 bij. 

“Als we nu terugkijken is één van de eerste en belangrijkste stappen in de MBO ­misschien al in 1986 gezet toen er extern aandeelhouderschap in het bedrijf kwam,” blikt Johan Deroy terug. “We groeiden op dat moment aan een enorm tempo en waren klaar om de telefoniemarkt te betreden. De groei ging zo hard dat de organisatie het nauwelijks bijgebeend kreeg. We zijn daarom naar extra kapitaal gaan zoeken. Zo kwam het Nederlandse Neways op de proppen, een spin-off van Philips die genoteerd stond op de parallelmarkt. Eigenaar Gerard Meulensteen zag wel iets in Essec en is voor 50 procent in het kapitaal gestapt. De toetreding van die externe partner met een vorm van beslissingsmacht, was voor ons een enorm bewustwordingsproces. Er kwam een bedrijfsrevisor en we zetten grote stappen vooruit in de administratieve en financiële stroomlijning, en de professionalisering van de organisatie.” Vanaf 1990 ging Stan Lowette verder met de indirecte activiteiten onder de naam Topcom. Luk bouwde het directe kanaal verder uit naar de eindconsument, bedrijven en zorgsector onder de naam Essec.

We kenden elkaar én het bedrijf door en door.

Stap 2
Medewerkers worden aandeelhouders

Johan Deroy: “Die fase heeft geduurd tot pakweg 1996, de tijd dat we naar Beringen verhuisd zijn. Op dat moment begonnen we te merken dat de toegevoegde waarde die de Nederlanders in onze organisatie hadden afnam. We waren intussen met een veertigtal medewerkers en er was op natuurlijke wijze een management ontstaan dat het bedrijf op eigen kracht kon aansturen. Luk heeft toen de beslissing genomen om samen met zijn managementteam de externe aandeelhouder uit te kopen.” 

Dat was in die tijd vrij vernieuwend?

Deroy: “In het bedrijfs­leven werd toen verdeeld gereageerd. De meeste ondernemers dachten er in die tijd niet aan om een stukje zeggenschap in hun eigen bedrijf af te geven. Het was not done, maar Luk deed het toch.” 

Mark Decat: “Het was voor hem een kwestie van meer verbindend te willen werken. Een manier om continuïteit en betrokkenheid te genereren. En daarin is hij uitstekend geslaagd. Uiteindelijk werd er een holdingstructuur gecreëerd waarin we met zeven medewerkers participant werden, samen met Luk Lowette." 

Deroy: “De terugbetaling werd betaald met de toekomst en daar werkten we zelf voor. Het is de meest courante manier om een MBO te doen. Van 1996 tot 2009 kochten we zo stelselmatig aandelen over tot 15% van het totaal. De rest bleef in handen van Luk. Tegelijk werd het aantal medewerkers dat aandeelhouder was, geleidelijk teruggebracht tot de vier managers die uiteindelijk in 2009 de volledige MBO zouden doen.” 

Ook die evolutie is er vrij organisch gekomen?

Decat: “Dat klopt. Er was een verschil in ondernemerschap en ambitie bij de medewerkers die aandelen hadden en dat is een natuurlijk selectieproces geworden. Twee van de drie managers die uitgestapt zijn werken trouwens nu nog steeds bij Essec Group. Dat is perfect mogelijk. Het is een persoonlijke keuze in verantwoordelijk­heden die je wil dragen en de rol die je wil spelen.” 

Stap 3
Aandeelhouders worden hoofd-aandeelhouders

In 2009 volgde de volledige MBO. Een familiale overdacht is nooit een optie geweest?

Deroy: “Vrij snel werd duidelijk dat de kinderen van Luk een andere richting dan Essec uitwilden. Het is natuurlijk de droom van elke ondernemer dat zijn/haar levenswerk verder gezet kan worden door de kinderen. Maar van de andere kant is dat levenswerk ook een kind van jezelf en wil je het alle kansen geven om te puberen, volwassen te worden en te groeien. Je moet de beste oplossing voor het bedrijf kiezen.”

Decat: “Toen we in 2009 de MBO deden hadden we met ons vier een anciënniteit van gemiddeld meer dan 20 jaar. Ik was zelf het minst lang in dienst en ik was er al 18 jaar. We kenden elkaar zeer goed en we kenden het bedrijf door en door. We zijn samen met het bedrijf opgegroeid. Het is altijd een wisselwerking geweest. Doordat we vrij vroeg in de aandelen zijn gestapt hebben we een bepaalde historiek opgebouwd. Ik weet niet of we hetzelfde hadden kunnen doen als ieder van ons hier pakweg 2 of 3 jaar had gewerkt. Dat was volgens mij nooit op die manier gegaan. Nu waren we zelf al vele jaren aan het ondernemen. We hebben altijd al gewerkt alsof het bedrijf de volle 100 procent van ons was.” 

De MBO is er iets eerder gekomen dan voorzien?

Deroy: “We waren sinds 2007 bezig met de ontwikkeling van ons Icall-systeem, dat in 2009 volledig klaar was om gelanceerd te worden. Daarvoor hadden we vers kapitaal nodig. Luk wilde het bedrijf alle kansen geven om te groeien en samen werd besloten de stap naar een MBO iets eerder te zetten dan voorzien. De hele overname was op twee maanden volledig rond.”

Historisch ownership vormt je als ondernemer.

Jullie kenden het bedrijf door en door. Maakt dat de onderhandelingen gemakkelijker? 

Decat: “Ja, maar ook veel emotioneler. We hebben een externe partij het proces laten begeleiden en ook de waardebepaling laten doen. Die waardebepaling kwam voor alle partijen overeen met de verwachtingen.” 

Deroy: “En vervolgens moesten we natuurlijk nog een groot bedrag financieren. Dat doe je via een bancair krediet of via venture capital. De sterke interesse van bepaalde venture capitalists deed ons vermoeden dat bankkapitaal waarschijnlijk ook perfect binnen de mogelijkheden lag. Het was eind 2008 en volle bankencrisis maar toch wilden de banken meedoen. Dat zegt iets over het dossier. We zijn met 1 bank verder gegaan die met ons meedacht en samen met ons ook de volgende groeistappen uitstippelde.”

Stap 4
ICT-partner BNS maakt verhaal compleet

In 2015 werd het verhaal compleet door de fusie met BNS? 

Decat: “We hadden er in 2009 al aan gedacht om onmiddellijk een ICT-databedrijf te integreren in de groep. We wisten dat dit de volgende natuurlijke stap zou zijn. Maar het zou op dat moment teveel ineens geweest zijn. We werkten al 15 jaar samen met BNS en we kenden Bart Bylemans zeer goed. Dat maakte dat we de latere fusie met BNS goed konden plannen.” 

Management, eigenaarschap en raad van bestuur vallen nu allemaal samen?

Deroy: “Dat werkt heel goed. De historische verantwoordelijkheden die elk van ons had, komen vandaag nog steeds terug. Je moet elkaar kunnen vertrouwen en elkaar op verantwoordelijkheden kunnen aanspreken. We kennen ons al bijna dertig jaar. We kennen elkaars sterke en minder sterke kanten. We zijn heel verschillend maar tegelijk ook heel complementair. Daardoor durven we ook kritisch naar elkaar kijken en kunnen we veel van elkaar accepteren.” 

Die stabiliteit over zo’n lange periode is eigenlijk een typisch familiaal kenmerk?

Decat: “We zijn verknocht geraakt aan het bedrijf. We zijn erin gestapt en zijn ermee opgegroeid. Je ziel kruipt erin en dat laat je niet zomaar vallen. Het is een kind van ons allemaal.” 

Deroy: “Dat historisch ownership vormt je als ondernemer en zorgt er ook voor dat je als ondernemer leert samenwerken. De organisatie is zodanig groot en ieder heeft zijn verantwoordelijkheden. Je kan en durft erop vertrouwen dat iedereen die neemt. Die historische band is belangrijk om dit te doen lukken.”

Decat: “We zijn misschien niet van vlees en bloed van dezelfde familie, maar eigenlijk voelen we ons wel nog steeds een familiebedrijf. We zien elkaar even graag als broers en zussen en we discussiëren soms ook als broers en zussen. (lacht)” 

Deroy: “Meer nog. Doordat we hier ooit als werknemer begonnen zijn, kunnen we vandaag ook nog steeds denken vanuit de schoenen en de context van de werknemer. Dat is voor mij een belangrijke vorming geweest.”

Welke adviezen kunnen jullie aan familiale ondernemers geven die voor een mogelijk overdracht staan? 

Decat: “Zorg dat je een historiek opbouwt. Als je continuïteit wil garanderen moet je er op tijd mee beginnen.” 

Deroy: “Vaak komen er bij een overname nieuwe externe bestuurders of een nieuwe CEO aan het hoofd. Er ontstaat vaak een probleem als die man of vrouw geen historisch ownership in de organisatie heeft. Zorg dat je nieuwe CEO de belangrijkste waarden van het bedrijf meeneemt. Dat is essentieel om te slagen. De waarde van het bedrijf zit bij de mensen die er vaak al 10 of 15 jaar werken. Dat zien we bij Essec Group ook. We werken sterk via participatief leiderschap. Onze mensen hebben de Essec Group mentaliteit in hun hart en nieren zitten. Op die manier nemen ze ook beslissingen in het belang van Essec Group en niet in dat van hun eigen.”