Professionalisering leidt sterke groei in

Bij Haex Bouwonderneming heeft Joeri Haex sinds 10 jaar als derde generatie de touwtjes stevig in handen. Het bedrijf kende onder zijn impuls een mooie groei en zette flinke stappen op het vlak van professionalisering. Het is dan ook een terechte 'Ambassadeur Excellent Familiebedrijf’. We overlopen met Joeri Haex de conclusies van het juryrapport.

Groeiverhaal

JURY. Haex is een familiebedrijf met een sterke langetermijnfocus en heeft een sterk groeitraject met mooie financiële resultaten neergezet na de transitie naar de derde generatie.

Joeri Haex: “Ik had oorspronkelijk niet de intentie om in dit bedrijf te stappen en heb de eerste 6 jaar in een ander groot familiaal bouwbedrijf gewerkt. In april 2007 ben ik dan toch aan de leiding van het Haex Bouwbedrijf gekomen. We realiseerden in die periode een omzet van 2,8 miljoen euro. Dit boekjaar zullen we meer dan 30 miljoen euro halen. Dat is inderdaad een sterke groei. Het aantal personeelsleden groeide van 15 naar 83 eigen medewerkers. Daarnaast zijn er nog een 50-tal mensen bij onze onderaannemers tewerk­gesteld. We gaan daar trouwens op een zeer ethische en correcte manier mee om.”

JURY. Familieboom snoeien De traditionele uitdagingen bij een transitie naar een derde generatiebedrijf werden bij Haex succesvol aangepakt door de familieboom te snoeien en het aandeelhouderschap te concentreren bij één familietak en te investeren in familiale governance.

Joeri Haex: “Mijn grootvader is op 50-jarige leeftijd het bouwbedrijf begonnen met zijn twee oudste zonen. Op vrij korte termijn zijn ook de drie andere zonen in het bedrijf gestapt. Dat groeide gestaag waarbij mijn vader de algemene leiding en administratie op zich nam. De kennis en knowhow van mijn vier nonkels kwamen tot hun recht als uitvoerende ploegbazen op de werven. In de jaren ’90 werd onze locatie te klein en zijn we naar het industrieterrein in Meeuwen-Gruitrode verhuisd, waar we ons nu nog altijd bevinden. Dat was voor twee van de vennoten het moment om na te denken over wat ze verder wilden. Mijn vader heeft hen kunnen uitkopen en na het overlijden van een derde broer heeft hij ook die aandelen overgenomen. Zo was al 80 procent van het bedrijf in handen van één rechte lijn. Toen ik in het bedrijf kwam wilde ik ervoor gaan, maar dan wel met 100% van de aandelen van het bedrijf. We hebben in een periode van 9 maanden de overname van mijn vader en de resterende 20% procent van mijn nonkel gerealiseerd. Dat was een heel intense periode die bloed, zweet en tranen gekost heeft.

We hebben dat slechts kunnen doen dankzij externe begeleiding. De vertrouwensband met de eigen boekhouder is zo groot dat je iemand extern nodig hebt om het emotionele uit het dossier te halen. Mijn vader heeft van bij de start de sessies van het Expertisecentrum Familiebedrijven (ECF) van VKW gevolgd en zag hoe belangrijk het was om die overdracht goed te regelen. Het was welllicht gemakkelijker omdat ik enig kind was. Maar ik dank mijn vader nu nog dat hij indertijd zo’n open geest heeft gehad om dit mogelijk te maken. Doordat hij toch naar het ECF ging kwam het opvolgingsverhaal op de proppen en is dat in een stroomversnelling geraakt.

Mijn vader heeft zijn rol als hoofd van het bedrijf goed kunnen loslaten, maar is wel actief gebleven tot op de dag van vandaag. Het is ook zijn kind, dat is logisch. Hij houdt zich nog bezig met zaken die hij graag doet. In het begin was dat loslaten zeker niet gemakkelijk en ontstonden wel wat spanningen, maar we hebben dat nooit privé mee naar huis genomen. We zijn een familie die relatief gemakkelijk over dergelijke zaken heen kan stappen. Dat is voor mij essentieel. Natuurlijk gaan 95 procent van de conversaties thuis over het bedrijf, maar die spanningen moet je binnen de bedrijfsmuren laten.”

Professionalisering

JURY. Op bedrijfsvlak werden de nodige stappen naar een verdere professionalisering gezet door een raad van advies met externe bestuurders te installeren en te investeren in een professionele werking van het topmanagementteam en een participatief leiderschap.

Joeri Haex: “Het bedrijf werkte vroeger voornamelijk met openbare aanbestedingen. Het was altijd de laagste prijs die won. Ik wist dat we een visie, missie en strategie moesten ontwikkelen. Dat hebben we gedaan en de uitvoering ervan heeft onze stoutste verwachtingen overtroffen. Als ik daar nu op terugkijk, dan klopte onze strategie voor 97%.

De kern van die strategie is om toegevoegde waarde voor de klanten te genereren. Ik wil niet gekend staan als een aannemer, want die zet gewoon stenen op mekaar. Ik wil een ondernemer zijn die toegevoegde waarde creëert in het volledige traject van sleutel op deur. We ontzorgen de klant en zijn partners zodat iedereen zich met zijn kerntaken kan bezighouden. Een investeerder moet zich geen zorgen maken over de kleur van een vloer of de plaats van een radiator. En die strategie rollen we uit in verschillende segmenten, zoals ouderenvoorzieningen, residentiële bouw, openbare aanbestedingen, …

 

Ik heb van bij het begin een raad van advies geïnstalleerd met Paul Leen en Leon Vliegen als externen. De externe expertise van hen heeft ons enorm geholpen in onze groeistrategie. Paul is financieel geschoold, Leon is meer HR-gericht en ik ben technisch van opleiding. Het is belangrijk om je eigen beperkingen te kennen en je laten te omringen met mensen die goed zijn in de domeinen waarin je zelf minder sterk staat. We zijn ook een managementteam gaan vormen omdat je niet meer alles zelf kan doen. Het managementteam zetelt ook in de raad van advies waardoor we daar met acht mensen zijn. Het is een enorm waardevol klankbord. Eén lid van de raad van advies zetelt ook in de raad van bestuur waar we met vier zijn. Een familieraad is nu niet echt aan de orde omdat ik de enige familie ben en mijn kinderen van zeven en tien jaar nog te jong zijn.

Ik wist dat we een visie, missie en strategie moesten ontwikkelen. 

Groeien kan je niet alleen. Daar moet je structuren voor hebben. Je moet je financiële planning in de gaten houden. Op elk moment weten waar je mee bezig bent. Als je dat niet weet is het gedaan. Je moet je baseren op realistische cijfers. De groei in prognoses zetten en kijken welke weerslag het op de cijfers heeft, … De werking met een raad van bestuur en raad van advies dwingt je om heel structureel met cijfers en rapportering om te gaan. Dat is niet evident maar wel essentieel. Weten waar je mee bezig bent werkt trouwens ook geruststellend.”

Netwerk

JURY. Het bedrijf speelt ook een aantal troeven uit om een competitief voordeel te behalen zoals een sterk uitgebouwd netwerk van de familiale CEO waarbij de externe partners centraal staan en waardoor snel naar gerichte oplossingen kan gezocht worden.

Joeri Haex: “Met redelijk wat opdrachtgevers zoals SOM Projects zitten we één op één aan tafel. We bieden hen de toegevoegde waarde van onze kennis en werken samen naar een budget toe. De bouwsector wordt nog teveel gezien als 'Het Wilde Westen'. We trachten op een gestructureerde wijze budgetzekerheid te bieden. We doen wat we zeggen en die authenticiteit en eerlijkheid speelt in ons voordeel. Die lijn blijven we ook rigoureus en doelbewust doortrekken.”

Innovatie

JURY. Haex zet ook in op innovatie en toont daarmee aan dat innovatie en traditie kunnen samengaan.

Joeri Haex: “Op vlak van Lean zijn we één van de voortrekkers in de bouwsector. We hebben in 2008 dochterbedrijf Frame Products opgericht en zijn de innovatieve toer opgegaan.

Je moet arbeid en middelen op een zo rendabel mogelijke manier inzetten. De bouw is van oudsher een klassieke sector. In wezen verschilt wat we nu doen niet zo veel van wat men tientallen jaren geleden al deed. Van een verregaande automatisatie is nog geen sprake. Met Frame Products maken we verdiepingshoge snelbouwwanden en allerhande geprefabriceerd beton waarmee we een versnelling kunnen creëren in het bouwproces. Het heeft ons meegeholpen om onze groei te verwezenlijken door met dezelfde mensen en middelen meer te kunnen bouwen. Innovatie zal in de toekomst nog belangrijker worden.”

Op vlak van Lean zijn we één van de voortrekkers in de bouwsector.

Samenwerkingscapaciteit

JURY. Het bedrijf kan nog sterker worden door verder te professionaliseren (bijvoorbeeld een Raad van Bestuur met externe, onafhankelijke bestuurders) en aandacht te besteden aan het opbouwen van samenwerkingscapaciteit binnen het bedrijf zodat meer collectieve (veer)kracht ontstaat.

Joeri Haex: “We hebben een viertal jaar geleden al een managementteam gevormd en die interne structuur trachten we goed te bewaken en uit te bouwen. Er is een duidelijk intern overleg waarin ieders deeltaken gekend zijn, en er zijn afspraken over wat we doen en wat we niet doen. Onze dossiers worden volgens een concrete agenda getoetst op onze raad van advies en daarna zetten we ze in de praktijk om. Het is niet de CEO die zegt wat we gaan doen en waarbij iedereen volgt. Er is een kritisch klankbord.”