Wendbare
IT-virtuoos

Het Hasseltse ACA IT-Solutions is een rijzende ster aan het IT-firmament. De omzet evolueerde de laatste jaren van 5 naar 17 miljoen euro per jaar. En op basis van de projecten die in de pipeline zitten, verwacht CEO Ronny Ruyters het aantal medewerkers in de nabije toekomst nog te kunnen verdubbelen. Aan de basis ligt een klare en geheel eigen kijk op IT die klanten én medewerkers weet te overtuigen.

Ronny Ruyters is handels­ingenieur beleidsinformatica en werkte eerst 6 jaar als analist-programmeur voor Volmac (nu Capgemini). In 1998 kreeg hij de kans om in een klein IT-bedrijfje te stappen dat toen nog onder de vleugels van het accountancykantoor van Ludo Kelchtermans viel. “We hebben de naam al snel veranderd in ACA IT-Solutions omdat we in Nederland een gelijknamige zusterorganisatie hadden, die een stuk groter was. Zo konden we zeggen dat we met 40 mensen werkten. De Nederlanders hadden oorspronkelijk meer expertise in systeembeheer, netwerken, firewalls en dergelijke, terwijl wij ons meer toelegden op softwareontwikkeling. We hebben op basis daarvan een aantal personeelsleden uitgewisseld en die specialisaties verder uitgediept. Dat was de eigenlijke start van het bedrijf zoals we het nu kennen.”

In 2002 volgde er een management buy-out. “Onze hoofdaandeelhouder had geen directe toegevoegde waarde meer voor onze bedrijfsvoering en we hebben met drie vennoten in goede verstandhouding de aandelen kunnen overnemen. Het was nochtans geen evidente tijd om te starten in de nasleep van 9/11 en de bankencrisis … Maar net door die crisis hebben we een eerste groot project kunnen binnenhalen waarmee we ons bedrijf op de rails zetten. Eén van de twee andere vennoten is in 2012 uitgekocht. Stijn Van den Enden is nog steeds aan boord, zelf ben ik meerderheidsaandeelhouder.”

STERCK. Jullie bedrijf is opgebouwd rond 7 zogenaamde 'pods' die als business units fungeren?

Ronny Ruyters: “Klassieke business units hebben een eigen winst en verlies die zo ook afgerekend wordt binnen de groep. Onze 'pods' hebben dat ook, maar het is voor ons niet zo belangrijk of een pod winst of verlies draait. Het is belangrijker dat ze het geheel optimaal doen werken en daarvoor doen ze soms opofferingen. Een pod focust zich op zijn specialisme voor interne of externe klanten. Alles wat errond zit van administratie, hr, financiën, contracten, … proberen we zoveel mogelijk te centraliseren in een ondersteunende organisatie. Het geheel noemen we een podulaire organisatie. Onze specialisaties situeren zich in de domeinen van mobile, portals en documentmanagement, cloud, projectsoftware, consultancy, maatwerk en design.”

STERCK. Collectiv, de afdeling waarmee jullie projecten op maat afleveren is een van de grootste?

Ruyters: “Daarin werken we inderdaad met een 80-tal medewerkers. We vertrekken van een framework waarin we heel kleine stukjes code hebben die we voor veel projecten kunnen gebruiken. In vrijwel elk project heb je functionaliteiten nodig zoals een pdf maken, afdrukken of het sorteren van schermen. Door die manier van werken kunnen we in projecten vanaf dag één beginnen bouwen aan de functionaliteiten die de klant écht nodig heeft. Zo kunnen we heel snel werken. Het GEMS-project (tussen­oplossing Elektronisch ­pa­tiëntendossier) voor het Jessa ­Ziekenhuis is daarvan een goed voorbeeld. Het is een relatief groot project dat we eind juni opleveren. We zijn er in september van vorig jaar aan begonnen en zullen 10 punten meer opleveren dan oorspronkelijk voorzien. We zijn er fier op dat we zo’n groot project quasi perfect kunnen oplossen. Bij VAB Fleet Services zijn we er bijvoorbeeld in geslaagd om op 5 à 6 maanden een tool voor inspectie van een wagen te bouwen die we nu ook als apart product in de markt gaan zetten. We werken volgens het principe van zogenaamde minimaal werkbare producten. We gaan kijken wat de klant in een eerste versie nodig heeft om te kunnen starten. En dan wat je later nog kan toevoegen. Door software te gebruiken ontstaan er immers vrijwel altijd nieuwe inzichten rond bepaalde functionaliteiten. Die proberen we mee te nemen in het ontwikkelingstraject.”

Agile

STERCK. Jullie werken volgens de principes van Agile. Wat wil die term zeggen?

Ruyters: “We zijn daar intussen al 15 jaar mee bezig, als één van de eersten in ­België. Daarom staan we er ook zo ver in. Voor mij is het een methodologie om risico’s in IT-projecten zo snel mogelijk te detecteren en uit te schakelen.

Wat zo'n risico’s zijn? Er zit bijvoorbeeld altijd een vorm van ruis op de communicatie tussen opdrachtgever en uitvoerder waardoor bepaalde informatie soms verkeerd doorkomt. Als je dan 6 of 9 maanden gewerkt hebt aan iets dat de opdrachtgever anders bedoelde, is dat kostbare tijd en geld die verloren gaat. Wij proberen om de week of om de 2 weken terugkoppeling te krijgen. Als we iets ontwikkeld hebben, laten we het onmiddellijk testen en gebruiken. Daardoor gaat er minimale tijd verloren. Een ander risico is dat je iets ontwikkelt waar om allerlei redenen nog fouten inzitten. Het werk van verschillende ontwikkelaars moet snel bij elkaar komen zodat je het kan testen. Of je kan te veel tijd spenderen aan de verkeerde zaken. Elke ontwikkelaar bij ons logt wat hij/zij gedaan heeft, maar ook hoeveel tijd hij/zij nog nodig denkt te hebben om het klaar te hebben. Van daaruit genereert ons programma grafieken die weergeven of we op schema zitten. Zo kunnen we van dag tot dag bijsturen.”

STERCK. Gezond boerenverstand. Dat klinkt allemaal heel logisch?

Ruyters: “Agile is voor mij inderdaad werken volgens gezond boerenverstand. Maar ik zie in de markt dat er nog heel veel fouten tegen gemaakt worden. Als we bijvoorbeeld iets moeilijks moeten integreren in een project, dan pakken we dat eerst en geïsoleerd aan. Daarna brengen we het in het project. Er is altijd een voortschrijdend inzicht. Ik heb in heel mijn carrière slechts één project meegemaakt waar de functionaliteiten bij de start dezelfde waren als bij het einde. Er veranderen altijd allerlei zaken. Daar moet jouw proces maximaal op inspelen.”

STERCK. Hoe maak je een correcte prijs voor een project waaraan zoveel wijzigt?

Ruyters: “Er zijn twee manieren. Bij een vaste prijs ben je eigenlijk verplicht om in detail een hoop documentatie te maken om die vaste prijs te motiveren. Je moet die informatie bovendien beheren en onderhouden in de loop van het project. Maar je komt zo al snel in een conflictmodel met de klant over wat voorzien is en wat niet. Wij werken liever volgens het principe van een afgesproken budget, vertrekkende vanuit een beperkte functionaliteit. Daarna werken we onderdelen verder uit en heeft de klant keuze in bepaalde functionaliteiten in functie van het budget. Het is een transparant model waarbij duidelijk gecommuniceerd wordt. Dat werkt over het algemeen heel goed en leidt tot betere resultaten.”

Sneeuwbaleffect

STERCK. Jullie zijn op 5 jaar tijd van 5 naar 17 miljoen euro omzet gegroeid en van 75 naar 165 medewerkers. Wat is jullie geheim?

Ruyters: “We hebben een tiental jaar gebouwd aan onze manier van werken en aan referenties. Op een ­gegeven moment lever je grotere projecten op zoals de elektronische maaltijdcheques voor Sodexo en dan wordt het gemakkelijker om andere grote projecten binnen te halen. De sneeuwbal begint steeds harder te rollen en wordt steeds groter. Vroeger zouden we op een maand tijd van volledig bezet naar nul kunnen gaan. Nu hebben we steeds meer wederkerende klanten en projecten. Tachtig procent van onze business komt uit projecten. Als je onze cijfers vergelijkt met de marktcijfers, dan moet je wel concluderen dat we onze projecten goed onder controle hebben. We slagen er in 98 procent van de gevallen ook in om onze projecten in productie te krijgen.”

STERCK. Jullie willen nog verder groeien naar 300 medewerkers. Hoe hou je de stabiliteit en kwaliteit van de organisatie onder controle?

Ruyters: “Groei op zich is geen objectief voor ons. Groei moet het gevolg zijn van de successen die we scoren. Maar op een gegeven moment moet je daar wel een cijfer op plakken. We hebben onze pods en ons management gevraagd wat ze de volgende 3 jaar denken te realiseren. Daaruit blijkt dat er nog een flinke groei mogelijk is. Hoeveel die concreet zal zijn maakt mij niet uit. Het is voor ons wel belangrijk dat we op de juiste manier groeien en de naam van ACA blijven waarmaken als een kwalitatieve, betrouwbare speler. De rest is een gevolg daarvan. En daarnaast moeten we zorgen dat er in ons bedrijf mensen blijven instromen die het streven naar kwaliteit en klantentevredenheid in hun DNA hebben.”

STERCK. Iedereen zoekt die mensen. Lukt dat voor jullie?

Ruyters: “Ja, al kost dat wel wat tijd en moeite. Maar als we onze manier van werken en onze focus kunnen tonen aan potentiële medewerkers, dan zijn die vaak snel overtuigd. Zij zijn onder de indruk en willen daar deel van uitmaken. We proberen ook redelijk wat trajecten in huis te doen. Klanten komen vaak bij ons op kantoor programmeren. Dankzij onze decentrale kantoren in Gent, Olen en Hasselt is dat gemakkelijk en kunnen klanten en medewerkers dicht bij huis werken. We hebben ook sterk geïnvesteerd in aangename werkplekken met veel licht, flexibiliteit, ergonomische stoelen, … Ook daar streven we een frisse en moderne uitstraling na.”

Eigen producten

STERCK. Jullie willen evolueren naar een mix van diensten en producten?

Ruyters: “Eind vorig jaar hebben we een nieuwe organisatie gecreëerd, een joint-venture met een Duitse partner, om Salescre8 in de markt te zetten. Dat is een product om eindetermijn leasewagens en directiewagens terug in de markt te zetten over de verschillende merken heen. Het is software-as-a-service. Je betaalt per auto die verhandeld wordt en elk merk kan er zijn eigen look-and-feel aan geven. Wij zijn goed in het bouwen van software en IT. Onze Duitse partner is goed in sales en marketing in de autosector. Het is een constructie die we ook in andere sectoren willen toepassen en waarin we kunnen optreden als een ervaren en betrouwbare IT-partner. We hebben uit het verleden geleerd dat het verstandig is om met sector­specifieke complementaire partners samen te werken.

Een onderdeel waar we ons zelf wel heel comfortabel in voelen is de hele rapportering rond projecten. Daar zijn nog een aantal niet-ingevulde gaten in de markt waarvoor we op eigen houtje producten willen ontwikkelen. Die twee sporen willen we bewandelen.”

STERCK. Jullie financieren de groei met eigen middelen?

Ruyters: “Tot nu toe wel. Door onze manier van werken kunnen we mensen die van de schoolbanken komen rendabel maken in een periode van vier tot acht weken. Dat is heel snel. Al werken we natuurlijk niet alleen met schoolverlaters. Het is kwalitatief nodig om over een evenwichtig team van ervaren krachten en schoolverlaters te beschikken.”

STERCK. Ook atypisch is het eigen communicatiebureau dat jullie in huis hebben?

Ruyters: “We hebben inderdaad een eigen design- en marketingteam dat werkt voor onze pods. In IT wordt heel veel getekend hoe de look-and-feel er moet uitzien. Een extern reclamebureau kan heel mooie dingen maken, maar het moet ook mogelijk zijn op vlak van functionaliteit. Dat zien we vaak fout lopen. Door die discipline intern nauw te betrekken, zorgen we dat er een goede match is. Wij proberen de muren te slopen en één geheel te vormen waarin IT en vormgeving in elkaar overlopen. Het look-and-feel verhaal is trouwens de laatste jaren veel belangrijker geworden. Schermen moeten zich automatisch aanpassen over de verschillende platformen en devices heen, er moet een zekere flow inzitten, … Dat zijn belangrijke zaken die van in het begin goed moeten zitten.”