De opvolging van de CEO is een belangrijke, vaak emotioneel geladen gebeurtenis in de levenscyclus van een familiebedrijf. De familie kan dan kiezen voor een familielid als CEO of een externe CEO. “De keuze voor een niet-familiale CEO betekent vaak ook een belangrijke stap in de verdere professionalisering van een familiebedrijf”, stellen prof. Wim Voordeckers (UHasselt) en Jo Breesch (Think2Act).
De keuze voor een niet-familiale CEO is niet vanzelfsprekend en succes is niet altijd gegarandeerd. Nochtans zijn er in de praktijk een groeiend aantal cases te vinden waarin een niet-familiale CEO wel een succesverhaal schrijft. De case van Drukkerij Haletra is er zo één.
Een succesvolle samenwerking met een niet-familiale CEO komt nooit zomaar uit de lucht vallen, daarvoor moet het familiebedrijf de nodige investeringen doen. Een doordachte opvolgingsplanning en een bijzondere aandacht voor de integratie van de niet-familiale CEO blijken de sleutels te zijn tot een langdurig succesverhaal. Goed uitgewerkte familiale governancemechanismen en een sterke raad van bestuur zijn daarbij onmisbare hulpmiddelen.
Familiale governance
Vooreerst zal het belangrijk zijn dat de familie investeert in familiale governance-mechanismen die de familiale waarden en harmonie intact houden en verder versterken. Familiale governance-mechanismen stimuleren de sociale interactie en open communicatie tussen familieleden, waardoor een gezamenlijke visie en gemeenschappelijke waarden en normen worden ontwikkeld. Dat voorkomt dat familiale conflicten in het bedrijf worden uitgevochten en de goede werking van het familiebedrijf ondermijnen.
Het opstellen van een familiecharter is daarin een belangrijke factor. De familie kan zich daarbij uitspreken over de vraag of een niet-familielid CEO mag worden in het familiebedrijf, onder welke voorwaarden en hoe de communicatie tussen familie en management zal verlopen. Een familiebedrijf dat de stap wil zetten naar een niet-familiale CEO zal dus moeilijk zonder familiale governance mechanismen kunnen. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat ze niet enkel nuttig zijn voor de familie maar ook kunnen bijdragen tot een gunstig werkklimaat voor de niet-familiale managers en CEO. Zo blijkt dat familiale CEO’s het best zullen functioneren wanneer er een positieve interactie is met een familieforum waarbij dit forum duidelijk kan communiceren over wat de familie van het bedrijf verwacht. Goede communicatie is dus een cruciale factor en versterkt de familiale eenheid en harmonie.
Sterke raad van bestuur
Niet enkel familiale governance is belangrijk in het opbouwen van een succesvolle samenwerking met een niet-familiale CEO. Ook een sterke raad van bestuur is een sleutelfactor voor een succesvolle relatie tussen het familiebedrijf en de niet-familiale CEO. Daar zijn verschillende redenen voor. Zo zal de raad van bestuur een buffer vormen tussen de familie en de niet-familiale CEO. Een actieve raad van bestuur kan voorkomen dat een niet-familiale CEO continu veel tijd moet spenderen aan het verdedigen van zijn strategische visie tegenover familiale aandeelhouders. De niet-familiale CEO communiceert dan rechtstreeks met de raad van bestuur en niet met de familiale aandeelhouders. Daarnaast kan het zijn dat er moeilijke beslissingen - die soms indruisen tegen de doelstellingen van (sommige) familiale aandeelhouders - moeten genomen worden in het belang van het bedrijf. Succesvolle, niet-familiale CEO’s hebben een sterke raad van bestuur achter zich, vaak met externe bestuurders, die onpopulaire en moeilijke beslissingen kunnen ondersteunen als groep.
Ten slotte verschuift de controle op de CEO en het managementteam van de familieleden naar een groep van gekwalificeerde bestuurders voor wie objectieve criteria en het bedrijfsbelang primeren. Dat maakt het voor de niet-familiale CEO gemakkelijker om zich te verantwoorden voor het gevoerde beleid. De uitdagingen voor een raad van bestuur in een familiebedrijf zijn enorm. Een sterke raad van bestuur moet continu balanceren tussen diverse belangen. Enerzijds willen de familiale aandeelhouders het management controleren om de familiale welvaart veilig te stellen. Anderzijds moet die familiale invloed in balans worden gebracht met governance-structuren die het gevaar op verschrompeling van de ondernemingswelvaart verminderen.