Paul Kerkhofs bouwde APK Group uit tot een internationale groep met 1.100 medewerkers, gespecialiseerd in nutsvoorzieningen, netwerken en databekabeling. En de blik is vastberaden op verdere groei gericht. Geert Soors startte 5 jaar geleden zijn eigen bedrijf in persoonlijke beschermingsmiddelen en kan - op zijn maat - ook een mooi groeitraject voorleggen. De combinatie van beide ondernemers leidt tot een boeiend dubbelgesprek over keuzes maken, groeistrategie en persoonlijke ontwikkeling.
Geert Soors volgde financiële studies en kwam na een passage in verschillende internationale bedrijven in het bedrijf van zijn vader terecht. Toen na 8 jaar de generatiewissel met de medevennoot moeilijk verliep, startte Geert in 2012 zijn eigen bedrijf. Omnisafe is specialist in persoonlijke beschermingsmiddelen (PBM’s) en alles wat te maken heeft met veiligheid op de werkvloer. “We hebben een aantal bewuste keuzes gemaakt rond merken waarin wij sterk geloven en die nog ontbraken op de Belgische markt. Een aanbod waaraan we zelf een reële meerwaarde kunnen koppelen. Zeker in het veiligheidsgebeuren is dat enorm belangrijk.”
Omnisafe doet het goed en verdubbelde al enkele keren de omzet die dit jaar op 4,5 miljoen euro moet uitkomen. Daarvoor staat een ploeg in van 16 medewerkers. “We hebben de insteek om grote bedrijven zoveel mogelijk te ontzorgen”, zegt Geert Soors. “Zo zijn we gestart met RFID-gestuurde software waarmee we magazijnen van klanten volledig kunnen automatiseren. Een werknemer die bepaalde materialen uit de rekken neemt, wordt bijvoorbeeld automatisch geregistreerd en het systeem weet perfect wanneer er bijbesteld moeten worden. Het bespaart de klant heel wat voorraad en werk in het magazijn. De volgende tijd willen we in het hele land een aantal shops openen om zo geografisch te groeien.”
Paul Kerkhofs, CEO van APK, hoeft nauwelijks nog voorgesteld te worden. In 1990 nam hij - naast zijn job in de financiële adviesverlening - het bedrijfje met 5 medewerkers van zijn vader over. Het is na maar liefst 35 overnames en een flinke organische groei uitgegroeid tot een multidisciplinaire en geïntegreerde bedrijvengroep met een omzet van 160 miljoen euro. Naast de aanleg van wegen, nutsvoorzieningen, netwerken en databekabeling verzorgt APK ook het beheer van die netwerken. De groep streeft binnen enkele jaren naar een omzet van 250 miljoen euro. Die zou voor een derde in België, een derde in Nederland en een derde in Duitsland gerealiseerd moeten worden.
Ondanks het verschillende karakter tussen beide bedrijven en het verschil in omvang ziet Paul Kerkhofs meteen een aantal parallellen. “Ik heb ook een financieel-economische achtergrond”, vertelt hij. “Mijn toenmalige job bij de voorloper van Deloitte heb ik trouwens nog een tijd gecombineerd met mijn bedrijf. Maar na 5 jaar was de combinatie niet meer haalbaar. En ik heb in ons bedrijf in het begin - net zoals Geert - ook nog alles zelf gedaan: boekhouding, lonen, bestellingen, … Daarmee doe je ervaring op die goed van pas komt als het bedrijf later flink aan het groeien is. Je weet wat je medewerkers tegenkomen.”
Overnames
Paul Kerkhofs: “Een andere parallel is dat wij net als Geert in een vrij klassieke sector actief zijn. Omwille van de beperkte marges is organische groei daar moeilijk. In alle regio’s is er meestal al iemand die doet wat jij doet. Daarom hebben we gekozen voor een strategie van organische groei, gecombineerd met weloverwogen overnames. Zo kunnen we synergiën creëren. Gelukkig kwam ik uit de financiële wereld waardoor ik goed vertrouwd was met doorlichtingen en overnames. Intussen hebben we al een 35-tal overnames gerealiseerd, van klein tot groot. Maar je moet steeds uitkijken dat je jezelf niet in gevaar brengt. Elke overname moet je immers ook integreren en stroomlijnen, zodat deze snel efficiënt kan zijn.”
STERCK. Zou u Geert aanraden om in zijn groei ook een overname te overwegen?
Kerkhofs: “Dat zou ik absoluut aanraden, zeker in een competitieve sector zoals de zijne. Je kijkt dan best naar complementaire bedrijven. Dat hoeft zelfs niet noodzakelijk in dezelfde sector te zijn. Voor mij was ook de regio van belang: elke regio kent immers een eigen ontwikkeling.”
Geert Soors: “Naar pure overnames hebben we nog niet gekeken. Wel naar eventuele participaties met andere bedrijven. We zoeken naar samenwerking met merken die er samen met ons voor willen gaan. Fabrikanten en leveranciers die in je project geloven. We bestuderen hoe we dat juridisch het best kunnen doen. Je hebt als jong bedrijf ook niet altijd de financiële power om een overname te doen. Hoe financier je dat en hoe kan je mensen aan je binden?”
Het is belangrijk dat je heel goed naar de markt luistert.
Meerwaarde bieden
Kerkhofs: “Belangrijk is dat je heel goed naar de markt luistert. We hebben indertijd een multidisciplinaire groep als doel vooropgesteld omdat ik zag dat het in de sector niet verder kon zoals men bezig was. Wegenwerken, de aanleg van nutsleidingen, telecom, energie, … het gebeurde allemaal apart. Terwijl de technologie ons stuurt richting intelligent gestuurde steden. Op een bepaald moment moet je een geloof hebben van waar de sector naartoe gaat en wat je opdrachtgever belangrijk vindt. In die richting moet je dan groeien. Ons grootste concurrentiële voordeel is dat we onze diensten gecombineerd kunnen brengen. Er zijn enkele beursgenoteerde concurrenten maar die slagen er vaak niet in hun verschillende units met elkaar te laten samenwerken. Hun beslissingslijnen zijn veel langer. Als familiebedrijf met een vlak organigram kunnen we wel snel en flexibel opdrachten in uitvoering brengen.
Ook Omnisafe kan de sterktes van een familiebedrijf als meerwaarde naar de klanten vertalen. Wij hebben bijvoorbeeld in ons bedrijf zelf ook veel PBM’s. In onze branche is retentie van personeel van kapitaal belang omdat ze moeilijk te vinden zijn. Mooie werkkledij en goede PBM’s waar medewerkers fier op zijn, kunnen een rol spelen in de medewerkerstevredenheid en retentie. Als Omnisafe dat kan waarmaken hoeven ze niet noodzakelijk alles aan dezelfde goedkope prijs als de concurrentie aan te bieden.”
STERCK. Geert, die strategie wil je ook bewandelen?
Soors: “Inderdaad, we willen verder gaan dan alleen verkoop en advies. Het hele proces moet door ons beheerst en gecontroleerd worden en we willen een duidelijke meerwaarde aantonen. Daar werken we naartoe. Maar de filosofie van de klant zelf is ook heel belangrijk. Er zijn bedrijven waar alleen de prijs telt. Het is zoeken naar bedrijven die ook meerwaarde willen.”
Kerkhofs: “Met de digitalisering heb je tegenwoordig ook een handige tools. We hebben nu 28 vestigingen. Onze medewerkers werken lokaal. Dat brengt een enorm logistiek proces met zich mee, ook voor werkkledij en PBM’s. We hechten er bij ons belang aan dat die logistieke stroom digitaal verloopt en dat onze aankoopafdeling zo weinig mogelijk belast wordt. Als je daar nog een toegevoegde waarde zoals retentie aan kan toevoegen, dan wordt het bijna een dienst om werknemers tevreden te stellen. Als je op die manier kan bijdragen aan retentie en je zet dat af tegen de kost van het aantrekken en opleiden van nieuwe medewerkers, dan wordt je model iets gemakkelijker te verkopen.”
Paul Kerkhofs is oprichter van APK Group, dat meer dan 40 bedrijven verenigt, actief in aanleg van wegenis, nutsvoorzieningen, netwerken en databekabeling. Het bedrijf kent een spectaculaire groei en realiseert momenteel met 1.100 medewerkers een omzet van 160 miljoen euro. Het is actief in België, Nederland en Duitsland.
Over de grenzen kijken
STERCK. Omnisafe wil shops oprichten en geografisch uitbreiden. APK groep zoekt groei in een straal van 250 km rond Overpelt?
Kerkhofs: “Die gateway van Rotterdam en Antwerpen naar het Ruhrgebied is het drukst bevolkte gebied van Europa. Daar is dus ook het meeste infrastructuur nodig per vierkante meter. En Limburg ligt dankbaar in het middelpunt. We willen inderdaad naar 250 miljoen euro omzet groeien waarbij Nederland en België al goed op weg zijn. Nederland is momenteel goed voor 40 miljoen euro omzet op een totaal van 160 miljoen euro. In Duitsland zijn we pas opgestart.”
STERCK. Kijken Limburgse ondernemers te veel naar Vlaanderen en te weinig over de grens?
Soors: “Vijf jaar geleden kozen we Genk als locatie uit; toen het met Ford Genk nog de derde industriestad van Vlaanderen was. De regio in een straal van 100 km rond Genk zien we als ons eerste servicegebied. We willen ons bedrijf volgens een leliemodel uitrollen zodat we snel ter plaatse kunnen zijn en inspelen op vragen van de klant. We kijken eerst naar Vlaanderen omdat we dat het beste kennen. Maar sinds dit jaar hebben we via VKW Limburg ook contact gezocht met hun tegenhanger in Nederlands Limburg om te kijken wat we daar voor de industrie kunnen betekenen. Puur koude prospectie heeft volgens mij geen zin over de grens.”
Kerkhofs: “Toen we voor het eerst in Nederland begonnen heeft me dat veel tijd en geld gekost. We zijn er eerst zelf een bedrijf gestart en hebben pas na een jaar een overname gedaan. Met de marktstudie van die overname hebben we ontzettend veel geleerd. Bovendien boden zich toen meteen ook zelf interessante contacten en bedrijven aan. We hadden indertijd beter meteen een vliegende start genomen door een overname te doen. Alleen al het bewandelen van dat traject bleek de moeite waard. Het hoeft daarom niet eens tot een overname zelf te komen.”
Soors: Op welke manier bepaal je keuzes in overnames? En hoe financier je een dergelijke operatie?”
Kerkhofs: “In principe moet een overname qua earn out zichzelf terugverdienen binnen 3 à 4 jaar. Dat is een gezond basisprincipe, maar niet voldoende. Er moet ook nog een plus zijn, vaak in de vorm van een synergievoordeel. Dikwijls is dat een beetje gevoelsmatig, het buikgevoel van de ondernemer zeg maar. Valt de synergie tegen, dan heb je nog iets gekocht dat zichzelf terugbetaalt. Bij een bedrijf in moeilijkheden moet echter je goed opletten dat je niet in een situatie terecht komt dat het je meer geld gaat kosten dan opbrengen. Je moet op tijd de stekker eruit trekken als het niet goed loopt. Maar nogmaals, alleen al uit de studie van een overname leer je veel.”
Geert Soors startte in 2012 zijn eigen bedrijf Omnisafe. Dat is gespecialiseerd in persoonlijke beschermingsmiddelen (PBM’s) en alles wat met veiligheid op de werkvloer te maken heeft. Het jonge bedrijf verdubbelde al enkele keren zijn omzet en kijkt nu uit naar geografische groei.
KPI als motivator
Soors: “Je bent begonnen met 5 mensen. Nu zijn er dat 1.100. Hoe moeilijk was het voor jou om dingen los te laten en te delegeren?”
Kerkhofs: “Daar worstelt iedere manager volgens mij constant mee. Niet alleen bedrijfsleiders. Van de ene kant moet je delegeren, maar tegelijk moet je controle houden. Ook ik heb daar moeite mee. Maar als ik terugkijk op een voorbij jaar, dan moet ik van mezelf wel zien dat ik vooruitgang gemaakt heb op dat vlak.”
Soors: “Ik probeer dat nu ook op een andere manier te doen en ben met een externe coach aan de slag gegaan om daarin te groeien en een klankbord te hebben. Daarnaast werken we voor elke afdeling met KPI’s. Dat is volgens mij nodig om mensen gemotiveerd te houden.”
Kerkhofs: “Het sleutelwoord in ons bedrijf is inderdaad ook betrokkenheid op alle mogelijke manieren. Dat gaat tot en met de mensen op de werkvloer. En iemand kan maar betrokken zijn als hij van zichzelf kan oordelen of hij al dan niet goed bezig is. Mensen moeten zichzelf een stukje kunnen sturen om zich betrokken te voelen. Dan heb je KPI’s nodig die heel duidelijk zijn. Belangrijk is wel om die KPI’s op de juiste manier te formuleren. In een verkooporganisatie kan omzet een belangrijke parameter zijn, maar als die omzet gepaard gaat met verlies of met betalingstermijnen van 2 jaar, dan wil je die omzet niet. Het is niet gemakkelijk om een KPI te formuleren waarvan mensen zeggen dat ze er volledig voor kunnen gaan en die tegelijkertijd de bedrijfsdoelstellingen dient.”
Soors: “En je moet ze ook geregeld aanpassen. Ik merk dat bij ons in het bedrijf op vijf jaar tijd heel wat processen anders verlopen dan dat ze initieel zijn opgezet.”
KPI's zijn nodig om mensen gemotiveerd te houden.
Kerkhofs: “Dat klopt. Ik ben al vrij vroeg met KPI’s begonnen in de jaren ‘90. Dat heeft wellicht ook met mijn financieel-economische achtergrond te maken. Ik wist niets van techniek enzo af, maar wel veel van management (lacht). Als je pas na 5 jaar dat soort zaken introduceert en dingen wil veranderen, dan is dat veel moeilijker. Een KPI is trouwens pas goed is als hij vanuit de buik komt. Mensen moeten na een tijd reflexmatig de juiste dingen doen en niet zitten tellen.”
Soors: “Ik vraag ook altijd naar flexibiliteit bij een aanwerving. Je ziet in de heel grote bedrijven vaak vastgeroest personeel, ook al zijn daar veel ontwikkelingsmogelijkheden. In een kmo moet je er actief over waken dat jij en jouw medewerkers een persoonlijk ontwikkelingstraject doorlopen. Je moet blijven investeren in jezelf.”
Kerkhofs: “Ook netwerking is zeer belangrijk. Zeker in jouw branche. Neem bijvoorbeeld het netwerk E-commerce van Voka. Dat kan van toegevoegde waarde zijn, ook om collega’s te vinden met wie je samen iets kan doen. Al moet je dan goede schriftelijke afspraken maken. Dat is zoals bij een huwelijkscontract. Je kan heel veel op voorhand opschrijven, maar in een conflictsituatie stelt dat bijna niets meer voor. Dan krijg je eerder chantagetoestanden. Hetzelfde bij een joint-venture. Je kan elkaar heel diep in de ogen proberen te kijken om te zien of je ooit ruzie gaat krijgen. Maar dat is geen garantie. Het belangrijkste voor mij is om na te gaan of je dezelfde ambitie deelt. Daar staat of valt veel mee.”
Paul Kerkhofs is oprichter van APK Group, dat meer dan 40 bedrijven verenigt, actief in aanleg van wegenis, nutsvoorzieningen, netwerken en databekabeling. Het bedrijf kent een spectaculaire groei en realiseert momenteel met 1.100 medewerkers een omzet van 160 miljoen euro. Het is actief in België, Nederland en Duitsland.