Groeispurt na
familiale overdracht

Het Expertisecentrum Familiebedrijven van VKW Limburg, dat al 12 jaar familiebedrijven ondersteunt in hun verdere professionalisering, lanceerde samen met het Research Center for Entrepreneurship and Family Firms (RCEF) van de Uhasselt de ‘Ambassadeur Excellent Familiebedrijf’. Een vernieuwende onderscheiding die de beste familiebedrijven lauwert als inspirerende rolmodellen. Een deskundige en onafhankelijke jury selecteerde 3 familiebedrijven die zich gedurende 2 jaar ‘Ambassadeur Excellent Familiebedrijf’ mogen noemen. We presenteren in STERCK Magazine beurtelings de drie laureaten ‘Excellent Familiebedrijf 2017-2018’: Haletra, Haex en Group Vandersanden.

Dieter Paredis volgde vier jaar geleden zijn vader en oom op bij drukkerij Haletra. Een fors investeringsprogramma van 10 miljoen euro zorgt nu voor mooie groeicijfers in een sector waar bij velen het water aan de lippen staat. Familie en bedrijf zijn bij Haletra nauw met elkaar verbonden, maar het belang van de drukkerij komt altijd op de eerste plaats. Een terechte “Ambassadeur Excellent Familiebedrijf”.

Drukkerij Haletra is gespecialiseerd in offsetdrukwerk, het drukken op vellen. De drukkerij richt zich vooral op het iets luxueuzere, hogere segment van drukwerk. Dunner papier op 50 à 65 gram in grotere volumes is eerder iets voor een rotatie­pers. Al realiseert Haletra net zo goed opdrachten van 450.000 brochures in 75 versies, goed voor 100 ton papier.

“We leveren topkwaliteit, onder meer omdat we de laatste nieuwe machines hebben dankzij een samenwerking met fabrikant Heidelberg”, legt Dieter Paredis, sinds 4 jaar de enige eigenaar van het bedrijf, uit. “Het kwaliteitsniveau tussen de resterende drukkerijen op de markt is ongeveer gelijk, maar wij excelleren in flexibiliteit, snelheid, klantvriendelijkheid en toegevoegde waarde voor de klant. Dat roept uiteraard iedereen, maar wij slagen er ook in om dat in de praktijk om te zetten. Onze omzetgroei bewijst dat. Toen ik 3,5 jaar geleden het bedrijf overnam, realiseerden we 8,6 miljoen euro omzet. Intussen is dat al meer dan 12 miljoen euro. We zijn sterk organisch gegroeid, zonder overnames of fusies.”

Bedrijf eerst

JURY. Drukkerij Haletra is een familiebedrijf dat innoveert in een moeilijke sector. Er wordt veel aandacht besteedt aan Corporate Social Responsibility waarbij de diverse belangenpartijen centraal staan. Zo wordt veel geïnvesteerd in het menselijk kapitaal en een goede communicatie met de werknemers.

Dieter Paredis: “De drukkerijsector is een krimpende markt. Veel kleine bedrijven zijn al verdwenen omdat ze niet rendabel kunnen zijn ten opzichte van de grotere spelers. Die evolueren steeds meer naar fabrieken. Onze leveranciers voorspellen dat er van de 1.700 drukkerijen uiteindelijk maar een 120-tal zullen overblijven. Je overleeft alleen door automatisatie, een verhoging van de rendabiliteit en continue investeringen in snellere en betere machines. Zelfs de middelgrote bedrijven gaan er stilletjes tussenuit. Limburg is tot nu toe vrijwel gespaard gebleven van fusies, overnames en consolidaties omdat een aantal spelers kunnen teren op het opgebouwde familiekapitaal. In alle andere provincies is dat echter schering en inslag.

Het is bij ons de regel in de familie dat als het met het bedrijf goed gaat, het met iedereen goed gaat. Dan kunnen we goed voor onze mensen zorgen, opleidingen voorzien en groei realiseren, zowel op persoonlijk als op financieel vlak. Het persoonlijk belang van de bedrijfsleiding is daarom altijd ondergeschikt aan dat van het bedrijf. Als bedrijf ­zorgen we voor het inkomen van 65 gezinnen en dan zorgen zij wel terug voor het bedrijf. Dat is een win-winsituatie.

We hechten veel belang aan interne communicatie via vergaderingen, het uithangen van verslagen, een ideeënbus, … En we lopen elk uur op de werkvloer rond. We kennen iedereen ­persoonlijk, ook zijn of haar persoonlijke situatie. We proberen regelmatig informele momenten te organiseren, zoals een gezinswandeltocht in Bokrijk of een personeelsfeest op Ipanema. De medewerkers worden ook betrokken bij structurele beslissingen zoals de aankoop van machines. Zeker de laatste jaren.”

Familiale dimensie

Het bedrijf investeert in een sterk netwerk waarbij de familiale dimensie centraal staat. Naar externe partijen toe bijvoorbeeld, wordt de familiale geschiedenis, de focus op kwaliteit en de flexibiliteit uitgespeeld om zich te onderscheiden van de concurrenten.

Paredis: “We gaan daar heel bewust mee om. We nodigen bijvoorbeeld heel wat klanten en prospects op de drukkerij uit. Alle presentaties en opleidingen worden ook door mezelf gegeven. Heel de ­familie netwerkt enorm veel. Van VKW en Voka tot de ondernemersclub van Houthalen-Helchteren waar ik bestuurslid ben, … We zijn continu bezig met het vertegenwoordigen van het bedrijf. Dat doen we niet om te verkopen, maar wel om aanwezig te zijn. We zijn één van de weinige familiale drukkerijen die tegen de stroom in nog rendabel zijn gebleven. De druk op de sector is zeer groot. De persoonlijke titel is in veel familiebedrijven nog heel belangrijk en sterk aanwezig, ook al zou het soms beter zijn om de zaak over te geven.”

Moeizame overdracht

Als derde generatie familiebedrijf heeft Haletra ervoor gekozen om de uitdagingen van het familiaal aandeelhouderschap aan te pakken door de familieboom op een efficiënte manier te snoeien.

Paredis: “Tot 4 jaar geleden was het bedrijf nog in handen van mijn vader en zijn broer. Ik ben de enige van de neven en nichten die actief is gebleven in het bedrijf. Toen vader 55 werd, wilde hij een oplossing voor het bedrijf uitwerken. We deden al 25 jaar lang, samen met een externe bedrijfsconsultant, jaarlijks een waardebepaling van het bedrijf. Dan bekeken we ook telkens de uitstapregeling. Inclusief de manier waarop de uitstap betaald zou worden, ... het lag allemaal vast in een familiaal charter. Zo wist iedereen op elk moment waar hij aan toe was.

Toch was de opvolging een moeizaam verhaal. Over het financiële is er nooit discussie geweest. Dat was goed geregeld. Het emotionele lag moeilijker. Dat is ook iets dat je niet door een accountant kan laten vastleggen. Mijn grootmoeder leeft nog en ook heel de familie volgt het bedrijf op de voet. Mijn vader wilde een stap opzij zetten zodat ik Haletra samen met mijn nonkel kan verder zetten. Hij is een stuk jonger dan mijn vader. Maar dat zag ik niet zitten. Hij had 20 à 25 jaar ervaring, ik 5 jaar. Onze visie liep niet altijd gelijk. Ik zou nooit tegen hem opkunnen. Uiteindelijk hebben we ons bedrijf in de etalage gezet.

Terwijl dat verkoopproces liep, begon het emotionele aspect terug te spelen. Ook financieel bleef het interessant om de drukkerij in de familie te houden. Ik ben met de accountant aan de slag gegaan en heb een businessplan opgemaakt, gelijkaardig als wanneer we het zouden verkopen. Daarmee ben ik naar de twee broers gestapt. Uiteindelijk heeft mijn nonkel een half jaar gekregen om een tegenvoorstel te doen. Maar na die tijd heeft hij neen gezegd en toen had ik drie maanden de tijd om alles te regelen. De overname is uiteindelijk op drie maanden tijd helemaal in orde gebracht.

Ik heb zelf geen broers en zussen. Dankzij de ­financiële middelen die mijn vader opgebouwd heeft, kon ik de overname doen. Bij veel familiale overnames wordt het bedrijf leeggezogen om de rest van de familie uit te betalen. Wij zijn met de banken gaan onderhandelen en hebben ervoor gezorgd dat er een ­financiële pot in het bedrijf bleef. Op drie jaar is er tien miljoen euro geïnvesteerd. We hebben ook eigen middelen aangesproken om het bedrijf naar een nieuw niveau te tillen, met machines waarvan er maar een of twee in de hele Benelux staan en die flink wat opleiding vragen. De laatste installatie is net afgerond. Nu werken we verder aan de structuur van het bedrijf.”

Familiecharter

Verder werd er geïnvesteerd in de familiale governance, zoals het opstellen van een familiaal charter.

Paredis: “Er is meer dan 25 jaar geleden al een familiecharter opgesteld, dat was in die tijd zeker heel uniek. Het bepaalde bijvoorbeeld dat je eerst drie jaar extern moest gaan werken voor je in het bedrijf kon komen. De mogelijkheden tot vakantiewerk, zelfs de uurlonen voor familie­leden per leeftijd stonden erin. Daarin heeft mijn vader absoluut een grote verdienste. Het zorgde voor rust. Het document werd elk jaar afgetekend en ging dan de kluis in.

Ik ben nu de enige aandeelhouder. Mijn kinderen zijn nog maar 5 en 6 jaar oud. Toch hebben we het familiale charter volledig vernieuwd. Naar de kinderen toe is er nog niets geregeld omdat ze nog zo jong zijn. Maar voor het bedrijf is wel alles geregeld. Mocht ik er morgen niet meer zijn, dan ligt er vast wat er gebeurt qua eigenaarschap, vruchtgebruik, wie de leiding en bepaalde mandaten heeft, … Dat lag de dag van de overname eigenlijk al vast. Het geeft een grote gemoedsrust. Je kan je daardoor volledig focussen op je bedrijf.”

Niet-familiale CEO

De familie koos ervoor om het bedrijf te laten leiden door een niet-familiale CEO. Deze mooie combinatie van professionalisering en investeringen in het familiale governance liggen aan de basis van de stabiele financiële prestaties.

Paredis: “Toen we bezig waren met de opvolging is mijn vader ook gaan nadenken over de continuïteit van het bedrijf. Die komt immers op de eerste plaats. Dirk Mewissen is als externe CEO aangetrokken. Hij komt uit de grafische sector. Mocht het bedrijf in handen van familie blijven of verkocht worden, in beide gevallen was Dirk al meer dan een jaar in dienst, zodat hij voor continuïteit kon zorgen.

Uiteindelijk heb ik met hem een heel goede tandem kunnen vormen omdat we over veel zaken hetzelfde denken en dezelfde visie delen. Dat heeft me ook gesterkt om de overname uiteindelijk te doen. Ik heb er bewust voor gekozen om hem als CEO aan de leiding te laten. Zelf heb je niet alle wijsheid in pacht en iedereen kan nog leren. Het is niet omdat ik de eigenaar ben dat ik ook de CEO moet zijn. Dat is ondergeschikt aan de werking en de belangen van het bedrijf. En de cijfers bewijzen dat het een goede match is.”

Externe adviseur

Het bedrijf kan nog sterker worden door verder te professionaliseren (bv. raad van bestuur met externe, onafhankelijke bestuurders) en aandacht te besteden aan het opbouwen van samenwerkingscapaciteit binnen het bedrijf zodat meer collectieve (veer)kracht ontstaat.

Paredis: “Ik ben er al langer mee bezig om een raad van advies met externen op te richten. We stellen nu een lijst op van de competenties en ervaring waar we naar op zoek zijn en gaan samen met VKW die mensen zoeken. Het is ook goed om een buffer tussen mij en onze CEO te creëren. We zitten continu samen. Hij heeft soms ideëen die door mij afgeblokt worden of andersom. Met externe bestuurders krijgen we een breder klankbord en is er nog meer kans dat alle goede ideeën eruit gepikt worden. We hebben nu tien miljoen euro in het bedrijf geïnvesteerd. Met een raad van advies kan je over strategische thema’s praten.”