Het verhaal van Vandersanden Group toont aan dat een langetermijnvisie gekoppeld aan een streven naar continuïteit één van de sterkste krachten van een familiebedrijf kan zijn. Prof. Wim Voordeckers (Uhasselt) en Katrien Mattelaer (Vlerick Group) lichten dit toe.
De meeste familiebedrijven hebben in vergelijking met niet-familiebedrijven een uitgesproken langetermijnvisie. Daar zijn verschillende redenen voor. Ten eerste hebben familiebedrijven vaak een veel stabielere aandeelhoudersbasis. Familiale aandeelhouders zullen immers hun aandelen niet verkopen indien de kwartaalresultaten onder de verwachtingen liggen, in tegenstelling tot wat we vaak zien in niet-familiale beursgenoteerde bedrijven. Ten tweede is de gemiddelde ambtsperiode van een CEO in een familiebedrijf in het algemeen significant langer dan die van een collega CEO in een niet-familiebedrijf. Ten derde is het vaak de wens en droom van de stichter om het familiebedrijf te continueren over verschillende generaties heen, wat een langetermijndenken impliceert.
Innovatie & investeren
Het bedrijf Vandersanden is een case die mooi aantoont dat een langetermijnvisie gekoppeld aan een streven naar continuïteit één van de sterkste krachten van een familiebedrijf kan zijn. Familiebedrijven laten zich daardoor veel minder leiden door de waan van de dag. De langetermijnvisie en de sterke band met het personeel zorgen ervoor dat voldoende doorzettingsvermogen en buffers in het bedrijf aanwezig zijn, ook in tijden van economische teruggang. Een langetermijnvisie gaat veel verder dan het vooropstellen van een langere financiële investeringshorizon. Het impliceert ook investeringen in personeel en opleiding, waardoor familiebedrijven heel wat impliciete kennis opbouwen binnen het bedrijf. Dat moet de continuïteit helpen garanderen. Daarnaast bouwen familiebedrijven gemakkelijker langetermijnrelaties op met belangrijke stakeholders, zoals leveranciers en klanten. Onderzoek heeft aangetoond dat deze investeringen familiebedrijven geen windeieren leggen: veel familiebedrijven hebben het marktleiderschap in innovatie binnen hun sector, hebben een sterk merk en reputatie opgebouwd, of zijn bekend omwille van hun operationele excellentie.
Grote uitdaging
Hoewel de continuïteit de belangrijkste doelstelling is van veel familiebedrijven, tonen de cijfers aan dat dit een moeilijke uitdaging blijft: ongeveer 30% overleeft de eerste generatie en slechts 5 tot 15% bereikt de derde generatie. Familiebedrijven zijn door de overlap van familie en bedrijf complexer van structuur dan niet-familiebedrijven. In niet-familiebedrijven staat de relatie tussen de aandeelhouders en het management van de onderneming centraal. In familiebedrijven speelt, naast de relatie aandeelhouders versus management, ook de relatie tussen familie versus aandeelhouders en familie versus management een belangrijke rol. Die extra familiedimensie kan tot meer potentiële conflicten leiden en maakt het bestuur van een familiebedrijf niet eenvoudig. Zo bestaat er het gevaar dat passieve familiale aandeelhouders meer focussen op een dividendbeleid op korte termijn, terwijl de actieve familiale aandeelhouders liever de beschikbare cash zouden willen investeren in projecten die op langere termijn bijkomende waarde zullen genereren voor het familiebedrijf.
Familiecharter
Zoals de Vandersanden case aantoont, bieden een doorgedreven professionalisering van zowel het corporate governancesysteem als de familiale governance de beste garantie om succesvol met deze grote uitdagingen om te gaan. Daarbij speelt het behoud van de eensgezindheid en samenhang binnen de familie een cruciale rol. Recent onderzoek benadrukte het belang van een familiecharter voor het familiebedrijf. Een familiecharter is niet enkel een onmisbare gids en richtlijn voor de familie. Het opstellen van een familiecharter is een lang proces en werkt daardoor de relationele vaardigheden van de familie in de hand. Op die manier is het familiecharter een belangrijk instrument om de eenheid in de familie te bewaren en een cultuur van “geduldig kapitaal” in te voeren.
Eensgezindheid en samenhang betekenen niet dat elk familielid het altijd eens moet zijn met de gevolgde strategische richting. In bepaalde gevallen kan het in het belang van het bedrijf en de langetermijnvisie beter zijn om de familiale aandeelhoudersboom te snoeien.