Harmonie tussen generaties

Een familiebedrijf in handen van 8 kinderen en 21 kleinkinderen? Dat gaat wonderwel bij Vandersanden Group dankzij noeste arbeid en de organisatie van verschillende familiale structuren. Het bedrijf uit Bilzen kent een spectaculaire groei en verdubbelde het afgelopen jaar in omzet en aantal werknemers. Een perfecte ‘Ambassadeur Excellent Familiebedrijf’. 

Bescheidenheid staat voorop in het familiecharter van ­Vandersanden Group. ­Gedelegeerd bestuurders Jean-Pierre Wuytack en Guy Wauters - schoonzonen van de familie - blijven dan ook liefst in de schaduw. Nochtans hebben ze een zeer ­boeiend verhaal te vertellen.

Dat familieverhaal gaat terug tot 1925 toen Jacques Vandersanden onder de naam Vandersanden en Zonen begon met de productie van bakstenen. In1954 zette de jongste zoon Constant ­Vandersanden het bedrijf verder. Hij kocht in de loop der jaren zijn broers en zussen uit zodat de familieboom gesnoeid werd. In het jaar 2000 werd de eigendom overgedragen aan zijn kinderen (één zoon en zeven dochters) door middel van een Nederlandse Stichting, waarbij Constant Vandersanden de controle behoudt.Schoonzonen Jean-Pierre Wuytack en Guy Wauters staan tot op de dag van vandaag aan de leiding, maar kijken stilaan naar opvolging. Ook de vierde generatie van 21 ­kleinkinderen is intussen betrokken in de aandelen van het bedrijf.

Zwaar investeringsritme

STERCK Jury: Vandersanden heeft een duidelijke langetermijnvisie die gereflecteerd wordt in het investeringsbeleid: het belang van het bedrijf (investeringen) gaat voor op de kortetermijnbelangen van de aandeelhouders (dividendbeleid).

Wuytack: “Vanaf de tweede generatie hebben we constant geïnvesteerd. Zo heeft mijn schoonvader in jaren ’70 tot ’95 fabrieken gebouwd en uitgebreid. Na zijn pensionering hebben wij verdere overnames gedaan in Nederland (2001), een joint-venture gesloten met Huwa (2005), en twee volledige fabrieken gekocht van Huwa (2010). Begin 2017 hebben we nog eens vier fabrieken overgenomen van de CHR Group en recent volgde de acquisitie van Joseph Brics uit Maasmechelen. Daarmee tellen we negen fabrieken in drie landen. Intussen zijn we al die tijd blijven investeren in de innovatie van onze producten en ons productieproces.

Onze sector kent een dalende trend. De markt van gevelstenen is de laatste 10 jaar in Nederland met 50 procent gezakt en in België met 30 procent. Je kan dus alleen groeien via overnames. Voor onze familie is groei nochtans geen doel op zich. Het is wel het gevolg van duurzaam lange­termijnbeleid. In de jaren 2000 was er wel een duidelijke groeiambitie. We hadden toen 40 procent marktaandeel in België. Dan kan je ofwel blijven wat je bent of je kan buiten de grenzen gaan kijken. We hebben voor dat laatste gekozen.

Het doel van de ­familiale aandeelhouders is het voortbestaan van het bedrijf op lange termijn én in handen van de familie. We blijven dan ook investeren in de modernisering van het productieapparaat en in innovatie. We doen overnames om onze marktpositie te versterken. Die overnames gebeuren voor het overgrote deel met eigen middelen. De aankoop van de Huwa-fabriek in 2010 betekende bijvoorbeeld een redelijk zware lening die we op vijf jaar afbetaald hebben. We hadden dus in 2016 de handen vrij voor een volgende stap. Op die voorzichtige manier gaan we te werk.”

Wauters: “We zijn met de overname bij CRH nu weer ­schulden aangegaan, maar wel altijd met behoud van een maximale solvabiliteit. Anders overwegen we zelfs geen overname. Het is een absolute ­vereiste van onze aandeelhouders: als we een ­overname doen moet er zich een opportuniteit stellen en moet het financiële risico beperkt zijn. Om een fabriek up-to-date te houden moet je jaarlijks één miljoen euro investeren zonder de extra kosten. Wel, wij investeren de laatste jaren het dubbele in allerlei nieuwe technieken en productie­methoden. Met acht verschillende fabrieken en een investeringskost van één à twee miljoen euro per fabriek per jaar kan je ons investeringsritme voor de volgende zeven jaar gemakkelijk berekenen. En met de overname van Joseph Bricks in Maasmechelen komt er nog een negende fabriek bij.”

Wuytack: “Dat is alleen mogelijk als alle aandeelhouders op dezelfde lijn zitten. Alle familiale eigenaars hebben getekend dat het belang van het bedrijf boven dat van de individuele aandeelhouders gaat. De hele familie steunt die visie.”

 

Wauters: “We hebben een familieraad, een raad van bestuur, een familieforum, … en die structuren zijn nog veel belangrijker dan vroeger geworden. Het is ontzettend belangrijk dat we permanent open staan en de aandeelhouders informeren wat er in het bedrijf gebeurt. Ook het familiecharter, waarin onze waarden en langetermijn­visie vastgelegd zijn, is cruciaal. Het dividendbeleid mag nooit ten koste gaan van de investeringen die we doen. Dat staat er letterlijk in. Voor strategische investeringen gaan we niet over één nacht ijs. In de raad van bestuur wordt daar stevig over gediscussieerd. Als zij er volledig achterstaan, gaat het dossier vervolgens naar de aandeelhouders. Door dat draagvlak zijn alle voorstellen tot nu toe door hen overgenomen.”

Innovatie

STERCK Jury: De langetermijnvisie uit zich ook in het creëren van ruimte voor medewerkers om radicaal te innoveren, vooral in R&D. Het bedrijf koppelt een oriëntatie op innovatie aan een externe groeistrategie, wat het bedrijf sterke financiële prestaties oplevert.

Wauters: “In onze missie staat letterlijk dat we ernaar ­streven om het meest innovatieve bedrijf in onze sector te zijn. Dat staat op de eerste plaats van onze vijf kernwaarden. Je moet breed openstaan voor nieuwe ontwikkelingen en bijvoorbeeld niet enkel blijven vasthouden aan de klassieke gevelsteen.”

Wuytack: “We hebben met tal van innovaties al prijzen gewonnen, zoals de Voka Innovatie-Award in 2014. Ook onze gevelsteen Zero om voegloos te metselen, viel al in de prijzen. In 2011 zijn we begonnen met E-Board, een gevelisolatiesysteem met steenstrips, dat elk jaar 20 procent groeit. We voeren campagne onder de noemer Esoleren. En recent hebben we nog Joseph Brics in Maasmechelen overgenomen. Die start-up heeft een uniek procedé ontwikkeld om baksteenstrips te persen in een mal en daarbij 50% grondstoffen en energie te besparen.”

Wauters: “We hebben veel patenten in de lade liggen, al wil de markt er niet altijd op ingaan. Onze R&D is een serieuze afdeling geworden onder de naam Brick Solutions. Er werken vier ingenieurs aan de nieuwste ontwikkelingen. Maar innovatie speelt zich bij ons ook af in de bedrijfsprocessen. Tien jaar geleden werkten we voor de facturatie al met een paperless office. En we hebben een IT-afdeling met zeven eigen mensen die de laatste nieuwe programma’s schrijven. Een beetje wat H. Essers op grote schaal doet. Ook in de einde­producten blijven we vernieuwen met elk jaar tien à vijftien nieuwe kleuren. Binnen onze sector willen we op innovatievlak aan de top staan.”

Betrokkenheid

STERCK Jury: De familiale bedrijfscultuur - gekenmerkt door een sterke betrokkenheid van het personeel - is een belangrijke troef in het realiseren van een competitief voordeel. Het succes van Vandersanden is ook het resultaat van een sterke stakeholder­oriëntatie met een sterke focus op maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzaamheid.

Wuytack: “Ons personeel hoort bij de familie. Ze weten voor wie ze werken. Ze krijgen de vrijheid om zich te ontplooien en ze beschouwen Vandersanden als hun bedrijf. We hebben dan ook een heel hoge retentiegraad.”

Wauters: “De meeste medewerkers wonen kortbij. Veel managers zijn hier na school begonnen en hebben zelfs nooit ergens anders gewerkt. Door de sterke groei zijn er nu wel heel wat nieuwe gezichten bijgekomen.” Wuytack: “De integratie en het overbrengen van onze familiewaarden bij de nieuwe fabrieken in de groep is nu een mooie uitdaging. We zijn onder meer begonnen met een ik-jij-wij-campagne. We zijn samen één bedrijf. Daarvoor gebruiken we grote foto’s van onze eigen werknemers. We hebben ook een eigen ‘Wall & Street Journal’ om de betrokkenheid te verhogen. En de policy’s zijn in elk bedrijf dezelfde.”

Wauters: “We zijn jaren geleden al met een delight-programma gestart. Daarin zit onder andere een gezondheidsprogramma om onze medewerkers aan het sporten te krijgen en gezond te doen leven. We werken met ambassadeurs, uitdagingen die men kan aangaan en een slotevenement . Zo zijn we pas met 160 mensen naar de Eifel geweest om te fietsen, lopen en wandelen. We trachten zoveel mogelijk mensen van de nieuwe fabrieken mee te krijgen. Dat gaat niet vanzelf. Al zijn de overgenomen firma’s wel gelukkig dat ze terecht gekomen zijn in een familiebedrijf. Dat helpt. Ze waren lang geleden zelf een familiebedrijf en komen nu van een multinational terug naar een familiebedrijf.”

Wuytack: “Ook op het vlak van duurzaamheid voor mens, milieu en maatschappij willen we de referentie zijn in onze sector. We steunen bijvoorbeeld ‘Een hart voor Limburg’ en tal van verenigingen en initiatieven in de dorpsgemeenschap. We hebben veel geïnvesteerd in groenvoorzieningen, overkappingen, … om de overlast voor de buurt te minimaliseren. Ook voor derdewereldprojecten dragen we ons steentje bij. Het budget hiervoor is gekoppeld aan onze ebitda. We gaan daar heel bewust mee om. En op het vlak van ­ecologie hebben we al een waslijst van projecten uitgevoerd (somt een hele reeks op).”

Alle familiale eigenaars hebben getekend dat het belang van het bedrijf boven dat van de individuele aandeelhouders staat.

STAK & Familieforum

STERCK Jury: Het familiebedrijf over de generaties heen voortzetten is een belangrijke doelstelling. Om die doelstelling waar te maken - met een geplande transitie van een derde naar een vierde generatie - heeft Vandersanden sterk geïnvesteerd in familiale governance, zoals de verankering van de eigendom in een STAK, een familieforum en een familiecharter.

Wuytack: “STAK staat voor Stichting Administratie Kantoor, een Nederlands model waarin al sinds 2000 onze aandelen verankerd zijn. Het is een soort van controlevehikel waarbij eigendom en bestuur worden gescheiden. De eigendom is van de familie, maar het bestuur wordt door de familiale stichting beheerd.”

Wauters: “Je kan zo ook de echte eigendom scheiden van het stemrecht. De kinderen van de vierde generatie zijn bijvoorbeeld echte eigenaars, maar de ouders hebben nog het vruchtgebruik en het stemrecht. Dat kunnen ze op een bepaald moment aanpassen. Het familieforum is opgericht omdat er in het kader van ons familiecharter al heel lang het idee leefde dat we de volgende generatie moesten betrekken bij het reilen en zeilen van het bedrijf. Er bestond ook de nodige gezonde weerstand om de cijfers open te stellen naar de kinderen. Maar vroeg of laat moet je hen toch betrekken. Professor Lievens gaf de tip om dat familieforum zelf te laten organiseren door de volgende generatie. Drie jaar geleden hebben 4 van de 21 kleinkinderen hebben het initiatief genomen. Nu gaat het familieforum al voor de vierde keer door gedruende een volledige dag. We bezoeken elke keer een andere fabriek met sprekers en inhoudelijke thema’s, maar er is ook tijd om gezellig te bowlen en iets te eten. Zo goed als iedereen is dan van de partij. Het is een beetje een morele verplichting als aandeelhouder. En op die manier is de vierde generatie goed op de hoogte.”

Raad van Bestuur

STERCK Jury: Het bedrijf heeft ook geïnvesteerd in een verdere professionalisering, zoals een werkende raad van bestuur met externe bestuurders. Vandersanden is een mooi voorbeeld van hoe een familiebedrijf op een succesvolle manier de uitdagingen van een verspreid aandeelhouderschap in latere generaties kan aanpakken.

Wuytack: “Als je werk maakt van verbondenheid, dan is het geen probleem dat je met zoveel familiale aandeelhouders bent. De familie ­Mulliez, eigenaar van de Auchan warenhuisketen, is na 5 generaties met 550 aandeelhouders. Daar zijn hele boeken over geschreven. In onze raad van bestuur zetelen acht bestuurders: twee externen, twee familieleden die operationeel actief zijn en vier familieleden die niet operationeel actief zijn."

Wauters: “Je moet er actief aan werken om de neuzen in dezelfde richting te houden. Vandaar ook dat het familiecharter zo belangrijk is. Onze waarden en ­normen zijn essentieel en staan voorop. De familie moet ervan doordrongen zijn, zodat dat overgaat naar het management en de medewerkers. We hebben het voordeel dat we van in het begin geïnvesteerd hebben in professioneel management. Het volledige management en de directie leiden het bedrijf. We staan niet alleen. Dat is mede de ­verdienste van mijn schoonvader die 40 jaar geleden al met ingenieurs aan de slag ging. We hebben in september jongstleden nog een tweedaagse gehouden. Op dag twee was het hele managementteam van 41 mensen aanwezig. We hebben een zware overhead, maar dat werpt ook zijn vruchten of. De kwaliteit van wat je doet, wordt bepaald door de kwaliteit van je mensen. Je moet hen niet enkel als kost zien.”