Totale ontzorging

“Wat we doen is niet zo spectaculair, onze groei is dat misschien wel.” Volgens de groeigrafiek tegen de muur is dat een flink understatement uit de mond van Luc Jeurissen, eigenaar van Trixxo. Het vroegere work@home begon in 2005 in Hoeselt als een klein dienstenchequebedrijf. Twaalf jaar en zestig overnames later is het een nationale speler met 130 miljoen euro omzet en 6.400 mensen op de payroll. Tegen 2020 moet die omzet nog eens verdubbelen. Trixxo wil groeien naar een totale ontzorgingsgroep.

De kaart met Trixxo-filialen heeft iets weg van een olievlek die over heel België uitdeint. Sommige gekleurde stippen zijn enkel huishoudkantoren, anderen hebben ook een strijkactiviteit. De ­uitzendkantoren staan in nog een derde kleur. “Met de overname van Clixxs hebben we heel wat ­kantoren in Wallonië erbij gekregen. Vooral aan de zee en in het Pajottenland moeten we nu nog verder kunnen uitbreiden”, zegt Luc Jeurissen.

De energieke ceo van Trixxo heeft in de dienstensector duidelijk zijn ding ­gevonden. Al begon Luc Jeurissen oorspronkelijk in de industrie, waar hij in 1989 samen met zijn vader en broer Geert Jeurissen MVT startte. Hij heeft dat bedrijf vandaag als enig overgebleven eigenaar nog in portefeuille. MVT is gespecialiseerd in het ­chemisch en stoomloos vernikkelen voor industriële ­klanten en machinebouwers.

“Bij MVT werken 20 mensen. Ik ben er eigenlijk nog maar een paar uur per maand mee bezig. Mijn zoon Thomas van 24 jaar leidt het bedrijf nu. De andere twee zonen studeren nog. En Thomas doet dat heel goed. Hij wordt parttime begeleid door een coach-ingenieur. Dat neemt het spanningsveld tussen vader en zoon een beetje weg en dat werkt eigenlijk heel goed. Ik heb dan ook besloten om tegen het einde van het jaar de ­nikkelbusiness volledig aan hem over te laten. Een kmo leiden geeft veel meer leermogelijkheden dan dat ik hem hier bij Trixxo in één functie zou opleiden. Als kmo-bedrijfsleider moet je echt alles kennen: van sales, planning en hr tot productie.”

STERCK. U bent in 2005 met het dienstencheque­bedrijf begonnen?

Luc Jeurissen: “Eigenlijk was dat twee jaar te laat. Ik had in 2003 in Trends een artikel gelezen dat de overheid een flink bedrag per uur wilde bijleggen om schoonmaaksters ­officieel aan het werk te ­krijgen. De verbruiker moest maar een beperkt deel betalen. Dat is blijven hangen. Uiteindelijk heb ik negen maanden moeten wachten op een vergunning, maar midden 2005 zijn we van start gegaan. De beginfase was gemakkelijk. Het was laaghangend fruit plukken. Alle kuisvrouwen brachten hun eigen klanten mee, want ze werkten allemaal in het zwart. Je moest hen inschrijven, de klanten kochten dienstencheques en het begon te lopen. We hebben vrij snel beslist om bijkomende kantoren te openen in Riemst, ­Wellen, Diepenbeek, ... en daarna zijn we doorgestoken naar ­Antwerpen en Vlaams-Brabant.”

Overnamepad

STERCK. Na enkele jaren zijn jullie ook op overnamepad getrokken?

Jeurissen: “We kwamen al snel heel wat kleine bedrijven tegen die in financiële moeilijkheden geraakten omdat ze niet professioneel gerund werden. Maar vervolgens kruiste ook een gezond West-Vlaams bedrijf ons pad. We hadden de ambitie om nationaal te groeien en zo hebben we een eerste keer een bedrijf overgenomen dat niet in moeilijkheden zat. Dat werkte goed en het luidde een nieuwe fase in om ook gezonde grotere bedrijven over te nemen. De economie doet het momenteel zeer goed. We merken dat de uitzendbedrijven steeds meer op hun core business willen terugplooien en hun diensten­cheque-afdeling willen afstoten. Zo hebben we Clixxs overgenomen van Flexpoint. Dat waren 3.000 huishoudhulpen in één klap. En zo lopen er nu nog andere gesprekken. Men wil natuurlijk steeds een goede prijs krijgen.”

Welke criteria zijn bepalend bij een overname?

Jeurissen: “De loonvoorwaarden spelen zeker een belangrijke rol. Als groot bedrijf hebben we onze eigen cao. We kunnen moeilijk een bedrijf overnemen waar mensen meer verdienen dan bij ons. En als er veel overhead in een bedrijf zit, moeten we dat ook goed bekijken. Maar eigenlijk zijn er maar weinig factoren die een overname in de weg kunnen staan.”

STERCK. Hoe komt het dat u een activiteit ­rendabel kunt maken, terwijl anderen dat niet lukt?

Jeurissen: “Misschien heeft dat voor een stuk te maken met mijn industriële achtergrond. We hebben vanaf dag één gezegd dat we de ­dingen gingen automatiseren. Zo hebben we onmiddellijk een platform gebouwd waarop al onze bedienden werken. Een groot deel van de administratie wordt dus centraal beheerd, waardoor we onze mensen zo veel mogelijk ontzorgen. We kochten bijvoorbeeld meteen een machine om dienstencheques automatisch te tellen en te fotograferen, zoals een bank. Niemand anders in onze business deed hetzelfde. We kunnen tot twaalf jaar terug elke dienstencheque opzoeken. Alles gebeurt automatisch. En we werken nog constant verder aan die automatisatie.

We nemen vaak bedrijven over waar 1 bediende 23 mensen coördineert. Bij ons kunnen de goede bedienden 90 personen beheren. Zo maak je een verschil. Van een dienstenscheque zelf kunnen we niet meer maken dan een ander bedrijf. De bedragen zijn wat ze zijn. Een gebruiker betaalt 9 euro, na belastingsaftrek is dat nog 6,30 euro in Vlaanderen. De overheid legt een kleine 13 euro bij.” Financieel gezond Hoe kan u de explosieve groei van uw organisatie in de hand houden? Jeurissen: “We hebben altijd gekozen om mensen aan te trekken die anderen in onze sector niet in hun rangen hebben. Toen ik acht jaar geleden een jurist aannam dachten ze dat ik helemaal zot geworden was. Intussen werken hier twee juristen en een ­juridisch medewerker. We hebben een aantal economisten, een ingenieur, … Dat zijn mensen die je in een bedrijf als het onze niet verwacht. We nemen competente en universitair geschoolde mensen aan die ook in snelheid mee kunnen accelereren. En dat werkt. Bovendien steunen we op een sterk managementteam en een open werk­cultuur. Mijn deur staat in principe altijd open, net zoals die van de meeste andere kantoren. Iedereen is aanspreekbaar en kan elkaar bijsturen. We denken ook samen na waar we met het bedrijf naartoe willen. Daarnaast vind ik het ontzettend belangrijk dat onze mensen netwerken. Ze moeten zichtbaar zijn. We stimuleren hen om zichzelf te ontplooien en een betere kijk op hun vak te krijgen.”

STERCK. Hoe financieren jullie al die overnames?

Jeurissen: “Ik waak er nauwgezet over dat onze financieringsratio niet groter dan 2,5 is. Dat geeft me een comfortabel gevoel. Ook omdat we de politiek niet in de hand hebben. Misschien dat we die ratio moeten verlaten als er nog eens een grote overname volgt. Het zou pijnlijk zijn om een interessant dossier om die reden te laten schieten. Maar we moeten natuurlijk wel financieel gezond blijven. Kleine overnames financieren we zelf. En alle bankleningen willen we op maximum 5 jaar aflossen.”

Ontzorgingsgroep

STERCK.Welk idee schuilt achter die omzetgroei?

Jeurissen: “We willen sowieso marktbepalend zijn, maar het gaat niet zozeer om een specifiek cijfer. We willen in de toekomst België kunnen faciliteren op het vlak van ontzorging en één grote ontzorgingsgroep worden. Dat is onze eind­ambitie. Onze ouders worden tegenwoordig een stuk in de tachtig en willen zo lang mogelijk thuisblijven. We willen op termijn voor alles kunnen zorgen waar ze thuis om vragen: twee uur kiné per week, zeven uur verpleging, vijf uur schoonmaak, zoveel uren manicure en pedicure, … We willen zelfs zo ver gaan dat we de tuin kunnen onderhouden en alle klusjes kunnen verzorgen.”

STERCK. U bouwde tot nu toe vooral aan de huishoudpoot?

Jeurissen: “Dat heeft met vertrouwen te maken. We mogen bij onze klanten elke week en soms zelfs elke dag binnenkomen. Ze kennen ons bedrijf en vertrouwen ons. Dan is het aan ons om dat vertrouwen verder uit te bouwen met een verpleegster, een thuishelpster, … Het is ons toegangs­ticket tot een klant. Hoe ­groter onze klantenpool, hoe gemakkelijker onze zorgpoot daarop geënt kan worden. Zo wordt het een beetje plug and play en is het aan ons om de juiste mensen te vinden en hun job sexy te maken. We zien dat men dit vanuit de zuilen op korte termijn niet alleen gefaciliteerd krijgt. Tegen 2020 willen we die vergrijzingsgolf mee op kunnen vangen. En we willen een stap verder gaan dan wat al bestaat. Met een all-in package. De service van een bejaardentehuis thuis. Dat is waar we naartoe willen.”

STERCK. Daarom bouwen jullie nu ook aan een zorgpoot?

Jeurissen: “Bijna een jaar geleden heb ik Frank Vols de studieopdracht gegeven om dat hele veld te onderzoeken en in kaart te brengen. We kijken nu naar acquisities om onze eerste stappen in de thuisverpleging en thuiszorg te zetten. Zo is er al de overname van thuiszorgonline.be. En daarin willen we dit jaar nog verder evolueren. We willen zowel een high-end dienstverlening ontwikkelen voor de klant die daarvoor meer wil betalen, als een normale standaardservice."

STERCK. De war for talent woedt in de zorgsector ongemeen sterk. Hoe bindt u medewerkers aan uw bedrijf?

Jeurissen: “Dat heeft vaak met kleine dingen te maken. Ze moeten om te beginnen vertrouwen in het bedrijf hebben. Trixxo is vandaag een naam die er staat. Daarnaast willen we zorgen voor een mooi loonpakket met extralegale voordelen en bijvoorbeeld een leuke auto. Een soort van cafetariaplan waarin mensen zelf kunnen beslissen hoe ze hun loon invullen. De balans werk-­leven is ontzettend belangrijk voor de jongste generaties.”

De service van een bejaardentehuis thuis. Dat is waar we naartoe willen.

STERCK. Met Trixxo Jobs heeft u ook een eigen uitzendkantoor?

Jeurissen: “Dat zijn we oorspronkelijk gestart om nieuwe mensen eerst op interim­basis in te schakelen en te kijken of ze goed genoeg zijn. Maar in 2015 hebben we een nieuw team in huis gehaald en zijn we die activiteit echt goed in de markt gaan zetten. De omzet is gegroeid van 1,5 naar 12,5 miljoen euro dit jaar. En volgend jaar mikken we op meer dan 20 miljoen euro.

Trixxo Jobs heeft intussen 11 vestigingen, waarvan Antwerpen Haven nog niet open is. We hebben de wind in de zeilen. De economie doet het goed. Maar we moeten daar ook voorzichtig in zijn. Sinds 2008 heeft de economie een constante groei gekend. Dat is bijzonder lang. Er kan altijd een vertraging komen. Intussen hebben we ook horeca­poot Vdet in Hasselt overgenomen, maar dat zal een zelfstandige entiteit blijven."

STERCK. Trixxo Skills is de vierde poot?

Jeurissen: “We willen binnen onze groep nog meer inzetten op opleidingen, omdat we dat zelf heel goed in orde ­hebben. Maar dan kunnen we dat evengoed in de markt zetten, want veel bedrijven hebben daar nood aan. Die tak gaat dus zeker nog groeien.”

Maakindustrie

STERCK. Wat is uw grootste bekommernis naar de toekomst toe?

Jeurissen: “We hebben een verloop van ongeveer 500 mensen per jaar, wat redelijk veel is. Maar in een sector waar je met laaggeschoolden werkt, is dat heel normaal. Die mensen zijn vaak minder gebonden aan een bedrijf en wisselen al eens graag. Zo gaan ze een paar jaar aan de kassa in de supermarkt werken en komen dan weer terug. Zeker de jongeren. Oudere werknemers zijn meer standvastig.

Mijn bekommernis naar de toekomst toe is of de klanten nog gaan willen betalen voor een mindere kwaliteit. Dat klinkt misschien hard, maar we zien goed dat de ­jongeren het kwaliteitsniveau van de oudere werknemers niet meer benaderen. Het is puur een attitudekwestie. Gelukkig zijn er ook anderen. Daarom werken we binnen ons bedrijf sterk aan attitudes en skills. Ik lig niet vlug wakker van iets, maar daar kan ik weleens over piekeren. Het heeft naar mijn gevoel te maken met de veel te dik gestoffeerde sociale hangmat die we gecreëerd hebben. Die moet er zijn, dat is heel duidelijk. Maar misschien moet men er wat minder watten insteken. Het is een doorn in het oog van iedere ondernemer, maar vooral van diegenen die veel te maken hebben met laaggeschoolden.”

STERCK. U bent wel heel sterk afhankelijk van het overheidsbeleid.Is dat geen groot ondernemingsrisico?

Jeurissen: “We trachten regelmatig met de politiek te spreken. Sinds het eenheidsstatuut is geen enkel dienstencheque­bedrijf nog bij machte om een sociaal passief bij elkaar te krijgen. Geen enkel. Als morgen eender welke regering zou beslissen om de stekker uit het systeem te trekken, dan moet elk dienstencheque­bedrijf de boeken neerleggen. En dan zal er terug massaal in het zwart gepoetst gaan worden. Het gaat om een sector van 130.000 mensen.”

STERCK. U heeft nog een stille droom in de maakindustrie?

Jeurissen: “Ik ben er niet actief naar op zoek, als je dat bedoelt. Maar ik geloof tegelijk ook niet dat we in België alleen van de diensteneconomie kunnen leven. Wat de experts ook mogen beweren. We zijn precies allemaal vies geworden van de maakindustrie.

Als ik ooit iets in de maakindustrie kan betekenen, dan zou ik dat zeker nog graag doen. Ik pleit daar ook voor binnen de raad van bestuur van Voka. Kijk bijvoorbeeld naar de luchtvaartindustrie. Overal in Europa waar Airbus actief is, groeit de industrie errond. Tegen 2030 moeten er gigantisch veel vliegtuigen vervangen worden. Dat is een objectief gegeven. Waarom willen we daar geen graantje van meepikken en een flink deel van de SALK-middelen aan besteden? Ik ben ervan overtuigd dat België kansen zou hebben als de politiek zich erachter zou scharen. Andere landen zetten daar wel op in. Dat soort thema’s boeit me. Een mens mag een keer dromen hé (lacht).”

“In een dienstenchequebedrijf doen alle werknemers in principe hun werk tussen 8 en 17u. Een klassiek poetsbedrijf doet een flink deel van haar werk voor en na kantooruren. Dat is een groot verschil. Wij kennen ook geen weekendwerk. Daarnaast mag een dienstenschequebedrijf alleen voor particulieren werken, niet voor bedrijven. Dat is heel duidelijk afgebakend.”