Tussen globaal en lokaal

Het Genkse AR Metallizing is wereldmarktleider in de productie van gemetalliseerd papier en vouwkarton. Sinds 2015 is het bedrijf een onderdeel van het Japanse beursgenoteerde Nissha Co., Ltd. Met productiefaciliteiten in België, Italië, de VS en Brazilië zet AR Metallizing in op een strategie van globalisatie en diversificatie. Een sterk stijgende omzet en trouwe klanten bewijzen het gelijk van de strategische keuzes onder leiding van CEO Bart Devos.

De productie van gemetalliseerd papier en vouwkarton voor flexibele verpakking en labels is onze kernactiviteit”, zegt Bart Devos. “We leveren een hoogwaardige technisch en ­tegelijk milieuvriendelijk product. Oorspronkelijk richtten we ons voornamelijk op de dranksector en dan nog meer specifiek op de bierproducenten. Maar sinds een aantal jaar ­hebben we een gerichte diversificatiestrategie doorgevoerd. We verkopen wereldwijd, waardoor iedere dag miljoenen mensen onze producten in hun handen hebben. Van tandpastadoosjes, koffiedrinkbekers, tissuehouders, tijdschriftencovers tot verfblikken, fleslabels en blikvoeding."

"Met ons product ­Silberboard behaalden we intussen ook al tal van prijzen. Het innovatieve karton is milieu­vriendelijk zonder in te boeten aan esthetiek. Een buitenstaander ziet het verschil niet tussen gewone plastic film en onze milieuvriendelijke oplossing. In de VS staan we verder heel sterk in de loyalty business. Een aantal van de grootste direct mailingbedrijven maakt gebruik van onze producten voor hun enveloppen. En verder zijn we actief in de productie van zowel non-woven als woven textielmaterialen. In de luchthaven van Bangkok hangen bijvoorbeeld producten die wij gemetalliseerd hebben om UV-reflectie tegen te gaan. Ook in de automotive zijn we actief met materialen voor warmtebescherming.”

STERCK. Jullie internationalisering startte in 2000 met de overname van het Italiaanse Rotoflex?

Bart Devos: “Dat was een enorme opportuniteit. ­Rotoflex was in onze labelbusiness een sterk merk en referentie, zeker voor grote klanten zoals Heineken, Carlsberg, AB Inbev en andere grote spelers. Het is de Rolls Royce van het labelpapier. Dat lijkt misschien iets banaals, maar het is een vrij technisch product. De specialisatie zit in de coatings. De flesjes gaan bijvoorbeeld tegen een enorme snelheid door de bottelingslijn. Aan die snelheid moet het label op de juiste plaats erop geplakt worden en later er ook terug afgehaald kunnen worden. Dat is minder eenvoudig dan het lijkt.”

De Japanse eigenaars willen in eerste instantie vooral weten waar we binnen drie of vijf jaar staan. Wat het strategisch plan is.

Listen, learn, lead

STERCK. In 2013 volgde jullie stap op de Amerikaanse markt?

Devos: “De VS is natuurlijk een gigantische markt en het was een opportuniteit om Vacumet over te nemen. Het was een bedrijf dat verandering nodig had. We hebben dat in de juiste richting kunnen krijgen met een aantal heel eenvoudige motto’s zoals ‘listen, learn en lead’. Toen ik in 2013 bij AR Metallizing begon, ben ik eerst gaan luisteren naar onze klanten. Ik heb mijn valiesje genomen en ben de wereld rondgetrokken. Sommige bezoeken waren in het begin niet zo leuk. Ik kreeg heel wat negatieve commentaren. Die klanten hadden trouwens echt gelijk over veel punten. Als je naar hen luistert en er iets mee doet, dan bewijs je dat je een goede partner bent. Intussen zijn veel klanten loyaal geworden. Sommigen zijn zelfs bijna vrienden met wie we lange termijncontracten hebben afgesloten.”

STERCK. Het succes in de VS heeft geleid tot de exit van jullie privat-­equitypartner H.I.G. Capital in 2015?

Devos: “Dat is ook het doel van een dergelijke privat-­equityspeler. Als het verhaal snel en goed loopt, wordt het bedrijf verkocht. Iedereen dacht dat de volgende partner opnieuw een privat-­equityspeler zou worden. De verrassing was groot met de overname door Nissha, een familiale beursgenoteerde technologiegroep uit Japan. Junya Suzuki, de voorzitter en CEO van Nissha, is een belangrijke aandeelhouder. Hij was de drijvende kracht achter de overname. En met zijn jong en dynamisch team heeft hij verschillende privat-equityspelers kunnen aftroeven.”

STERCK. De voorlopig laatste grote mijlpaal was de acquisitie van het Braziliaanse Málaga eind 2015?

Bart Devos: “Dat was inderdaad onze derde grote overname. Málaga was in onze sector de nummer 1 in Zuid-Amerika. Het was dus strategisch een belangrijke stap. Ik ben trots op het integratietraject dat we tot nu toe hebben afgelegd met dat bedrijf. We hebben goed geluisterd en gekeken naar de cultuur die er heerste. We hebben een aantal verbeteringstrajecten neergezet, maar zijn tegelijk altijd de lokale bedrijfscultuur blijven respecteren. Zo maak je het hart en de ziel van het bedrijf niet kapot. De oprichter van het bedrijf, Francisco Málaga, die intussen 75 jaar oud is, komt bijvoorbeeld nog elke dag naar het bedrijf. Uit respect voor ons en uit passie en erkenning. Zoiets is heel belangrijk. Die man zijn hart en ziel zijn nog bij het bedrijf. De arbeiders zien dat ook en ze zien dat we respect voor hen hebben. Ze zien ons ook investeren en verbeteringen doorvoeren. En dat werkt fantastisch. Het heeft ons terug een sprong vooruit bezorgd in onze globalisering.”

 

Respect uit Japan

STERCK. U zetelt als eerste niet-Japanner mee in de raad van bestuur van Nissha?

Devos: “Dat beschouw ik als een geluk en een belangrijke vorm van erkenning. Maar het illustreert ook hoe Nissha geleid wordt: zeer respectvol en dynamisch. Junya Suzuki is iemand die goed weet hoe hij moet omgaan met de mensen om hem heen. Hij weet de kracht en de sterktes uit zijn mensen te halen. Voor ons is dat een echte zegen. AR Metallizing kan een onafhankelijke koers varen, uiteraard met respect voor de corporate governance rules. Zo kan je al je passie en dynamiek ontplooien. De Japanners denken echt op zeer lange termijn. Een privat-equity-­eigenaar kijkt elke maand en elk kwartaal naar resultaten en wil onmiddellijk corrigeren als het even iets minder loopt. De Japanse eigenaars willen in eerste instantie vooral weten waar we binnen drie of vijf jaar staan. Wat het strategisch plan is. En dat is natuurlijk fantastisch voor ons als bedrijf.”

Ik reis nu geregeld naar Japan. Ik had niet zoveel kennis van het land, maar ben compleet onder de indruk van hun cultuur, hun manier van werken, hun respect. Ook op één van onze grootste klanten die ik een keer heb meegenomen, heeft Japan een enorme impact nagelaten. Privat equity kan op korte termijn heel mooie dingen doen voor een bedrijf. AR Metallizing is daar een voorbeeld van. Maar op lange termijn heb je een veilige haven nodig en die hebben we met Nissha gevonden. Er is een enorm respect voor elkaar en voor de mensen.”

Wereldwijd én lokaal

STERCK. Jullie profileren zich als een wereldwijde leverancier met een lokale insteek?

Devos: “Dat is volgens mij één van de sleutels tot succes. Internationaal werken vergt een enorme flexibiliteit. We hebben ook een gediversifieerd directiecomité met zowel dames als heren van verschillende nationaliteiten. Al onze klanten hebben lokale aspecten waar we rekening mee moeten houden. Papier is een levend product. Het reageert anders in Afrika dan in Latijns-Amerika of Europa. Ook de culturen en markten zijn anders. Als je niet luistert, leert en je aanpast kun je geen partnership opbouwen. Wederzijds vertrouwen en respect zijn enorm belangrijk. En dat win je door veel begrip te tonen voor hun cultuur en hun zijn. Het klinkt misschien contradictorisch, maar ik geloof dat je zowel globaal als lokaal gericht moet zijn. In de wereld zijn dat twee sterke bewegingen. Kijk maar wat er in een geglobaliseerde wereld nu in Spanje gebeurt.

Ik reis 500 à 600.000 mijl per jaar en heb het geluk gehad om iets te kunnen organiseren met Fabrizio Giugiaro, één van de grootste designers van wagens. Hij heeft o.a. voor Lamborghini gewerkt. Op de vraag waar hij zijn inspiratie haalt, toonde hij zijn paspoort vol stempels. Die man reist misschien nog meer dan ik en haalt zijn inspiratie door te reizen. Door te zien, te luisteren en alles in zich op te nemen. Dat heb ik ook geleerd. Als je veel reist, word je zeer bescheiden en respect­vol voor alles rond je heen. En je beseft ook dat je je moet aanpassen.”

STERCK. Zijn jullie fabrieken in de verschillende landen complementair met elkaar?

Devos: “Ik zeg vaak al lachend dat we een virtueel hoofdkantoor hebben waar onze klanten zijn, ondersteund door onze fabrieken wereldwijd. Zij moeten in staat zijn om voor mekaar in te springen zodat we een globale flexibiliteit hebben. Uiteindelijk leveren ze lokaal. Onze fabriek nabij Boston in de VS levert bijna uitsluitend in de VS. Onze fabriek in Sao Paolo levert bijna uitsluitend in Brazilië. Maar we produceren nu bijvoorbeeld een exclusief contract met een Chileense klant in Genk, omdat Genk meer competentie heeft in dat product. Die productie zal uiteindelijk wel worden overgenomen door Brazilië. Het is belangrijk dat we elkaar die ondersteuning geven. Daarom werken we met een globaal team met diverse achtergronden. Ook flexibiliteit in onze supply chain is belangrijk. Zo kijken we momenteel om een warehouse in Djibouti (Afrika) op te zetten om bepaalde klanten daar sneller te kunnen beleveren en de betalingstermijnen en volumes naar beneden te halen. We willen dat onze klanten aangenaam verrast zijn van onze service.”

STERCK. Hoe gaan jullie om met de grote cultuurverschillen binnen de groep?

Devos: “Ik vind het net mooi om met die verschillende culturen te kunnen werken. Ik denk dat ons bedrijf ondanks onze grootte toch nog altijd vrij familiaal gerund wordt. Uiteindelijk werken de mensen altijd voor iemand en binnen de cultuur die wij hebben neergezet. Dat is een cultuur van passie en zeer gedreven mensen. We geven lokaal veel verantwoordelijkheid. Tegelijk hebben we ook procedures en ISO-standaarden die voor een bepaald vangnet zorgen. Zo hebben we bijvoorbeeld steeds een lokale maar ook een globale planning. Hilde Godderie coördineert dat laatste. Ze werkt al 30 jaar voor ons bedrijf en kent het functioneren van binnen en van buiten. Ze heeft lokaal mensen die voor haar werken. Dat is opnieuw een voorbeeld van evenwicht tussen globaal en lokaal. We hebben trouwens ook weinig lagen in onze organisatie­structuur en een open debatcultuur.

Attitude is voor mij heel belangrijk in assessment en evaluatie van mensen.

Attitude maakt het verschil. Onze medewerkers zien dat we zeer harde werkers zijn, dat we er zijn om hen te ondersteunen. We staan niet aan de zijlijn te kijken hoe ze het doen om dan op hen te schieten. We gaan mee naar de klanten, helpen moeilijke problemen oplossen. We zitten onmiddellijk mee in de boot en dat voelen en zien ze. En we hebben natuurlijk ook belangrijke investeringen gedaan. Het bedrijf op een hoger niveau getrokken.”

Sociaal geëngageerd

STERCK. Jullie hebben ook oog voor sociaal en maatschappelijk werk?

Devos: “In een bedrijf werk je natuurlijk aan resultaten, maar tegelijk heb je ook een maatschappelijke verantwoordelijkheid. Als je ziet in welke omstandigheden onze arbeiders in Brazilië leven, dan moet je daar iets aan doen. We hebben in Italië helaas een medewerker die overleden is. Riccardo Pittavino werkte met volle passie voor ons. We hebben onder zijn naam een kleine foundation opgericht om zijn idealen uit te dragen. En één daarvan was om iets te doen voor kinderen en opvoeding. Zo zijn we op het idee gekomen om bepaalde kinderen van arbeiders in Brazilië te ondersteunen in hun onderwijs en de vicieuze cirkel voor hen te doorbreken. Het is een klein project, maar voor Brazilië gaat het over veel geld. We tonen als bedrijfsleiding onze bekommernis en het schept banden tussen de verschillende landen. Onze ­aandeelhouder steunt dit project ook helemaal.”

STERCK. Is er nog iets dat jullie collega-ondernemers kunnen meegeven in het kader van internationalisering?

Devos: “Naast ‘listen, learn en lead’ is ook bescheidenheid een belangrijke waarde. Hoe meer je reist, hoe meer je ziet. De mensen moeten gelukkig zijn dat ze in Vlaanderen leven. Laat ons alles doen om onze voorspoed te behouden. Dat is niet evident als je ziet hoe hard er wordt gewerkt door bepaalde culturen en in bepaalde landen. En ik wil mensen ook graag stimuleren om echt internationaal te gaan. We hebben fantastische producten in België. Ga ervoor! Ik heb ook mijn valiesje genomen en ben naar India getrokken. Je moet het op een bepaald moment gewoon doen en durven om die culturen te ontdekken en met klanten samen te zitten. Onze Vlaamse cultuur is uniek: we passen ons snel aan, spreken onze talen, zijn zeer goed opgeleid. Dat moeten we uitdragen en is onze reden van voortbestaan. Europa doet het goed, maar we kunnen nog veel beter. De groeiende complexiteit is daarbij een ‘barrier to entry’. Als het allemaal zo gemakkelijk zou gaan, dan zou iedereen op de hoek van de straat het kunnen doen. Daarom hou ik van complexiteit.

Tegelijk blijft het hard knokken. 600.000 airmiles klinkt gemakkelijk, maar je moet het toch maar doen. Ik heb ook mijn jetlags, moet in het weekend soms bekomen en mijn gezin moet dat opvangen. Net zoals dat geldt voor andere mensen in mijn team die veel reizen. Maar we zijn trots dat we het mogen doen en we doen het met veel passie.”