Grenzeloze structuren

Veldeman is vooral bekend om haar tentoplossingen waarvoor het klanten heeft in meer dan 45 landen. De ontwikkeling van projecten en speciale constructies op maat wordt echter steeds belangrijker binnen de totale omzet. Met een strategie van diversificatie en internationalisering bouwt het bedrijf aan een stevige basis in een moeilijke en uitdagende internationale markt.

Veldeman kan bogen op een rijke geschiedenis. Georges ­Veldeman nam in 1970 het tentenverhuurbedrijf van zijn vader over en begon in de jaren ’80 met de eigen ontwikkeling en productie van tenten. Gezien de nichemarkt richtte hij zich al snel op het buitenland. Vandaag levert Veldeman tenten in meer dan 45 landen. Het bedrijf is opgedeeld in de businessunits verhuur en verkoop.

“Binnen de verkoop zijn er twee belangrijke groepen. Enerzijds is er de verkoop aan tentenverhuurders. Zij kloppen niet alleen bij ons aan voor standaardmaterialen, we leveren ook steeds meer maatwerk voor hen”, legt CEO Andy Moors uit. “Anderzijds is er de projectverkoop. We bouwen bijvoorbeeld sporthallen, maar ook speciale constructies zoals podia en specifieke oplossingen zoals membraamtoepassingen. Dat zijn meer architecturale structuren waarin zeil gebruikt wordt. We deden dat bijvoorbeeld voor een bus­station in Bree en voor de overdekking van een binnenplaats. Daarmee komen we meer en meer in de bouwsector terecht, waar we samenwerken met architectenbureaus en openbare besturen. En we hebben bijvoorbeeld ook specifieke concepten ontwikkeld voor tijdelijke winkels die we in België, Nederland en Duitsland in de markt zetten.”

STERCK. De VS is lang een belangrijke markt geweest voor jullie? 

Andy Moors: “Dat was in het verleden zo, maar tegenwoordig moet dat niet meer overroepen worden. We waren in de VS vooral actief voor militaire toepassingen, zoals de overdekking van vliegtuigen. De Amerikaanse luchtmacht was een belangrijke klant voor ons. We hebben er in 2004 ook onze eerste overname gedaan. Maar op een bepaald moment is die militaire markt flink gekrompen door veranderende behoeftes en dalende budgetten. Vandaag is de VS een ander verhaal. We hebben er nog steeds een poot, maar binnen het geheel van activiteiten is het zeker niet de belangrijkste markt. De focus gaat eerder naar andere regio’s in de wereld waar we ofwel direct ofwel indirect via partnerships voet aan de grond proberen te krijgen. Zo hebben we een aantal jaar geleden een kantoor geopend in Chili. Van daaruit proberen we de Zuid-Amerikaanse markt te bewerken.

Zuid-Amerika

STERCK. Vanwaar de keuze voor Chili?

Moors: “In eerste instantie hebben we naar Brazilië gekeken omdat daar toen een aantal grote internationale evenementen op komst waren, zoals het WK Voetbal en de Olympische Spelen in Rio. Maar we zijn er snel achter gekomen dat Brazilië een heel complexe markt was met veel regelgeving en beperkingen. Het is geen open economie, wat ook gebleken is nu het land door een crisis gaat. 

Via onze Belgische ­contacten, oa. via de groep Machiels, zijn we dan in Chili terecht gekomen. Daar hebben ze wel een heel open economie met weinig of geen invoerrechten. Het is het meest Westerse land van Zuid-Amerika. We zijn er begonnen met het oog op de mijnbouwsector, waar onze technologie gebruikt kon worden om tijdelijke en zelfs permanente structuren te bouwen. De mijnbouw is echter door een crisis gegaan omdat de grondstofprijzen een tijd sterk gezakt zijn. We zijn toch doorgegaan met onze plannen en zien de sector nu opveren. We leveren er aan heel wat steden en gemeentes, tentenverhuurbedrijven en realiseren ook militaire toepassingen.” 

STERCK. Jullie zijn er vanaf nul gestart?

Moors: “Dat klopt. We geloven in die markt en voeren er wel gesprekken om partnerships af te sluiten. Er is intussen een kantoor met drie medewerkers. Ook China hebben we trouwens bekeken. Daar zijn we niet doorgegaan omdat veel van onze concurrenten er al vrij sterk aanwezig zijn en er ook veel Chinese bedrijven opstarten of de markt bespelen.”

Maatwerk

STERCK? Tijdens de crisis van 2008 is jullie sector in elkaar gestuikt. Intussen staat Veldeman met een vernieuwde strategie terug op het niveau van voor de crisis?

Moors: “Onze sector heeft de crisis sterk gevoeld. In 2009 waren we al bezig met projectverkoop en die heeft ons er toen ook voor een stuk door gesleept. Dat was een heftige periode. Op een bepaald moment werden alle investeringen in heel de wereld on hold gezet, zeker bij de tenten­verhuurbedrijven. De ­verkoop in die tak ging min 80 procent. Als je dan als bedrijf alleen in die markt actief bent, is het over en uit. De projectverkoop heeft een veel langere salescyclus die minder snel wordt stopgezet. Die diversificatie zetten we nu verder. We zijn een echte onestopshop geworden over de verschillende domeinen heen. 

We richten ons sinds een paar jaar bijvoorbeeld ook op specifieke maatwerkprojecten. Daarbij zetten we onze knowhow niet zozeer in voor een tent, maar ook voor andere delen van de constructie. Zo werken we samen met grote podiumbouwers als Stageco en bouwen we met een andere relatie in Denemarken bijvoorbeeld mee aan het podium voor de internationale tour van Ed Sheeran. We maken ook kleinere podia of decorstukken, onder meer voor het Ballet Van Vlaanderen. Oplossingsgericht ­denken is het sleutelwoord.” 

STERCK. Ontwikkeling en engineering wordt steeds belangrijker voor jullie? 

Moors: “We evolueren bijvoorbeeld naar de ontwikkeling van stalen in plaats van aluminium structuren om nog grotere overspanningen te kunnen realiseren. Zo hebben we trainingshallen kunnen bouwen voor voetbalclubs als ­Lokomotiv Moskou en KRC Genk. We kunnen dus heel diverse projecten aan. In de ontwikkelingsafdeling zitten nog een aantal mooie dingen in de pijplijn waarover ik nu nog niets kan zeggen. We werken met een achttal mensen die exclusief met R&D bezig zijn.”

Festivals

STERCK. Hoe slagen jullie erin om jullie aanbod in 45 landen in de markt te zetten? 

Moors: “Elk van onze activiteitsgebieden heeft een andere benadering, ook op het vlak van internationalisering. De verhuuractiviteit is eerder een lokaal gegeven waarbij we zestig procent van onze omzet in België realiseren, twintig procent in Nederland en dan nog eens twintig procent in de omringende landen. Daar exporteren we vooral gericht in een aantal nichemarkten, zoals deze van de festivals. Dat is een heel sterke groeimarkt waar we nu ook actief landen bewerken. Denk maar aan Hongarije, Bulgarije, Duitsland, Frankrijk, Nederland, Engeland, … In de festivalwereld is er een duidelijke evolutie naar een grotere professionalisering. Een aantal jaar geleden hebben we een product ontwikkeld dat gebruikt kan worden op grote massabijeenkomsten en dat niet de klassieke spantent van vroeger is. Dat slaat enorm aan. 

Chili is het meest Westerse land van Zuid-Amerika.

De verkoop van standaardproducten gebeurt voor een groot stuk rechtstreeks met eigen verkopers. De zuivere distributeurs in die markt zijn bijna volledig verdwenen. We hebben in een aantal belangrijke landen nog wel partners, maar eigenlijk zijn dat eindklanten. We proberen de klanten direct te benaderen en treden daarbij op als producent/verkoper. Dat doen we zo in meer dan 45 landen. 80 tot 90 procent van onze verkoop­omzet is export. Al beschouwen we daarbij de hele Benelux eigenlijk als onze thuismarkt.” 

India

STERCK. Welke regio’s zitten in de lift?

Moors: “Vandaag zijn de belangrijkste exportmarkten Japan, de UK en het Midden-Oosten. Die markten maken een substantieel deel uit van onze export. Voor de rest is onze export verdeeld over meer dan 45 landen, die allemaal goed zijn voor een klein aandeel. Doordat we ook in de projectbusiness zitten, kan onze omzet in een bepaalde niche van het een op het andere jaar heel fel schommelen. De volgende twee jaar zal India bijvoorbeeld belangrijk worden omdat we er een contract met de ­Indische Zeemacht hebben binnengehaald voor overkappingen van vliegtuigen.” 

STERCK. Jullie hebben een eigen filiaal in India? 

Moors: “Dat hebben we gehad, maar omdat we er een goede partner hebben gevonden zijn we daar terug overgestapt naar meer indirecte verkoop zoals in het verleden. Het is niet altijd het model dat zaligmakend is. Het zijn de specifieke karakteristieken van een land die bepalen wat de beste benadering is: directe verkoop of indirecte verkoop via een partner. Vaak is het ook een kwestie van de juiste partner tegen te komen. Gebeurt dat niet, dan heb je al snel de neiging om er zelf iemand neer te zetten. Dan kan je later nog switchen. We hebben op dat vlak geen eenduidige strategie, maar passen ons aan de lokale situatie aan. Sommige landen werken liever rechtstreeks met het moederbedrijf, in andere landen is het dan weer gebruikelijk dat er een tussenpersoon is. 

We profileren ons bewust als een generalist die de klant sterk centraal stelt en naar oplossingen zoekt in verschillende activiteitsgebieden. Dat kan verhuur, een standaardproduct of maatwerk zijn. Onze concurrenten zijn vaak maar in één van die drie domeinen actief. Dat is onze sterkte en zorgt voor de nodige stabiliteit in het bedrijf.”

Olympische Spelen

STERCK. Hoe komen jullie tot een contract voor de Olympische Spelen of het WK voetbal? 

Moors: “Dat zijn geen evidente processen. Er gaat vaak jaren van gelobby aan vooraf. We zijn nu al een à twee jaar bezig met de Olympische spelen in Tokio van 2020. Het zal er heel moeilijk zijn voor Westerse bedrijven om een rechtstreeks contract te krijgen. Die evenementen zijn zo groot geworden, dat er maar weinig spelers in de wereld dat autonoom aankunnen. Een opdracht zal bijna altijd tot stand komen in samenwerking met een Japans bedrijf. Er ontstaan dus partnerships van twee of drie bedrijven. Het is zoeken naar juiste match. We kennen Japan vrij goed omdat we er een aantal klanten hebben en ook een goede lokale partner. Daarom willen we er vol voor gaan met de volgende Olympische spelen.”

STERCK. Jullie moeten als organisatie heel wendbaar zijn? 

Moors: “Daar zetten we de laatste jaren sterk op in. Ook naar het opbouwen van capaciteit. Wij zijn nog altijd een productiebedrijf dat produceert in België, maar we gaan niet 100 procent van onze capaciteit in België alleen opbouwen. We hebben een supply chain netwerk van partners uitgebouwd, ook omdat we de combinatie hebben tussen seizoensgebonden activiteiten en projectactiviteiten. Als die pieken toevallig samenvallen, krijgen we een aantal grote projecten tegelijk binnen. Dan is de capaciteit altijd te klein. En in rustigere periodes kampen we met overcapaciteit. Flexibiliteit is dus noodzakelijk en onze organisatie moet dan ook zo wendbaar mogelijk zijn. Daar werken we hard aan. Onze fabriek in Bree blijft centraal staan omdat we ook op heel korte termijn moeten kunnen werken. Maar daarnaast werken we met veel toeleveranciers binnen en buiten België.” 

STERCK. Welke weg willen jullie de volgende jaren bewandelen?

Moors: “In de verhuur willen we verder internationaliseren in een aantal nichemarkten, zoals de festivals en de industriële toepassingen. Maar we willen ook nog meer optreden als totale ontzorger van onze klanten, zeker in de Belgische tak van de verhuur. We profileren ons nu als een projectorganisatie. Klanten omschrijven hun behoeften, we brengen die samen in kaart en werken dan een oplossing uit. Daarbij zetten we desnoods onze organisatie op z’n kop om tot de beste oplossing voor die klant te komen. Dat moet echt in ons DNA zitten en dat willen we in de toekomst nog versterken. We willen het meest klantgerichte bedrijf in de sector zijn. 

We willen het meest klantgerichte bedrijf in de sector zijn.

Ook in de verkoop willen we nog meer inzetten op internationalisering. Richting Zuid-Amerika bijvoorbeeld. Ik ben terug van een reis richting Columbia en Peru. Ook in Afrika zijn we de mogelijkheden aan het bekijken. We gaan ons salesteam verder versterken en daar een aantal landen prospecteren. Ik zie de toekomst positief met aantal mooie uitdagingen en opportuniteiten. ­Veldeman was een typisch familiebedrijf. Door de instap van de investeringsmaatschappij Creafund is er een stuk professionalisering doorgevoerd. We zijn ook meer plannen gaan maken op lange termijn met een duidelijke missie en branding. ‘Daag ons maar uit en we gaan ervoor.’ Dat schept flink wat opportuniteiten. We verkopen ons nu meer als bedrijf en als oplossing, eerder dan als product. En we merken dat de markt dat oppikt. We hebben dus nog een mooie weg af te leggen.”