Een managementbuy-in, kortweg MBI (de situatie waarin een externe manager zich inkoopt in het kapitaal van een bedrijf), kan een formule zijn die een familiebedrijf toelaat zijn familiaal karakter te behouden, dan wel de verankering ervan te verzekeren. Dat klinkt op zijn minst een paradoxale stelling. Hans Wilmots (CEO BDO België) en Koen Hendrix (VKW Limburg Familiebedrijven) leggen uit.
Alle familiale ondernemers die met een vraagstuk van overdracht naar de volgende generatie worstelen, worden met tal van vragen geconfronteerd:
- Heeft de volgende generatie zin of is ze competent genoeg om het bedrijf te leiden? Wie van de kinderen zou de fakkel willen/kunnen overnemen en moeten er eventueel broers en/of zussen uitgekocht worden?
- Hoe een overdracht financieren en welke partijen eventueel de mogelijkheid bieden om deze financiering te ondersteunen, al dan niet met strategische kennis en hefbomen?
- Klopt de strategie van het bedrijf nog of is deze aan herziening toe, rekening houdend met de vele transformaties die bezig zijn bij de concurrenten en in de markt in het algemeen?
- Is de kennis van de stichter of overdrager verankerd? Kan zijn/haar kennis opgevangen worden binnen de actieve familianten dan wel bij het bestaande management?
- Hoe ziet de leeftijdspiramide er binnen het bedrijf uit?
Meer en meer familiebedrijven worstelen met deze vragen die zeer fundamenteel zijn om een overdracht tot een goed einde te brengen. Vandaag zien wij dat de formule van het binnenbrengen van vers bloed dat tevens actief participeert in het kapitaal, meer en meer ingang begint te krijgen. Met andere woorden: bij een overdracht wordt steeds meer de deur opengezet voor niet-familiale managers die op zoek zijn om zich actief in te kopen in een bedrijf en op deze manier mede-ondernemer worden. Net daardoor fietsen ze vaak het verlies van competentie van de stichter of overdrager dicht.
Het binnenbrengen van vers bloed dat actief participeert in het kapitaal van een familiebedrijf krijgt steeds meer ingang.
Meer en meer participatiefondsen zijn ook gewonnen om dergelijke formats mee te financieren en de actieve vennoten te voorzien van de nodige middelen. Meestal gaat dit ook gepaard met een professionele raad van bestuur. Wanneer men aan een dergelijk format denkt, moet men - zoals in het geval van Lerobel - volgende elementen zeker in het achterhoofd houden:
- Neem voldoende tijd om de ‘klik’ tussen beiden (opvolger en inkomende aandeelhouder) te voelen. Zoek naar het hogere doel dat beide spelers kan binden en snuffel lang genoeg tot het vertrouwen er is om de uiteindelijke stap te zetten;
- Is men beide ondernemer of is de ene meer manager dan ondernemer? Doe die test; het helpt in de zoektocht naar de complementariteit. Zoek die op door elkaars rol duidelijk te definiëren;
- Ga na of de oorspronkelijke familiale waarden in de nieuwe context nog steeds van toepassing zijn, of pas ze aan de nieuwe context aan. Draag deze waarden goed uit naar alle medewerkers zodat ze zich thuisvoelen in het nieuwe familiebedrijf;
- Steek voldoende tijd in het uitwerken van een goede corporate governance structuur zodat er snel, duidelijk en flexibel kan bestuurd worden met het correcte niveau van transparantie op de juiste plaats. Zorg voor een kader van aanpak in geval van enig conflict. Conflictmanagement helpt bij patstellingen. Een goede raad van bestuur met onafhankelijken (en eventueel een onafhankelijke voorzitter) kan daarbij bijzonder nuttig zijn.