Generatiebouwers

Bouwbedrijf Vandebos uit Alken bestaat dit jaar 90 jaar. Dat het bedrijf na al die tijd nog steeds in familiale handen is, maakt de prestatie wel heel bijzonder. Tegelijk is Vandebos springlevender dan ooit. Het algemene aannemingsbedrijf verdubbelde de afgelopen 15 jaar enkele keren de omzet en behaalde een waslijst van nominaties als Trends Groeigazelle. Een boeiend familieportret.

Vandebos Algemene Bouwonderneming realiseert bouwprojecten van ruwbouw tot en met volledige afwerking, inclusief technieken. En dat zowel op de markt van nieuwbouw als voor renovatiewerken, en voor kleine én grote projecten. Het bedrijf is nauw verbonden met de levensloop van de families Vandebos en Jacobs.

Grootvader August ­Vandebos startte in 1928 als schrijnwerker/timmerman met het ­bouwen van houten en lemen huizen. Door de evolutie naar bakstenen kwam de klemtoon van het bedrijf meer en meer op aannemerij te liggen. Zo groeide het geleidelijk naar een dertigtal mensen, wat voor de tweede wereldoorlog zeker een mooie omvang was.

Door onze brede focus hebben we niets gevoeld van de crisis. 

Met de oorlog vielen alle activiteiten stil, maar onmiddellijk daarna moest alles heropgebouwd worden. “Ons bedrijf heeft in die tijd bijvoorbeeld zeker 17 of 18 kerken in het Limburgse gebouwd”, ­blikken Staf Jacobs en Krijn Henrotte terug. “Op die manier ­kwamen we veel in contact met geestelijken die dan weer actief waren in ­ziekenhuizen, rusthuizen, scholen, … En zo bouwden we op relatief korte tijd een groot aantal referenties op in de openbare sector. In Kortenberg zijn we bijvoorbeeld al sinds de jaren zeventig bijna onafgebroken aan het bouwen. We hebben ook gewerkt voor de Broeders Alexianen in ­Tienen, de psychiatrische ­ziekenhuizen Sancta Maria en ­Ziekeren in St.-Truiden, … Het is echt een hele waslijst.”

STERCK. In de jaren vijftig is de tweede generatie in het bedrijf gekomen?

Staf Jacobs: “Oprichter August Vandebos is eind jaren ‘50 vrij jong gestorven en vier van zijn kinderen en een schoonzoon hebben het bedrijf dan ­verder gezet. De drie zonen Marcel, Guido en Robert volgden de werven op en dochter Elza werkte op kantoor. Zo ging dat in die tijd. Ook mijn vader Urbain Jacobs, die getrouwd was met de andere dochter van August, werkte mee als projectleider. Elza en Urbain hebben geleidelijk de leiding van het bedrijf in handen genomen. Dat bleef groeien zonder al te veel reclame te maken en met de voetjes op de grond. Maar rond 1990 zijn de drie zonen van August op vrij korte tijd van elkaar om gezondheids­redenen ­moeten stoppen. Ikzelf, mijn 3 broers en 1 neef werkten al sedert eind jaren '70 in de firma, maar kregen vanaf toen meer verantwoordelijkheid. Ook mijn vader is echter ziek geworden en in 1997 gestorven. Dat was het jaar dat Krijn Henrotte ons is komen ­versterken."

Krijn Henrotte: “Het was een heel moeilijke periode waar eigenlijk alleen Elza nog overbleef van de tweede ­generatie. Ik kom niet uit de familie, was burgerlijk ingenieur van opleiding en kwam rechtstreeks van school, wat voor een klein bouwbedrijf zeker niet evident was. Maar er was een goede klik en we zijn er met goede moed ingevlogen. We hebben een nieuwe groep van ploegleiders gebouwd en zijn op regelmatige tijdstippen beginnen vergaderen na de uren. Dat ging in het begin over heel elementaire en praktische zaken. Maar op die manier hou je een goede voeling met het werkveld. We zijn dat blijven doen. Ik kom nog steeds veel op de werven, maar in zo’n vergadering kan je toch andere dingen in vertrouwen zeggen tegen elkaar.”

Investeren in flexibiliteit

STERCK. Rond de eeuwwisseling heeft Vandebos een echte heropstanding gekend?

Jacobs: “Dat klopt. Eerst hebben we onze kantoren afgewerkt en een hal bijgezet voor de ijzervlechterij. In 2003 hebben we ons 75-jarig bestaan gevierd. Dat was het sluitstuk van 3 jaar verbouwen. We zijn ook sterk beginnen investeren in modern materiaal. Daar ­steken we veel geld in. Lang niet alle aannemers hebben bijvoorbeeld een beugelmachine. We gebruikten die in het begin maar een paar uur per dag. Zuiver economisch leek dat een slechte investering, maar we zagen het rendement op lange termijn. Nu geeft die machine ons een gigantische flexibiliteit. Iemand die extern ijzer op maat wil bestellen zal altijd een aantal dagen ­moeten wachten. Wij hebben alles onmiddellijk beschikbaar.”

Henrotte: “Ook hier op de site hebben we veel geïnvesteerd en in verschillende fases nog heel wat bijgebouwd. Ons terrein is vrij groot, maar dat zie je niet aan de voorkant. De lokale verankering van ons personeel en ons bedrijf was een bewuste keuze. Er volgde een echte groeispurt. In 1997, toen ik begon, haalden we een omzet van 4 miljoen euro. Dat was in 2010 al meer dan het driedubbele. En het is daarna nog eens verdubbeld. We realiseren nu jaarlijks een omzet van ongeveer 25 miljoen euro.”

Derde generatie

STERCK. 2010 was opnieuw een sleuteljaar voor jullie?

Henrotte: “In dat jaar hebben we met een RUP de definitieve contouren van de site hier kunnen vastleggen. We kunnen nu niet meer verder ­uitbreiden, maar het is goed zo. En we hebben in dat jaar ook de ­prefabhal in gebruik genomen. Daar doen we de productie van trappen, wanden, kolommen, … Het is een echte productieafdeling die enkel voor eigen gebruik produceert.”

Jacobs: “In 2013 zijn Robert en Guido op 2 maanden van elkaar gestorven, waarna Krijn en ikzelf aangesteld zijn als gedelegeerd bestuurders. Daarmee konden we ook aan de buitenwereld de wissel naar de toekomst duidelijk maken. Je moet zorgen dat er continuïteit is. We hadden al een hele tijd een leidende rol in het bedrijf, maar nu was dat geformaliseerd.”

Henrotte: “De Raad van bestuur bestaat tegenwoordig buiten mezelf uit allemaal familieleden van de derde generatie die actief zijn in het bedrijf. Daarnaast heb je nog een aantal familiale aandeelhouders die niet in het bedrijf actief zijn, maar dat is eerder beperkt. Er is een aantal jaar geleden ook een aandeelhoudersovereenkomst opgesteld om de versnippering tegen te gaan. Dat is een van de klassieke problemen bij familiebedrijven. Ik heb zelf via mijn vennootschap een aantal aandelen kunnen kopen. Die mogelijkheid is mij gegeven door de familie. De rest is volledig in familiale handen.”

STERCK. Hebben jullie afspraken vastgelegd in een familiecharter?

Henrotte: “Neen. Die oefening zijn we nu bezig met een externe partner. Uit onze strategische oefening bleek de nood aan zo’n charter en aan een overlegorgaan met alle familieleden, ook diegenen die niet in het bedrijf actief zijn. Een beetje zoals de familie Vandersanden dat doet. De tweede generatie werkt nog gedeeltelijk in het bedrijf, de derde generatie is tussen de 55 en 60 jaar. En ook een paar kinderen van de vierde generatie werken intussen in het bedrijf. De boom wordt dus steeds groter. Het is belangrijk om daar duidelijke afspraken over te maken.”

Brede focus

STERCK. Wat is de motor voor jullie zakelijk succes?

Henrotte: “Het feit dat we bewust gekozen hebben om zoveel mogelijk in eigen beheer te doen, speelt daar zeker een rol in. Toen ik begon te werken was 80 procent van onze opdrachten openbaar. Dat is een loterij. Je maakt een prijs en de laagste mag het maken. Zelfs als je maar drie euro te duur bent, volgt er geen tweede ronde meer. We zijn eerst in Leuven begonnen met de renovatie van een aantal handelspanden. En daarmee is de bal voor privéprojecten aan het rollen gegaan. Er volgden projecten om appartementen te bouwen, … We bouwden vaak voor andere families die in vastgoed actief waren. Onze portfolio was snel heel divers: van industriebouw (ruwbouw en coördinatie), openbaar, appartementsgebouwen en handelspanden tot een aantal particuliere projecten.”

We proberen van de familiale gedachte en onze manier van samenwerken een win-winverhaal te maken.

Jacobs: “Industriebouw doen we intussen niet meer, maar door die brede focus ­kunnen we naargelang de evolutie van de economie wel een beetje schuiven in de ene of de andere richting. Op die manier hebben we niets gevoeld van de crisis. En door sterk te investeren in hallen, eigen vrachtwagens en een hele vloot van machines kunnen we enorm flexibel zijn. We kunnen bijna alles zelf doen en daardoor heel snel schakelen. Daarmee spelen we in op de behoefte van onze klanten en architecten om één aannemer te hebben die alles kan. Dat is gemakkelijk voor hen. Eén aanspreekpunt. Onze ­klanten kiezen daar bewust voor.”

Henrotte: “Een andere troef is zeker ook onze manier van samenwerken. Onze opdrachtgevers kennen ons en weten wie we zijn. We tellen 100 eigen medewerkers, met daarnaast heel wat vaste onderaannemers. ­Sommigen werken al meer dan 30 jaar samen met ons. We zoeken daarbij ook zoveel mogelijk naar echte Belgische bedrijven. Belangrijk is dat ­iedereen die hier werkt zich thuisvoelt in onze familiale sfeer.”

STERCK. Welke extra troeven biedt jullie familiale karakter?

Jacobs: “Sommige gezinnen hebben hier drie generaties van hun familie werken. Dat schept een enorme band. Als we bijvoorbeeld op een zondagmiddag na een storm iemand nodig hebben om een probleem op een werf op te lossen, dan hebben we binnen het kwartier de mensen die we nodig hebben. Ze zijn trots om bij Vandebos te werken en dat te doen voor de firma. Dat is niet evident. Maar het heeft soms ook nadelen. Vroeger had je weleens mensen die er de kantjes vanaf durfden te lopen. Zo'n dingen gaan tegenwoordig niet meer. Naast het menselijke aspect moet er ook een focus zijn op het economische verhaal.”

Henrotte: “We werken hier ook niet met managers. Een manager is iemand die zuiver pragmatisch naar doelen en cijfers kijkt. We hebben geen verantwoording af te leggen aan aandeelhouders zoals bij een grote groep. Maar uiteraard berekenen we alles wel tot in de puntjes. We proberen van de familiale gedachte en onze manier van samenwerken naar opdrachtgevers toe een win-winverhaal te maken. Onze klant weet waar hij naartoe wil en is tevreden dat hij gewoon Nederlands kan spreken op een werf. Zeker de laatste jaren. En hij wil een aannemer waarvan hij weet dat die kwalitatief werk levert. Op dat vlak hebben de familiale bedrijven toch nog een streepje voor. De trots van de familie schuilt in ons bedrijf, we zijn niet in ­handen van een groep investeerders of financiers. ­Klanten kiezen voor ons omdat we nog een echte aannemer kunnen zijn. Die fierheid leeft ook bij onze mensen. Sommige zeer grote bouwbedrijven zijn tegenwoordig meer bancaire instellingen dan iets anders.”

Uitdagingen

STERCK. Voor de grote bouwprojecten zijn jullie wel in concurrentie met die hele grote spelers?

Henrotte: “Deels wel en deels niet. We doen tegenwoordig minder openbare projecten omdat de prijzen daar zwaar onder druk staan. Met onze Belgische mensen kunnen we niet concurreren tegen prijzen van bedrijven die voornamelijk met Polen en Roemenen werken. Dat is gewoon zo. Maar er zijn ook klanten die bewust kiezen om een beetje meer te betalen in ruil voor een correcte en vlotte samenwerking, problemen die onmiddellijk aangepakt worden, een sterke flexibiliteit en duidelijke communicatie … ­Een bouwheer wil een project waarvan zijn kopers ­tevreden zijn, dat klaar is tegen een bepaalde termijn en dat niet boven het budget gaat. Wij kunnen dat garanderen.”

Jacobs: “We werken nu voornamelijk in de formule van bouwteams. Daarbij kunnen de betrokken partijen eventuele problemen open en bloot op tafel leggen en kijken hoe we het samen kunnen oplossen. Ondanks Bim en Lean is samenwerken in de bouw toch nog altijd niet zo ­evident. Het menselijk aspect wordt soms vergeten in dat hele proces van digitaliseren.”

STERCK. Hoe kijken jullie naar die snelle digitale revolutie in de bouw?

Jacobs: “Onze oudste ploegleiders zijn ontzettend bekwame vakmensen. Voor hen is het niet altijd eenvoudig om de razendsnelle technologische evoluties te volgen. Onze jonge bachelors bouwkunde zijn daar natuurlijk mee opgegroeid. We werken al bijna twintig jaar met Autocad. Dat was vroeger iets exotisch, nu is het onmisbaar. In Bim zijn we voorlopig nog niet actief omdat het in de projecten die wij doen nog niet nodig is. Ik hoor daar positieve en negatieve geluiden over. We zien dossiers die volledig in 3D getekend zijn, maar waar niemand kan zeggen hoe de meetstaat uit de software gehaald kan worden. Al beseffen we ook wel dat die digitale evolutie niet te stoppen is.”

Henrotte: “Het belangrijkste is het kunnen kanaliseren van de nieuwe digitale mogelijkheden die er ontstaan. Er bestaan bijvoorbeeld al drie of vier verschillende pakketten waarmee je in BIM kan werken en die niet compatibel zijn met elkaar. Terwijl BIM juist bedoeld is om de hele sector beter te doen samenwerken. We hebben zelf twee jaar geleden flink geïnvesteerd in een nieuwe ERP-pakket. Zulke zaken zijn gewoon nodig. Maar we moeten goed blijven nadenken wat we wel en wat we niet doen.”

STERCK. Een andere uitdaging is het vinden van geschoold personeel?

Henrotte: “Dat is zeker niet evident. We leiden ze tegenwoordig zelf op en werken samen met scholen zoals PXL, Hast, … De volgende jaren gaan veel van onze ervaren mensen met pensioen. We hopen de vruchten te kunnen plukken van onze politiek om te blijven investeren in eigen personeel. Zo hebben we vorig jaar nog alle personeelsleden maaltijdcheques gegeven en betrekken we hen bij tal van activiteiten. We volgen de politiek niet van met zoveel mogelijk buitenlanders te werken. Al kan je er natuurlijk ook niet meer helemaal zonder in onze sector. Ik denk dat we eerder evolueren naar een tussensysteem zoals in Nederland, met flexibele arbeidskrachten die zich voor een bepaalde periode engageren voor een bepaalde firma.”