Met twee aan het roer

Om een familiale overdracht vorm te geven zijn er verschillende mogelijkheden. Het in huis halen van een externe bedrijfsleider die ook de helft van de aandelen overneemt, is zeker niet de meest evidente weg. Net voor deze formule koos Lerobel, het glasbedrijf van de familie Leroi. Met de ervaren Chris Franck mee aan boord, werd er meteen ook een volledig nieuwe toekomststrategie uitgestippeld. Yannick Leroi en Chris Franck leggen uit hoe ze te werk zijn gegaan.

Yannick Leroi stamt uit de derde generatie Leroi, een familie die een flinke stempel drukte op de glassector in België. Grootvader Arthur startte in 1939 als spiegelmaker in het centrum van Hasselt. Vanaf de jaren zeventig kwam daar de productie van glas bij. Eerst isolatieglas, daarna ook veiligheidsglas. Van de drie zoons Yves, Guy en Hugo vervoegde Yves als eerste het bedrijf. Er volgde een diversificatie naar productie toe en ook naar glas voor de automobielsector. Dat laatste werd uiteindelijk verder gezet door Hugo Leroi die Carglass oprichtte en dat na jaren succesvol verkocht.

Yves Leroi ging verder met beglazing voor de bouw. Zoon Yannick Leroi kwam na zijn studies rechten en bedrijfseconomie in 2001 ook in het bedrijf terecht. ­Lerobel was toen al trend­setter in alle mogelijke bewerkingen van glas. Het verwerkt glas tot afgewerkte ­producten voor de bouwsector en levert totaaloplossingen voor raamfabrikanten, gevelconstructeurs, glashandels en aannemers. En dat tot en met de ­plaatsing toe. Lerobel telt vandaag 120 medewerkers op 2 locaties in Hasselt en het Nederlandse Amersfoort.

“We richten ons op glasproducten met een hoge toegevoegde waarde”, vertelt ­Yannick Leroi. “Zo waren we een van de eerste bedrijven die gebogen glas en coatings op glas zijn gaan aanbieden. We waren ook de eerste die koud gebogen glas op de markt bracht. Die innovatie zit in ons DNA. We hebben de ­crisis duidelijk gevoeld, maar met de overdracht van het bedrijf en de komst van Chris Franck willen we opnieuw een ­strategie van absoluut product­leiderschap uitrollen.”  

Die overdracht van het familie­bedrijf is duidelijk een ­atypsich verhaal. “Toen mijn vader enkele jaren geleden te ­kennen gaf dat hij wilde stoppen en mijn zus niet geïnteresseerd was, wilde ik het bedrijf niet alleen verder zetten. We zijn op zoek gegaan naar iemand die mee in het bedrijf wilde stappen en kwamen uiteindelijk bij Chris uit. Een ­ervaren manager die absoluut zelf wilde ondernemen. Sinds 2016 hebben we beiden elk 50 procent van de aandelen in handen. We staan ook samen in voor de dagelijkse leiding van het bedrijf. Een formule die in de praktijk inderdaad niet zo vaak voorkomt.”

Manager wordt ondernemer

STERCK. Hoe is Chris Franck bij Lerobel terecht gekomen?

Yannick Leroi: “We zijn met onze vraag voor iemand die in de aandelenstructuur van het bedrijf wilde komen naar enkele M&A-spelers gestapt, zoals SDM in Antwerpen. We zochten duidelijk niet ­louter een financiële partner, maar iemand die ook actief mee het bedrijf wilde leiden en op dat vlak een meerwaarde kon betekenen. En Chris was één van de mensen die door hen is aangebracht.” 

Chris Franck: “Ik heb na mijn studies rechten eerst in de banksector en daarna voor Barco in de VS gewerkt. Na 10 jaar ben ik ingestapt in de start-up Hydrogenics die actief is in waterstoftoepas­singen. Ik had net mijn Vlerick MBA gedaan. In dat bedrijf heb ik ontzettend veel kunnen leren omwille van de diverse groeipijnen waar we door moesten. Vervolgens ben ik ingegaan op een aanbod van Delphi, ooit onderdeel van ­General Motors. Mijn job als CFO bestond er voornamelijk in om een EMEA-divisie (met hoofdkwartier in Parijs) terug rendabel te helpen maken. Dat is uiteindelijk gelukt, maar ik zocht eigenlijk echt naar een uitdaging waarin ik zelf kon ondernemen en niet de hele tijd moest ja-knikken binnen een grote groep. Vervolgens ben ik eerst minderheidsaandeelhouder geworden bij een Belgisch beddenbedrijf. Maar dat is na drie jaar ­afgesprongen omdat ik in die formule onvoldoende mijn ding kon doen. Uiteindelijk ben ik dan via SDM in 2016 bij de ­familie Leroi terecht gekomen.”

We kunnen elkaar letterlijk blokkeren, maar anderzijds is dat net een sterk teken van vertrouwen in elkaar.

Goede afspraken

STERCK. Die ­verdeling op 50/50-basis is vrij uitzonderlijk? 

Leroi: “Dat is tijdens de gesprekken zo gegroeid. We hebben elkaar met open vizier leren kennen en ontzettend veel gesprekken gevoerd.”

Franck: “Vanuit mijn ­ervaring zou ik als kleine aandeelhouder ook niet meer in een ­dergelijk verhaal stappen. De juiste verhouding lag in het begin niet vast, maar we wisten dat het in de buurt van 40 of 50 procent zou uitkomen. Je kan het perfect vergelijken met een huwelijk. Er moet eerst een klik zijn. En na een tijd zie je dat je echt compatibel bent. Dat is misschien voor een stuk toeval, maar het is wel het allerbelangrijkste. Ik heb totaal niet de ­professionele background van Yannick en hij ook niet de mijne. Maar we versterken elkaar. En dat is een grote troef. We kunnen elkaar letterlijk blokkeren, maar anderzijds is dat net een heel sterk teken van vertrouwen in elkaar. Opnieuw net zoals in een huwelijk. Voor ons is het de meest mature vorm van samenwerking.”

Leroi: “Je moet er grondig over nadenken en het vergt goede afspraken. We hebben ons laten begeleiden door het advocatenkantoor Nelissen Grade in Leuven. Ze hebben ons een duidelijke spiegel voorgehouden. Onze formule van 50/50 heeft voor- en nadelen. Als je niet meer door één deur kan, krijg je een stilstand van het bedrijf.” 

Franck: “We hebben contractueel afgesproken dat als we het over bepaalde punten niet eens geraken, er eerst een soort van afkoelperiode is en dat er daarna bepaalde wegen zijn om te volgen. Maar daar zou de firma enorm hard van afzien. Je gaat dus een heel sterk commitment aan.”

Vertrouwenssprong

STERCK. Is er een groeiende groep van CEO’s die zelf willen ondernemen? En staan daartegenover ondernemerfamilies die op deze manier een stukje kapitaal willen veiligstellen of knowhow willen binnenhalen?

Leroi: “Het heeft volgens mij veel te maken met je visie op bedrijven en aandeelhouderschap. Ik hoor vaak gekke verhalen waarin ondernemers niet het onderscheid kunnen maken tussen aandeelhouderschap ­enerzijds en mandaten binnen het bedrijf anderzijds. Voor mij is dat een uitgemaakte zaak. Als iemand aandeelhouder is, zijn de rechten en ­plichten gelijk met om het even welke andere aandeelhouder. In veel bedrijven loopt het mis met een familie­tak die niet actief is en een andere wel, en waarbij men vindt dat men dan meer recht heeft op een aantal zaken.” 

Franck: “Wij vonden dit een heel zuivere formule en hadden eenzelfde idee van wat een aandeelhouder hoort te doen en wat een operationele verantwoordelijkheid is. ­Lerobel is het kind dat Yves Leroi heeft groot gebracht. Hij gaat dat niet aan om het even wie toevertrouwen. Het zal zeker geholpen hebben dat ik operationele managementervaring had. Maar nogmaals. Het is net zoals een relatie. Als je niet hebt samengewoond, weet je niet of het ook echt werkt. Je neemt altijd een risico. Het is altijd een vertrouwenssprong. Het is niet de bedoeling om het bedrijf binnen 5 jaar met winst te verkopen. We gaan voor de long run, anders stap je niet in zo’n 50/50-verhaal.”

Leroi: “Je kan niet over alles hetzelfde denken en dat hoeft ook niet. Ik heb meer kennis van glas, Chris van een aantal managementzaken. De klik moet er zijn op een reeks van hoofditems. De visie op personeelsbeleid moet bijvoorbeeld gelijk lopen.”

Franck: “De zogenaamde softe waarden zijn daarbij ­misschien nog het belangrijkste. Ik noem maar iets als werk­ethiek. Het zou kunnen dat de ene maar een paar dagen per week wil werken, terwijl de andere dag en nacht bezig is. Dat zijn fundamentele zaken die gelijk moeten lopen.” 

Nieuwe strategie

STERCK. De overdracht was ook het moment om een nieuwe strategie uit te tekenen?

Franck: “Nog voor de aandeelhoudersovereenkomst getekend was, hebben we ­beiden aan Yves Leroi een voorstelling gegeven over hoe we de zaken zagen. Ik zat toen niet eens in het bedrijf. Dat is de eerste aanzet geweest voor ons toekomstplan. Die oefening hebben we daarna ten gronde overgedaan, waarbij we al wisten dat we op dezelfde lijn zaten.”

Leroi: “De belangrijkste voorwaarde dat dit kan lukken, is dat je over een aantal essentiële waarden en thema’s dezelfde filosofie hebt. En dan kan je nog over bepaalde zaken discussiëren.” 

Franck: “Eigenlijk is dat een soort van due dilligence. Die heb ik formeel zelfs nooit tot in detail gedaan. Van in het begin was er een grote openheid over de cijfers en boekhouding en mocht ik bij de afsluiting van het boekjaar zijn. Zo bouw je al een stuk aan het ­vertrouwen. Onze due dilligence was vooral: gaan we binnen een jaar nog door dezelfde deur kunnen? En dat komt neer op gedeelde waarden. Ik weet niet of er veel ondernemers bereid zijn om dat zo open te doen. Het houdt een risico in dat je niet mag onderschatten.” 

STERCK. Hoe is de operationele taakverdeling afgesproken?

Leroi: “Je blijft een kmo en een familiebedrijf. Daar is dat nooit zo afgelijnd als in een multinational. Er is altijd een stuk overlap. Maar er is op voorhand wel besproken waar ieders zwaartepunt ligt. Onze sterktes liggen ook op andere domeinen. Ik ben groot gebracht in glas. De technische kennis, het commerciële en de markt daarrond, dat is mijn biotoop. Chris heeft altijd finance en algemeen beleid gedaan. Hij heeft bij Lerobel een heel nieuwe schwung gebracht. Er ontstaat een volledige dynamisering van het bedrijf.” 

STERCK. Is er ook een nieuwe vorm van corporate governance geïnstalleerd?

Franck: “Naast de bestuursfunctie die we beiden bekleden, is er één persoon die we regelmatig zien en die de facto een soort van raad van advies en klankbord vormt. Iemand die ik al een hele tijd ken via Vlerick en die relevante ­ervaring en inbreng heeft en strategisch meedenkt. We hebben regelmatig contact en zien hem fysiek om de twee maanden. Er leven ideeën om dat nog uit te breiden met andere mensen op specifieke competentieniveaus, bijvoorbeeld voor innovatie. Ook voor onze strategieoefening hebben we ons extern laten begeleiden. We zijn absoluut niet vies om ons beleid te verantwoorden aan externen. Integendeel. Er moet alleen een goede klik en toegevoegde waarde zijn.” 

Je kan niet over alles hetzelfde denken. De klik moet er zijn op een aantal hoofditems.

STERCK. Wat is op korte termijn jullie grootste uitdaging?

Franck: “We hebben een zestal maanden geleden intern gecommuniceerd waar we met ons toekomstplan ­binnen drie jaar willen staan. Op dit moment zijn we nog volop bezig met de eerste fase om onze organisatie te stabiliseren. We moeten de organisatiestructuur klaarmaken zodat we onze strategie kunnen uitvoeren. Vervolgens hebben we een aantal groeivectoren geformuleerd. Als we die goed kunnen uitvoeren, zijn we binnen 3 jaar een heel ander bedrijf en hebben we ons lot veel meer in eigen handen. 

Als je innovatief bent, heb je minder concurrentie. Doordat we zeer veel ­kunnen, is de verleiding groot om ook heel veel verschillende zaken te willen doen. Maar dan kom je in een mainstreamomgeving terecht en word je weggeconcurreerd door bedrijven die in specifieke niches uitblinken. ‘Stuck in the middle’ noemt men dat. Uit die positie willen we weg. We moeten ons bedrijf slimmer maken met de juiste mix van competenties en keuzes. Al is zo’n herstructurering nooit gemakkelijk.”

Leroi: “Er verandert veel, er is duidelijk een nieuwe ­dynamiek. De keuze wordt veel duidelijker gemaakt. Je moet je beslissingen daaraan aftoetsen. Sommige mensen kunnen daar goed mee om. Anderen zullen heimwee hebben naar hoe het vroeger ging. Maar er is een duidelijk draagvlak voor ons toekomstplan. Het wordt in elk geval een boeiende tijd.”