Sappi Lanaken terug op de rails

Jarenlang hingen er zware donderwolken boven de papierfabriek van Sappi Lanaken. Met 435 werknemers is het veruit de grootste werkgever in de regio. In stilte werd er gewerkt aan een transformatieplan dat eind vorig jaar definitief groen licht kreeg. In plaats van een sluiting volgt er nu een investering van 140 miljoen euro en 150 jobs bijkomende jobs. Algemeen directeur Eric Raedts doet uit de doeken hoe die omwenteling tot stand kwam.

Sappi staat voor South ­African Pulp and Paper Industrie, een papiergroep die actief is in Europa, Noord-Amerika en Zuid-Afrika. Binnen Europa zijn er momenteel 9 productiesites waaronder die van Lanaken en Maastricht. “We zijn op wereldniveau een vooraanstaande speler omwille van ons grafisch papier”, legt Eric Raedts uit. “Dat wordt gebruikt voor het betere drukwerk zoals magazines en schoolboeken. Daarnaast maakt Sappi specialiteitenpapier om bijvoorbeeld flessen te labelen of voor de achterkant van stickers. En een derde productgroep is deze van de packaging: papier voor kartonnen doosjes zoals dat van de iPhone. Onze fabriek in Lanaken heeft twee productielijnen. Papiermachine 7 (PM7) dateert van de opstart in 1967 en is dus meer dan 50 jaar actief. Daarop maken we grafisch papier voor het betere drukwerk. De andere lijn, papiermachine 8 (PM8), is in 1986 gestart en produceert publicatiepapier voor reclamedoeleinden, zoals reiscatalogi.”

Sappi Lanaken is van de rand van de afgrond naar het middelpunt van de groep verschoven.

STERCK. De papiermarkt staat de laatste 10 jaar zwaar onder druk?

Raedts: “De markt voor publicatiepapier krimpt met 7 à 8 procent per jaar. Dan kan je vrij snel uitrekenen wanneer je je machine mag sluiten. De markt van grafisch papier voor het betere drukwerk krimpt ook, maar slechts met 3 à 4 procent per jaar. Die is dus interessanter. Onze oudste lijn in Lanaken heeft de laatste 10 à 15 jaar drie keer op de rand van de afgrond gestaan. We hebben elke keer kunnen overleven door kosten te besparen, onze efficiëntie te verbeteren en betere plannen voor te leggen dan de collega’s. ­Tweemaal hebben we bij een besparings­ronde telkens tot 123 ­posities moeten wegsaneren.”

Herorganisatie

STERCK. De teruglopende volumes dwongen Sappi om de productiecapaciteit in Europa te herbekijken?

Raedts: “Dat plan is het Horse-­plan genoemd, verwijzend naar het gevleugelde paard Pegasus. De ­directie is op alle sites aan het management gaan vragen wat de ideeën waren voor hun vestiging. Daar zijn 114 sterk uiteenlopende ideeën uitgekomen die samengebracht zijn in 12 geconsolideerde plannen. Uiteindelijk is er 1 overgebleven en dat is het plan waar wij in Lanaken een hoofdrolspeler in zijn. We hebben onze nek uitgestoken en gezegd hoe wij onze papiermachine 8 konden ombouwen tot een ­alleskunner die kostentechnisch heel ­sterk is. Daardoor kunnen we papier gaan produceren dat nu bij andere Sappi-bedrijven gemaakt wordt. We maken het papier waar dat het beste te maken is én waar dat het goedkoopste kan. Lanaken ligt in het midden van de Europese markt. De andere Sappi-­bedrijven gaan niet dicht, maar kunnen zich gaan focussen op de booming business zoals packaging en andere soorten papier. Die markt is wel degelijk groeiend. Om dat voor hen mogelijk te maken, zullen wij dus de bulk van het papier voor o.a. magazines voor onze rekening nemen. De hoeveelheid papier binnen Europa groeit misschien niet, maar Sappi Lanaken zal wel groeien.”

STERCK. Jullie waren voor deze investering in concurrentie met oa. de ­Sappi-vestiging in Nijmegen?

Raedts: “Nijmegen had het grote nadeel dat ze een organisatie met slechts 1 papiermachine waren, terwijl wij er 2 hebben. Wij kunnen meer integreren en meer synergiën creëren. Bovendien hebben wij een eigen grondstoffenlijn. Ons plan van twee geïntegreerde lijnen en nog een derde grondstoflijn bleek veel sterker en kostenefficiënter dan een alleenstaande lijn. En dat ondanks het feit dat ze op het moment van de berekening in Nijmegen winst maakten en papiermachine 7 hier bij ons absoluut verlies draaide. Maar dat kwam omdat wij hun papier niet maakten. Intussen hebben we serieus ­geïnvesteerd in papiermachine 7 en hebben we kunnen waarmaken wat we op papier beloofd hebben. We maken het papier van Nijmegen winstgevender dan zij dat deden. Daardoor is het geloof van Sappi in de vestiging in Lanaken beginnen groeien. En dan mag je al eens iets gaan vragen.”

150 nieuwe jobs

STERCK. Jullie mogen nu een investering van 140 miljoen euro doorvoeren?

Raedts: “Eigenlijk gaat het om 3 deelprojecten. Veruit het grootste is dat om papiermachine 8 om te vormen zodat deze soortgelijk papier kan maken als papiermachine 7. Vermits de nieuwe machine breder en sneller is, zal deze dat kosten­efficiënter en beter kunnen doen. Bijkomend gaan we in de toekomst niet alleen papier op rollen van 1.500 of 2.000 kilogram ­produceren zoals in het verleden. We gaan ook vellen papier maken. Daarvoor moeten we een velleninstallatie bouwen om rollen naar vellen te kunnen snijden. Dat is een nieuwe afdeling waar letterlijk 100 mensen worden tewerkgesteld. Omdat de totale output en hoeveelheid van onze productie ook omhoog gaat, zullen we in totaal aan 150 nieuwe jobs komen.”

Je slaagt enkel met een dergelijk plan door niet te stoppen met geloven dat je het kunt.

STERCK. Wat waren jullie belangrijkste troeven om die investering binnen te halen?

Raedts: “We hebben het voordeel gebruikt dat we midden in de markt zitten, we hebben onze flexibiliteit in het verleden bewezen en we hebben het geloof gecreëerd door succesvolle investeringen te doen. Daardoor is het plan Lanaken-Maastricht overeind gebleven. Naast de 140 miljoen euro hier is er namelijk ook 25 miljoen euro in Maastricht geïnvesteerd. Voor heel Europa is dus 175 miljoen naar hier gevloeid. Het betekent een verankering van de werkgelegenheid voor de volgende jaren.”

Loonkost

STERCK. Een vellenafdeling met 100 jobs naar een peperduur loonkostland halen lijkt niet evident?

Raedts: “Dat is op zijn zachtst gezegd een uitdaging geweest. We zijn voor de nieuwe afdeling op een gegeven moment een ander ploegensysteem gaan implementeren. Met de vakbonden zijn er op voorhand afspraken gemaakt waardoor onze loonkost ten opzichte van het traditionele model nu ongeveer 10% lager ligt. In plaats van volcontinu en in 5 ploegen te werken, zullen onze nieuwe medewerkers maar in 2 van de 5 ploegen werken. Ze krijgen exact hetzelfde betaald als iemand anders, maar het loon is lager omdat ze niet alle ploegen doorlopen en ook niet de lasten van een vijfploegensysteem hebben. Daardoor zijn we onder het kostenpatroon van o.a. Duitsland en Oostenrijk kunnen duiken. De ogen in Zuid-Afrika zijn opengegaan en er werd ineens anders naar ons gekeken. Al kan je dit natuurlijk nooit doen met een bestaande onderneming, maar enkel met een green field operatie waarbij je toch nieuwe mensen gaat aannemen. Die weten op voorhand wat ze kunnen verwachten en in de rest van het bedrijf verandert er niets. Dat weet de vakbond ook. Voor de afdeling is een aparte cao afgesloten, specifiek voor het ploegenstelsel. Het is een goede zaak. Iedereen heeft nu gezien dat in België wel iets kan op vlak van loonkost als je creatief genoeg bent en iedereen wil meewerken.”

Eric Raedts
Algemeen directeur - Sappi Lanaken

Industrieel ingenieur Eric Raedts startte 29 jaar geleden bij Sappi als ‘ploegchef van dienst’ aan papiermachine 7. “Om de 5 jaar kon ik wel een stap vooruit zetten omdat een functie vrij kwam en ze wellicht iets in mij zagen. Doorheen de jaren heb ik ook veel ombouwprojecten mee getrokken. Niet alleen in Lanaken, maar ook in Sappi-­vestigingen in Finland, Oostenrijk, … In 2010 ben ik een jaar productiemanager geweest in Zuid-Duitsland. Van zulke ervaringen leer je ontzettend veel. Ik heb ook een half jaar op het hoofdkwartier in Brussel gewerkt. Zo leer je weer een heel andere dynamiek kennen. Sinds drie jaar ben ik algemeen directeur. Toen ik afstudeerde heb ik gezegd dat ik geen enkele dag hetzelfde wil doen. En dat heb ik ook nog nooit gedaan.

STERCK. Is dat een typisch Maaslandse mentaliteit?

Raedts: “We zijn niet te beroerd om verder te kijken dan onze neus lang is. Toen ik drie jaar geleden hier directeur werd, kon ik twee dingen doen. Ofwel deed ik hetzelfde als wat mijn voorgangers altijd gedaan hebben en kon ik hetzelfde blijven doen tot mijn 67e. Maar dat is niets voor mij. Ik wilde iets extra doen waardoor de plant kan blijven bestaan. Ik werk hier voor mijn mensen. Zij niet voor mij. Zo is dat. We hebben hier trouwens nog niet gedaan hé. Er zitten nog een heleboel andere pijlen op onze boog en die plannen beginnen nu ook hard te lopen. Je hebt het laatste nog niet van ons gehoord, al kan ik daar nu nog niet meer over vertellen.”

Ik werk hier voor mijn mensen. Zij niet voor mij.

STERCK. Ook de overheid heeft jullie een duw in de rug gegeven?

Raedts: “We zijn met onze plannen naar het kabinet van minister Muyters geweest. Daar hebben we uitgelegd waarom Sappi de Belgische ­regering nodig had, wat onze toekomstplannen waren en hoe we in ons vel zaten. Ze horen daar niet vaak dat een maakbedrijf in Limburg wil investeren. En toen was het geloof er. De subsidie van de Vlaamse Overheid van 4 miljoen euro is gekoppeld aan het volume van onze plannen. En het gemeentebestuur van Lanaken heeft ook op zijn niveau opnieuw een duit in het zakje gedaan. Dat allemaal samen heeft ervoor gezorgd dat Sappi Lanaken van de rand van de afgrond nu naar het middelpunt van de groep is verschoven. Zuid-Afrika heeft gevonden waar Lanaken ligt. Je slaagt enkel met een dergelijk plan door niet te stoppen met geloven dat je het kunt.”

Management in werkpak

STERCK. De verhouding met de vakbond is ook merkelijk verbeterd?

Raedts: “Ja, ook daarin hebben we 3 jaar geleden een kentering gemaakt. Ik werk hier 29 jaar en ben binnen het bedrijf opgegroeid. Dat kan een voor- of een nadeel zijn. De mensen kennen mij, maar daarom geloven ze nog niet alles van mij. Wat ik wel gedaan heb, is de vakbonden erkennen in hun waarde. Ik voer op regelmatige tijdstippen gesprekken met hen, alle 4 fracties individueel, los van officiële momenten zoals de ondernemingsraad en de wettelijke comités. In zo’n gesprekken kunnen we met elkaar sparren en bespreken waar we naartoe gaan. Zolang die gesprekken binnen 4 muren blijven en het vertrouwen niet geschaad wordt, werkt dat heel goed.
We willen als management ook weten wat er op de vloer leeft. We noemen dat ‘het management komt naar je toe’. 1 dag per kwartaal trekt iedereen van het management een werkpak aan en gaan we met eender wie meelopen. De mensen mogen me vragen wat ze willen. Ik heb maar enkele vereisten. Ze moeten voor me zorgen en me ­veilig houden. En ze moeten zorgen dat ik de opgegeven taak van de eerste keer goed doe. Zo weet ik ook meteen hoe ze met nieuwe medewerkers omgaan. De mensen van de werkvloer, inclusief de vakbond, mogen ook een dag met mij meelopen. We maken dan afspraken wat wel en niet naar buiten kan komen. En ook dat wordt niet geschaad. Die vertrouwensrelatie zorgt ervoor dat je kan babbelen met elkaar. Daarom ben je het nog lang niet over alles eens met elkaar hé. Zeker niet. Maar je weet elkaar wel te vinden en dat is wat telt.”

Persoonlijk assessment

STERCK. Slagen jullie erin om die 150 nieuwe medewerkers te vinden?

Raedts: “Dat gaat op dit moment ontzettend goed. 95% van hen zijn arbeiders niveau A2. We vinden die mensen. Ik kan zelfs nog kiezen. Ik heb ze ook niet alle 150 in 1 keer nodig. We kunnen aanwerven over een periode van 2 jaar. Tegen eind 2019 moet alles operationeel zijn. Ik heb me wel voorgenomen om alle 150 nieuwe medewerkers persoonlijk en individueel te zien. Dat idee heb ik opgedaan bij Guido Kuypers, de directeur van Norbord. Onze dienst personeelszaken en de afdelingschef doen de eerste selectie. Voor hun laatste gesprek komen de kandidaten bij mij langs. Ik doe een assessment op hun persoonlijkheid. Ze zijn het natuurlijk niet gewoon om bij de directeur een persoonlijk gesprek te komen voeren. Maar ik doe dat gesprek dan in de keuken tijdens het koffie zetten ofzo. Je ziet hen echt loskomen en heel vaak komt er dan veel informatie uit. Het is vaak een raar, maar verhelderend gesprek, ook voor henzelf. Ik laat onze mensen zelf de hoogte van hun eigen lat bepalen en dat werkt heel stimulerend. Onze vellenzaal moet een model­afdeling worden en ik wil daar ook de beste mensen met de juiste ingesteldheid. Met ­minder hoeven we niet tevreden te zijn.”