Ondernemersdroom

Joris Vrancken realiseerde tijdens zijn loopbaan verschillende succesvolle turnarounds bij bedrijven zoals Vekoma Manufacturing (de wereldmarktleider in rollercoasters) en Alupa (het huidige AR Metallizing). Na enkele pogingen om zelf een bedrijf over te nemen, lukte dat in 2015 met de overname van P&V Elektrotechniek van Ghislain Vanherle. Joris Vrancken stelde orde op zaken en tekende een groeistrategie uit die moet leiden tot een verdubbeling van de omzet naar 60 miljoen euro.

P&V Elektrotechniek is absolute marktleider in België op het vlak van bordenbouw en de ­engineering en bouw van laagspanningsschakelkasten. Het gaat zowel om verdeelborden die heel grote vermogens kunnen aansturen en het kloppend hart van een bedrijf vormen, als om stuurborden die de kern van een machine of installatie zijn. P&V is in zijn niche marktleider in België, waarbij er zelfs geen tweede bedrijf de helft van de omvang heeft. De overname van P&V Elektrotechniek door Joris Vrancken verliep vrij turbulent, maar intussen heeft het bedrijf een stevig groeipad ingezet.

“In de acht jaar die aan de overname van P&V Elektrotechniek vooraf gingen, heb ik ANL geleid, het bedrijf van de familie Neven in Wellen”, vertelt Joris Vrancken. “Ik was in het verleden onafhankelijk CEO bij verschillende bedrijven, maar het kriebelde al lang om zelf te ondernemen. Dat zit in mijn bloed denk ik. Mijn moeder had een eigen juwelierszaak en mijn vader was een topman bij UCB. Ik heb van beide kanten wat meegekregen. Uiteindelijk heb ik er drie jaar over gedaan om de overname te doen die ik voor ogen had. ANL stond ook in een verkoopfase, maar deze is nooit doorgegaan. Ik was eigenlijk met een ander ­dossier bezig toen ik met ­Ghislain Vanherle in contact kwam via Hans ­Wilmots van BDO. En toen is op drie weken tijd beslist om P&V Elektrotechniek over te nemen. Ik vond het een heel mooi bedrijf, al zijn we na de overname toch nog behoorlijk wat problemen tegengekomen."

STERCK. U bent in mei 2014 eerst als CEO binnengekomen bij P&V?

Vrancken: “Ik ben binnengestapt met een getekende ­letter of intent om alle aandelen over te nemen. Maar we hebben een jaar over de overname gedaan omdat een en ander uitgeklaard moest worden. Het was oorspronkelijk ook de bedoeling om de toenmalige managers te betrekken in de aandelen, maar die bleken geen draagvlak te hebben in de organisatie en daarom heb ik dat teruggedraaid. Het nieuwe management is intussen wel medeaandeelhouder. Die tabula rasa was nodig om een streep te kunnen trekken onder het verleden en een duidelijke nieuwe start te maken. Onze huidige commercieel directeur kom uit onze eigen rangen. De financieel en operationeel directeur zijn extern aangetrokken. Met hen realiseren we nu ons ­groeitraject. Achteraf is het makkelijk zeggen, maar de beslissingen die we genomen hebben, zijn de juiste gebleken."

STERCK. De start was een heel moeilijke periode?

Vrancken: “Toch wel. Er zat een externe CEO in het bedrijf die P&V Elektrotechniek ook wilde overnemen, maar daar niet in slaagde en intussen het bedrijf niet goed managede. Het was tijd om in te grijpen. Dat heeft Ghislain ook gedaan. De marge stond zwaar onder druk. We hebben de cijfers net boven nul kunnen houden. Maar sindsdien zijn ze alleen maar omhoog gegaan. We hebben de waarde van het bedrijf al serieus doen toenemen en de groei kunnen bestendigden. Ik ben begonnen met 150 mensen op de payroll en ben er 30 kwijtgeraakt in de eerste maanden na de overname. Vandaag zijn we met 210. En deze maand komen opnieuw 10 interim-medewerkers vast in dienst.”

Ondernemen is risico durven nemen. Je moet durven springen en beslissingen nemen.

Automatisatie

STERCK. Jullie werken voor een heel diverse markt?

Vrancken: “Dat klopt. Daarom beschikken we ook over een zeer forse engineeringsploeg van 22 mensen. Dat is veel in onze markt. Die mensen tekenen dag in dag uit schema’s en doen de engineering van onze producten. Sommige klanten komen gewoon met een basislijst van proto­collen die wij omzetten in elektrische schema’s. Vanaf het moment dat een proces een repetitief karakter heeft, gaan we dat via engineering automatiseren zodat de productietijd veel korter wordt. We kunnen heel snel op een order reageren door onze omvang en kennis van alle mogelijke processen. En we kunnen elk mogelijk bord bouwen.”

STERCK. Het overgrote deel van de productie gebeurt in jullie fabriek in Heusden-Zolder?

Vrancken: “We hebben een productieapparaat met 140 mensen die borden bouwen. Dat is een gigantische capaciteit. We proberen zoveel mogelijk productie te automatiseren, zoals het voorboren van de montageplaten op CNC-gestuurde machines. Maar de effectieve opbouw en bedrading van een bord voorzien is manueel werk. We hebben intussen wel enkele partnerships met maatwerkbedrijven in België en in het buitenland. Maar de hoofdmoot gebeurt toch hier op onze site. Omdat we snel moeten kunnen reageren en omdat het voor 80% complexe opdrachten zijn. De link tussen engineering en bouw is zo groot dat je het moeilijk uit elkaar kan halen. Het is altijd maatwerk en dat is ook onze bestaansreden hier in België. We doen wel enkele kleinere series voor bijvoorbeeld Atlas Copco, maar de heel grote series zitten al lang in lageloonlanden.”

Preventieve service

STERCK. Welke opportuniteiten zag u toen u het bedrijf overnam?

Vrancken: “Elektrotechniek is een sector die de volgende jaren enorm gaat groeien door het Internet of Things en Industrie 4.0. De intelligentie gaat over van de machine op de componenten. Die spuwen gigantisch veel data. Binnenkort gaat elke zekering in een zekeringskast thuis zeggen hoeveel je verbruikt, welke temperatuur er is, … Al die data worden geconnecteerd met een slimme meter die elektriciteit gaat afnemen wanneer deze het goedkoopste is. Om de intelligentie van die verschillende componenten te sturen zijn enorm veel kasten, materiaal en energie nodig. In de nieuwe installaties is dat al voorzien. Maar er is natuurlijk ook een enorme markt van geïnstalleerde kasten die we misschien niet op het niveau van industrie 4.0 krijgen, maar mogelijk wel op 3.9.”

STERCK. Jullie zijn ook met een nieuwe service­afdeling gestart?

Vrancken: “Door de enorme hoeveelheid data die beschikbaar wordt, kunnen we evolueren van curatief naar preventief onderhoud. Als uw kast of vermogensverdeling bepaalde waarschuwingen geeft, kunnen we meteen ingrijpen. We hoeven niet meer te wachten tot het jaarlijks onderhoud. Met een 24u-service en het afsluiten van SLA’s kan je nog een paar stappen verder gaan en een heel ander businessmodel ontwikkelen. Je gaat dan op termijn geen kasten meer verkopen, maar ze bijvoorbeeld verhuren of als een dienst leveren. Dat is een deel van onze langetermijnstrategie. Daarnaast ligt er voor de serviceafdeling een enorme markt om bestaande borden terug keurbaar te krijgen naar de nieuwe normen. Grote industriële partijen hebben zelf vaak nog een heel beperkte onderhouds-en engineeringscapaciteit. Die kunnen wij deels invullen.”

Acquisitie

STERCK. Wat is jullie strategie voor de volgende jaren?

Vrancken: “Onze groei is gebaseerd op een aantal poten. Ten eerste is er zeker nog ruimte voor een stuk organische groei. Ten tweede zoeken we actief naar overnames in Wallonië, Oost- en West-Vlaanderen en in Nederland. De eerste overname moet dit jaar gerealiseerd worden. We mikken daarbij op bedrijven met een omzet tussen de 3 en 10 miljoen euro. We schatten dat we ongeveer 15 procent van de markt in België hebben, waarbij we heel dominant aanwezig zijn in de regio’s Brabant, Antwerpen en Limburg. In Wallonië is dat heel wat minder. Dat heeft te maken met de taal, maar ook met mentaliteit. Het is goed om daar een lokale uitvalsbasis te creëren, zeker voor overheidsopdrachten. En we zijn nog te weinig aanwezig bij de machinebouwers in Oost- en West-Vlaanderen. We hebben een sterke 4-koppige directie en een sterk managementteam uitgebouwd. We zijn nu klaar om die uitdaging aan te pakken. En een derde onderdeel van onze strategie is de uitbouw van onze servicepoot.”

STERCK. Jullie kijken ook nadrukkelijk naar het buitenland?

Vrancken: “Nederland is het eerste land waarop we ons richten. Eind volgend jaar willen we daar onze eerste overname realiseren. Er komt al een flink deel van onze omzet uit het buitenland, maar dan meestal via Belgische machine­bouwers en contractors. Er is nog veel potentieel. We hebben ook een samenwerking in Polen waarnaar we borden uitbesteden. Dat is dan puur productiegericht om grotere series te produceren die we vanuit kosten-batenafweging in België niet kunnen doen.”

Aantrekkelijke werkgever

STERCK. Jullie hebben de ambitie om tegen 2022 de omzet te verdubbelen naar 60 miljoen euro?

Vrancken: “Omzet is geen doel op zich. Maar we willen in die buurt uitkomen ja. We legden de afgelopen maanden onze strategie aan het personeel uit, in kleine groepjes. We willen iedereen meekrijgen met onze filosofie en als onderneming ook een fijne werkplek zijn. De dynamiek en betrokkenheid creëren van 'work hard, play hard'. Zeker in onze sector maak je zo het verschil in de strijd om talent. Na de turbulente beginperiode is er in de laatste drie jaar niemand meer zelf vertrokken. Elk kwartaal presenteer ik aan alle personeelsleden onze cijfers. Wat is er goed geweest, wat kon beter en waar willen we naartoe? Op de receptie achteraf blijven veel mensen hangen. Dat geeft aan dat de sfeer goed is. Het is iets gemakkelijker omdat bijna ons voltallige personeelsbestand op één site in dagdienst werkt. Mensen interageren met elkaar in een rustige omgeving. We organiseren heel wat feesten, geven elke medewerker een funbudget van 25 euro om te besteden in team, iedereen die regelmatig met de fiets komt werken krijgt een bedrijfsfiets, …”

STERCK. Jullie ­slagen er zo in om de veelgevraagde technische ­profielen in te vullen?

Vrancken: “Ook wij hebben vorig jaar opdrachten moeten weigeren omdat we niet voldoende mensen hadden. Maar we zijn al met 30 mensen gegroeid op een jaar tijd. Er is een maximaal ­groeipad dat je kan volgen. Iedereen moet opgeleid geraken en op het kwaliteitsniveau komen dat je wil hebben voor je klanten. Dan moet je soms doelbewust keuzes maken in projecten die je aanneemt. Maar het lukt nog vrij aardig om medewerkers te vinden.
We maken ook heel wat kabaal op sociale media om naamsbekendheid te creëren. De beste instroom komt via eigen medewerkers die enthousiast met hun buurman praten over hun werk. Onze mensen moeten niet ’s morgens om 5u opstaan om uren in de file te staan. We bieden hen hoogtechnologisch technisch werk in een gezonde geklimatiseerde omgeving, in dagdienst en dicht bij huis. Dat brengt onze instroom goed op gang. We zijn ook in alle vakjury’s van de bachelor- en masterproeven in Limburg aanwezig en organiseren wekelijks schoolbezoeken. Ook voor economie­studenten die met onze financieel directeur willen praten. Dat loont. Een ander belangrijk aspect is onze interne doorstroming. Veel jonge mensen die stoppen met studeren, zien later in dat ze toch meer in hun mars hebben. De helft van onze engineers of calculators komen uit ons eigen atelier. We investeren zwaar in hun opleiding en vaak groeien ze uit tot de beste engineers."

STERCK. U hebt altijd als CEO een bedrijf geleid. Nu is dat uw eigen bedrijf. Voelt dat anders?

Vrancken: “Ik heb altijd ondernemend gewerkt. Als je een bedrijf dat niet van jou is niet als je eigen bedrijf behandelt, ga je dat niet goed doen. Ondernemen zit in de genen, dat leer je niet volgens mij. Managen trouwens ook niet. Je kan dat hoogstens wat bijschaven. Maar ondernemen is op een zekere dag toch ook gewoon geld op tafel leggen en tekenen. Ik heb nu de verantwoordelijkheid voor 210 gezinnen. Dat is substantieel en maakt het alleen maar boeiender. Ondernemen is risico durven nemen. Altijd afgewogen risico’s, maar je moet durven springen en beslissingen nemen.
Het grote voordeel hier is de enorme snelheid van beslissingen nemen. Dat heb ik in sommige andere familiebedrijven gemist. Als je met logge structuren van veel aandeelhouders en uitgebreide raden van bestuur zit, gaat het veel trager. En dat remt een bedrijf af. De snelheid waarmee we gaan is enorm.”

STERCK. U staat ook bekend als iemand met een groot netwerk?

Vrancken: “Ik heb de eerste 10 jaar van mijn carrière in Nederland gewerkt. Toen ik terugkwam, kende ik zakelijk heel weinig volk in Limburg. Daar heb ik vervolgens echt bewust in geïnvesteerd. De sterkte van waar je staat en wat je kan realiseren zit volgens mij voor een flink deel ook in wie je kent en welk netwerk je hebt. Ik ben heel actief als bestuurder bij Voka, voorzitter van Medilimb bij VKW, voorzitter van de Yachtingclub in Hasselt, en ik zetel nog in verschillende werkgroepen en raden van bestuur. De interactie is vaak een combinatie van fun en zakelijke uitwisseling. Je moet fun hebben in wat je doet. Ook als het minder gaat. Dat houdt je overeind. Ik geloof nooit dat je als einzelgänger zo snel en zo ver kan stappen zoals ik dat gedaan heb.”