Wissel van de wacht bij Tribù

Familiebedrijf Tribù verkoopt haar design buitenmeubilair in meer dan 65 landen. Het is terug te vinden op de meest exclusieve locaties wereldwijd. Tribù maakte de afgelopen vijf jaar niet alleen een geweldige omzetsprong. De dagelijkse leiding ging ook over van vader Lode op zonen Koen en Tom De Cock. De twee broers loodsen hun bedrijf door een imposant groeitraject.

Tom De Cock is net terug van de beurs in Milaan. De jaarlijkse hoogmis van alles wat met design meubilair te maken heeft. “Na de beurs is het een kwestie van alle contacten intensief op te volgen, afspraken vast te leggen en in een aantal landen af te ronden. Dit jaar hebben we met Argentinië, Cambodja en Ivoorkust drie nieuwe landen kunnen toevoegen op de beurs zelf. Dat was nieuw voor ons. In ­landen zoals Argentinië zijn we al blij als we één afzetpunt hebben. Er zijn daar ook maar een beperkt aantal mensen die zich onze meubels kunnen permitteren. De ­rijkdom zit er bij misschien een vijftigtal families geconcentreerd.”

Tribù richt zich op exclusief buitenmeubilair, een nichemarkt die het zelf mee op de kaart heeft gezet. De prijs van een stoel varieert van 500 euro tot 1.250 euro. “Er bestaat trouwens nog een upper luxesegment boven datgene waarin wij zitten”, legt Koen De Cock uit. “Ons aanbod is georganiseerd in twaalf collecties. Die ­hebben elk hun eigen look-and-feel, maar ze passen onderling ook bij elkaar. We werken samen met een aantal gerenommeerde externe ontwerpers waarmee we een goede relatie hebben. Elke ontwerper maakt meestal een volledige collectie voor ons: van ­stoelen en tafel tot een bijhorende sofa. Zo krijg je een compleet geheel binnen het Tribù-DNA.”

We waren wereldwijd één van de eersten en enigen in luxe buitenmeubilair. 

Hoofdkwartier Apple

STERCK. Op welke markten richten jullie zich?

Tom: “Onze verkoop is georganiseerd in vier pijlers. De grootste omzet komt nog altijd uit de residentiële markt. Die bewerken we via de dealers en multi-­brandstores wereldwijd. We voeren een selectief beleid wie Tribù mag verkopen per land. De ­hospitalityprojecten ­vormen een tweede pijler. Het gaat om de verkoop aan kleinere boetiekhotels of grotere luxeresorts. Die bewerken we via architectenbureaus in ­Londen, New York, … Een derde tak is de corporate afdeling. Vorig jaar hebben we enkele mooie projecten kunnen realiseren zoals de inrichting van het nieuwe hoofdkwartier van Apple in de VS met de collectie KOS van Belgisch ontwerper Wim Segers. Ook bedrijven zoals Nespresso en Coca-Cola zijn klant. Een vierde pijler is ­yachting met de inrichting van ­luxejachten en cruiseschepen.”

STERCK. De productieketen van Tribù is heel internationaal georganiseerd?

Koen: “De productie wordt van hier in Bilzen aangestuurd. Een deel gebeurt in Indonesië en China, waar we werken met lokale fabrikanten. De productie van teak is geconcentreerd in Indonesië. De oudere aluminium collecties zitten in China. De RVS-collecties van de laatste jaren worden in Italië gemaakt. Het weven van de stoffen gebeurt in Duitsland, Frankrijk, Italië, Spanje, … Het poederlakken en de productie van kussens hier in België. Op dit moment vindt meer dan de helft van de productie in Europa plaats. Dat is een duidelijke evolutie. Het is gemakkelijker om exclusieve afwerkingsdetails dicht bij huis te laten produceren.”

Trendsetter

STERCK. Jullie omzet groeide op enkele jaren van 11,4 naar 28,4 miljoen euro. Wat is de sleutel voor dat succes?

Koen: “Het is vooral een kwestie van de juiste dingen op het juiste moment te doen. Trendsetter zijn is essentieel in onze sector. Sinds de crisis van 2009 hebben we de juiste strategie ontwikkeld denk ik. Die is in 2012 uitgerold. We waren wereldwijd één van de ­eersten en enigen in het ­segment van luxe buitenmeubilair met veel aandacht voor comfort, ­luxueuze stoffen, ... Zo bouw je een aantal jaar voorsprong op de concurrentie op en kan je snel groeien. Ondertussen heeft de trend zich doorgezet en zien concurrenten ons succes. Er komt nu veel meer concurrentie. De groeicijfers die we vandaag neerzetten, zijn niet meer dezelfde als die van vorig jaar.”

STERCK. Jullie vader Lode startte het bedrijf. Hoe zijn jullie in de zaak terecht gekomen?

Tom: “Zoals wellicht ook in andere ondernemersfamilies, ging het bij ons thuis bijna elke avond over het bedrijf. De goede en de slechte dingen. Als kind en zeker als puber heb je daar niet altijd behoefte aan en krijg je er soms zelfs een degout van. Vader deed veel zelf en moest ook veel reizen. Ik heb IT gestudeerd en wilde eigenlijk een heel andere richting uitgaan. Maar als je dan na je studies kijkt welke opportuniteiten er in België zijn, begin je te zien welk mooi bedrijf Tribù eigenlijk is. Er zijn niet veel bedrijven waar je wereldwijd zoveel emotie kan verkopen, met zoveel culturen in contact komt, zoveel kunt leren. En als het dan ook nog eens je eigen familiebedrijf is, dan kan je daar moeilijk neen tegen zeggen. Ik ben begonnen als verkoper die ook de website erbij deed en de IT-structuur opzette, … En ik ben stap voor stap meer richting verkoop geëvolueerd. Vier jaar geleden hebben Koen en ik het bedrijf dan overgenomen. Ik sta vooral in voor de verkoop en marketing. Koen is CEO.”

Koen: “Ik heb burgerlijk ingenieur mijnbouw gestudeerd. Toen ik in het bedrijf kwam, wilde ik met iets ecologisch het verschil maken. Daar was de tijd toen nog niet rijp voor. Nu zou dat wellicht wel lukken. Ik heb hetzelfde als Tom meegemaakt. Ik vond ook geen job als burgerlijk ingenieur mijnbouw, tenzij in het buitenland. Maar dat was niet de ambitie van mijn vrouw en mij. Ik ben hier begonnen in de afdeling productontwikkeling en ben de aankoop erbij gaan nemen. In 2008 heb ik een ­Vlerick MBA gevolgd. Daarna ben ik officieel CEO geworden.” 

STERCK. Jullie zijn tijdig aan de overdracht van het familiebedrijf begonnen en hebben er de tijd voor genomen?

Koen: “We zijn er in 2009 aan begonnen en hebben het verhaal in 2012-2013 afgerond. We hadden met Patrick Dierick van Deloitte een uitstekende consultant die ons daarin begeleidde. Er is een familiaal charter uitgeschreven en er zijn afspraken gemaakt over de overdracht die deels via een schenking, deels via aankoop gebeurd is. Dat laatste is over een periode van vijf jaar uitgerold. Zestig procent van de aandelen zijn gelijk verdeeld over de drie kinderen, met de optie om de andere aandelen te kunnen kopen. Met vader en moeder erbij heeft iedereen twintig procent van het bedrijf.”

Tom: “Onze vader heeft een tijdige opvolging altijd voor ogen gehad. Volgens hem kan je de meeste toegevoegde waarde creëren binnen het bedrijf tussen je 35e en zijn 55e. Hij zag zijn ervaring nog van pas komen als voorzitter van de raad van advies die we met externe bestuurders gecreëerd hebben. Maar hij vond zijn verdere aanwezigheid in het dagelijks bestuur minder essentieel. Hij komt hier nog wel vaak over de vloer en is nog actief in projecten. Maar hij hoeft niet meer op de eerste rij te staan. We zijn hem daar heel dankbaar voor.”

Familiecharter

STERCK. Er is nog een broer die niet actief is in het bedrijf?

Tom: “Dat heeft te maken met leeftijd. Roel is acht jaar jonger dan mij en tien jaar jonger dan Koen. Het was voor hem moeilijker om zoveel jaar geleden de beslissing te nemen om al dan niet in het bedrijf te komen. Hij heeft nu een eigen succesvol productie­bedrijf in de audio-visuele sector. In het familiaal charter is de mogelijkheid voorzien dat hij nog in het bedrijf kan komen. De afspraken en deadlines zijn daarvoor vastgelegd.”

Koen: “Dat is voor mij ook één van de belangrijkste onderdelen van het charter. We hebben samen iets op papier gezet waar de hele familie zich comfortabel bij voelt om het bedrijf verder te laten groeien. Er staan bijvoorbeeld afspraken in dat partners niet in de zaak komen, wat de kinderen van de volgende generatie gestudeerd moeten hebben als ze in het bedrijf willen komen, er zijn afspraken over dividenden en tantièmes, … Dat soort zaken. Het familiecharter is een levend document. Het staat nu voor een aantal jaar vast, maar moet aangepast worden aan de evolutie van het bedrijf en de tijd.”

Naar toekomstvisie, strategie en collectie toe staat heel de familie op één lijn.

STERCK. De waardering van het bedrijf durft in zo’n overdracht nog al eens een heikel punt te zijn?

Tom: “Dat was bij ons eigenlijk eenvoudig. Deloitte heeft die waardering gedaan. Het is iets economisch waarbij je emotie best uitsluit. Als je dat aan iemand vraagt die daar deskundig in is, krijg je een objectief oordeel waar iedereen op kan vertrouwen. We zijn trouwens niet zo’n moeilijke mensen.”
Koen: “We doen het ook alle twee niet om het geld. We doen het omdat we dit leuk vinden. Wat we tot nu toe hebben meegemaakt was fantastisch. We hebben het geluk gehad om de laatste twee jaar goed te verdienen, maar daar gaat het niet om. Dat was nooit de basis.”

STERCK. Jullie zitten sterk op dezelfde golflengte?

Koen: “We verschillen op sommige vlakken, maar we werken daardoor versterkend voor elkaar. Zoals in elk bedrijf kan er al eens een conflict zijn, maar we vullen elkaar veel meer aan. Naar toekomst­visie, strategie en collectie toe staat heel de familie op één lijn. We weten goed waar we naartoe willen als familie en als bedrijf. Dat is ook één van onze grote sterkten.”

STERCK. De rol van eigenaar en operationele leiding loopt bij jullie helemaal in elkaar over?

Koen: “Voor mij is het niet essentieel om zelf eigenaar te zijn van een bedrijf. Het is wel essentieel om zelf beslissingen te kunnen nemen met de familie. En dat gaat nu eenmaal vaak samen met aandeelhouderschap. Het voordeel van eigenaar zijn, is dat je meer op lange termijn kan werken. Zowel vader, moeder, Roel, Tom en ik hebben nog steeds twintig procent van de aandelen. Dat staat los van wie actief in het bedrijf is. We hebben wel aandelenopties die we nu kunnen lichten als we dat zouden willen.”

Tom: “In de raad van bestuur zetelen onze vader, Koen en ik. In de raad van advies worden wij aangevuld met drie externen en iemand van het bedrijf. In principe volgt de raad van bestuur volledig de raad van advies. Die laatste heeft strategisch een cruciale functie in ons bedrijf. We komen zes keer per jaar samen, telkens rond een thema: marketing, aankoop, verkoop, financiën, hr, … De eindverantwoordelijke van die afdeling bereidt alles voor. We bespreken het op de raad van advies en voeren uit. Dat werkt zeer goed.”

Koen: “De familieraad komt eenmaal per jaar samen en daar vertellen we hoe het gaat met het bedrijf. We zien elkaar natuurlijk bijna elke dag. Daarom hebben we besloten om de familieraad voortaan te laten organiseren door een externe, zodat het een meer formeel karakter krijgt en er meer in de diepte wordt gegaan. Uiteindelijk zit je wel tegen de aandeelhouders te praten.”

De tip van Koen De Cock
“Zorg dat je goed kan praten én goed kan luisteren in de familie. Dat is misschien niet altijd zo gemakkelijk, maar als het werkt sta je als familiaal bedrijf heel sterk. Daar besteden we als familie veel aandacht aan.”

Internationalisering

STERCK. Waar ligt het accent de volgende jaren?

Koen: “In onze sector en niche heb je een bepaalde grootte nodig. We hebben de niche van luxury outdoor living zelf gecreëerd en konden flink groeien. Maar we krijgen nu steeds meer concurrentie. Alle Italiaanse luxe-merken verleggen hun focus naar onze niche. Dat zet druk op de sector. We moeten concurreren met bedrijven die 160 tot 200 miljoen euro omzet halen. Om dat aan te kunnen, moeten we verder groeien. Dat is onze grootste uitdaging. Een partner hebben in elk land is belangrijk. Maar vooral voor de projectmarkt is het belangrijk om mensen te hebben die ter plekke ­relaties kunnen opbouwen. Het wordt steeds moeilijker om dat enkel vanuit België te doen.

Tom: “Bijna negentig ­procent van onze omzet komt uit export. Maar op ­wereldvlak staan we nog maar in de ­beginfase. We zien export nog te veel als naar een land reizen en dat land bewerken. Als we verder willen groeien, moeten we een land van binnenuit kunnen bewerken. Lokale mensen opleiden die de cultuur kennen en de contacten hebben.”

De tip van Tom De Cock
“Laat je adviseren door de juiste specialisten. Je kan dat als familie niet allemaal zelf. Deloitte heeft ons heel goed geholpen in het proces. Van het schrijven van het ­familiaal charter tot de effectieve overname en verderzetting nu. We laten ons nog steeds begeleiden door verschillende externe specialisten die op bepaalde vlakken veel meer ervaring hebben dan wij.”