Masterclass ondernemen

Luc Thijs startte ooit in zijn kelder en bouwde een indrukwekkende internationale bedrijvengroep uit waarvan Alro en Metes de meest bekende zijn. Hij is onmiskenbaar één van de meest succesvolle Limburgse ondernemers ooit. Een innemende man die niet graag in de schijnwerpers staat ook. Industriebouwer Jo Van Hoef kreeg de kans voor een dubbelgesprek. Het werd een lange middag met tientallen boeiende tips over ondernemerschap, deels verweven met het levensverhaal van Luc Thijs.

STERCK. Jo, waarom heb je Luc Thijs gevraagd voor deze Dubbel?

Jo Van Hoef: “Mijn vader heeft in het verleden heel wat projecten voor Alro kunnen doen. Toen ik Luc Thijs de eerste keer tegenkwam, was dat een heel fijne babbel. Hij is een enorm gerespecteerde zakenman met een indrukwekkend palmares, maar tegelijk staat hij steeds met beide voeten op de grond. Daar kijk ik naar op.”

Luc Thijs: “Waar sta je momenteel met Axor industriebouw?”

Jo Van Hoef: “Mijn zus Inge en ik, hebben 7 jaar geleden het bedrijf overgenomen van Patrick Das en mijn vader. Papa draait nog 2,5 dag per week mee in het bedrijf. Het is fijn om op hem terug te kunnen vallen, maar we hebben toch geleidelijk onze eigen klemtonen kunnen leggen. Dat heeft tot een mooie groei geleid, zoal qua omzet als qua personeel. Intussen zijn we met een 35-tal mensen die 60 werven per jaar doen. We staan nu voor een tweesprong: nog verder doorgroeien en dan krijg je een andere omvang van bedrijf of het huidige volume aanhouden. Vooral het aantrekken en houden van goed personeel is bijzonder moeilijk in onze sector.”

Luc Thijs: “Wanneer ben je in de zaak begonnen?”

Jo Van Hoef: “Ik liep er als zestienjarige al de deur plat en ben op jonge leeftijd als ploegbaas beginnen werken. Daarna ben ik terug gaan studeren. Een boeiende tijd waarin ik heel veel georganiseerd heb (lacht). Na mijn studies ben ik bij hem in het bedrijf begonnen. We realiseerden toen een omzet van 3 miljoen euro. Dat evolueerde op drie jaar tijd naar 5 à 6 miljoen. Het begon te dagen dat, als ik later niet wilde gaan betalen voor mijn eigen werk, ik het bedrijf best overnam. Mijn zus die toen bij Scania werkte, is mee in het verhaal gestapt en we zijn snel doorgegroeid naar 10 miljoen euro. We zijn heel complementair aan elkaar en dat werkt fijn. Intussen ben ik al vijftien jaar actief in de zaak.”

Luc Thijs: “Jij bent de tweede generatie, ik de eerste. Dat is een groot verschil. Dit jaar ben ik veertig jaar zelfstandig. Ik ben in 1976 na mijn uren in mijn kelder beginnen werken, eerst in bijberoep. Die eerste jaren waren de moeilijkste.”

Vijf regels van ondernemen

STERCK. Waarom wordt iemand ondernemer?

Luc Thijs: “Omdat je niet meer tevreden bent met wat je op dat moment doet en iets anders wil doen. Je voelt je niet goed waar je werkt of kan je ei niet meer kwijt. Ik had voor mezelf bedacht dat ik vijf dingen nodig had om te slagen als ondernemer. Ten eerste een goed product of idee, liefst uniek. Ten tweede de mogelijkheid of markt om het te verkopen. Ten derde moet je het ook kunnen maken, zelf of met personeel. Ten vierde moet je de accommodatie hebben en ten vijfde geld. De drie eerste had ik. De accommodatie was mijn kelder thuis. En geld ben ik gaan lenen bij de bank via een kaskrediet tegen zestien procent interest.”

STERCK. Met welk product ben je begonnen?

Luc Thijs: “Ik ben scheikundige van opleiding en werkte bij Siemens in de elektronica­sector. Daar stonden we in contact met de grote elektronicabedrijven. Ik hoorde dat ze problemen hadden om de chips - die toen nog heel groot waren - goed te verbinden met de printplaat. Ik heb een oplossing bedacht om dat op galvanische wijze op te lossen, heb er een patent op genomen en ben meteen naar IBM gestapt, één van de grootste spelers in die tijd. Het bleek een enorme innovatie te zijn. Ik heb de procedure verfijnd en de eerste series gewoon in mijn ­kelder in elkaar geknutseld.”

Vanaf ik iets onder de knie had, nam ik personeel aan zodat ik de handen vrij had om voor klanten andere dingen te maken.

STERCK. Je kon meteen je boterham goed verdienen?

Luc Thijs: “De eerste jaren heb ik zwarte sneeuw gezien. Ik ben gestart met helemaal niets, heb een mooie managementfunctie bij Siemens opgegeven en vijf jaar op kosten van mijn vrouw geleefd die onderwijzeres was. Wat ik verdiende, investeerde ik terug in het bedrijf. Maar ik heb ook van mijn pa geleerd dat als je een euro verdient, je geen euro kan overhouden. Je moet minstens 2 euro vragen als iets 1 euro kost. Mijn eerste doosje van 150 chips had me ­minder dan 30.000 frank gekost. Ik vroeg 300.000 frank. Ze bekeken me en vroegen hoeveel ik er ’s anderendaags kon leveren. Ik kreeg het werk meteen al niet meer bijgehouden en ben in Zutendaal op het vliegveld in een grotere hal gaan produceren. Dat was het prille begin.”

Blijven innoveren

STERCK. Je startte ook al snel met andere producten?

Luc Thijs: “Nog een kenmerk van ondernemen is diversifiëren. Dat heb ik altijd gedaan. Vanaf ik iets onder de knie had, nam ik personeel aan zodat ik de handen vrij had om voor klanten andere dingen te maken. De technologie evolueerde razendsnel. We wisten dat we met galvaniseren niet meer zouden kunnen volgen. Je moet de bestaande dingen zo lang mogelijk laten lopen en intussen inventief genoeg zijn om naar volgende ontwikkelingen te kijken."

Jo Van Hoef: "Hoe ben je in de ­automobielsector terecht gekomen?"

Luc Thijs: “Mijn broer Jos Thijs zaliger, die Electro Thijs opgericht had, stond in ’82 op een beurs in Gent. Ik bezorgde hem een paar kleine gegalvaniseerde stukken om op zijn tafeltje te leggen. Op een bepaald moment meldde zich een inkoper van Volvo Trucks aan de stand. Ze hadden een probleem met roestvorming in de luchtinlaat en vroegen of ik ook grotere stukken kon galvaniseren. Dat had ik nog nooit gedaan, maar ik zei uiteraard meteen ja. Dat is nog een eigenschap van een ondernemer. Zeg nooit neen. Ook als je weet dat je het nog niet kunt. Zorg dat je het kan oplossen. Ik zette me met mijn hoofd tegen de muur en om mijn gezicht niet te verliezen moest ik erdoor. We mochten een proef doen met enkele afgekeurde onderdelen en dat lukte. Maar toen moesten we die onderdelen ook nog lakken. Opnieuw begonnen we aan iets dat we nooit gedaan hadden en bouwden we op enkele weekends zelf een lakcabine. Volvo Trucks is zoveel jaar later nog steeds een trouwe klant die intussen goed is voor een omzet van 20 à 25 miljoen euro per jaar. Ondernemerschap is uniek blijven. Waar al twintig bakkers zijn, moet je geen bakker willen worden. Je moet je onderscheiden van de anderen.”

Jo Van Hoef: “Elk van jouw activiteiten startte ­vanuit innovatief denken?”
Luc Thijs: “Eind jaren ’90 hebben we Recitech opgericht om de afvalstoffen van het galvaniseringsproces op te vangen en te recupereren. We zijn dat ook voor derden gaan doen en kregen afvalstoffen binnen waarvoor men betaalde. Maar tegelijk konden we door stoffen zoals nikkel en zilver eruit te halen zelf ook nog iets verdienen aan dat afval. Nu werken we tachtig procent voor derden.

De oprichting van L&O in de jaren ’80 was een andere innovatie. We waren één van de eersten in België om kathodisch te gaan lakken in plaats van anodisch. Daarmee konden we roestvorming van de grondlaag vermijden. In de auto-industrie waren daar in die tijd veel problemen mee. Het liet ons toe om heel snel te groeien. Miljoenen onderdelen hebben we zo gelakt. Ook in de elektronica met onderdelen voor o.a. Philips. Dat was in die tijd nog allemaal handwerk. Zolang je nieuwe ideeën blijft ontwikkelen, ga je vooruit. We zijn in de jaren ’90 ook begonnen met gemetalliseerde coatings aan te brengen op het kunststof van bijvoorbeeld pc’s. Een laagje van een duizendste van een millimeter. Daarna wilde men dat ook gelakt hebben en bedrukt. Zo groeiden we in verschillende richtingen.”

Audi E-tron

Jo Van Hoef: “Zou zoiets in deze tijd ook nog lukken?”

Luc Thijs: “Zeker. Gisteren was er bijvoorbeeld de lancering van de nieuwe Elektrische Audi E-tron. De opkomst van de elektrische auto stak me een aantal jaar geleden al de ogen uit. Die batterij moet in een behuizing of module op de bodemplaat bevestigd worden en gelakt worden, … Daar komen heel veel toeters en bellen bij kijken en wij zijn daar specialist in.
Ik heb tegen mijn mensen gezegd dat we daar van in het begin bij moesten zijn. We hebben een aantal voorstellen naar Audi toe gedaan en zijn samen met hen gaan ontwikkelen. Het resultaat is nu dat er bij ons een volledig automatische lijn staat met robotten die alle batterijbakken voor de Audi E-tron laseren. Het is een investering van 12 miljoen euro waarin Audi mee participeert. Ze hebben vertrouwen in ons. De lijn is hier op een half jaar tijd gebouwd door veertig Chinese specialisten die onze mensen via een project in China hebben leren kennen.
Je moet durven aanpakken. De gemakzucht mag niet te groot worden. Dat zie je tegenwoordig steeds meer. Als het goed gaat leunen we wat meer achterover. De ideeën vallen stil. Veel grote jongens met wie het goed ging hebben op die manier teveel achterover geleund: Nokia, Philips, Siemens. Dat is eigenlijk een beetje de algemene trend in Europa. Men gaat de toegevoegde waarde uit China halen om hier te verkopen. Maar dan worden de marges te klein.”

Je mag niet te gemakkelijk blijven hangen in wat je kent.

Vertrouwen als pijler

STERCK. Eind jaren ’90 heb je Alro een eerste keer verkocht en Metes opgericht?

Luc Thijs: “In 1998 had ik vijf bedrijven, en waren er twee grote privat equity spelers die tegen elkaar opboden om Alro te kopen. Omdat we permanent groeiden, moesten we een goed contact met de banken hebben. Daarom gingen we met vier Limburgse ondernemers - Raymond Meers, Gilbert Nijs, Jos Vaessen en ikzelf - elke maand minimum één keer met één van de banken eten. Je moet die relatie goed houden en een goed gevoel hebben bij elkaar. Vertrouwen is één van de pijlers van je onderneming. Met je mensen, je klanten, je banken. Uiteindelijk heb ik een bod gekregen waar je onmogelijk neen tegen kon zeggen.

In diezelfde periode heeft ook Jos Vaessen zijn bedrijf een eerste keer verkocht en heb ik de kans gekregen om Siemens Lanklaar te kopen en er Metes van te maken. Doordat we een duidelijk plan hadden waarin we de klanten, leveranciers en een deel van het personeel wilden overnemen, hebben we de Duitse directie kunnen overtuigen. De basis van dat plan stond op één A4’tje. Ik heb nog een gunstige regeling voor de bruggepensioneerden helpen bedingen.”

Jo Van Hoef: “Hoe heb je dat onderhandelen allemaal geleerd Luc?”

Luc Thijs: “Met vallen en opstaan. Maar ik ben ook zoveel ouder dan jij (lacht). Horen, zien, zwijgen en luisteren. Vooral dat laatste is heel belangrijk. En je moet ­constant op zoek blijven gaan naar nieuwe opportuniteiten. Dat kan in elke business. Je moet er steeds over waken dat je de toegevoegde waarde van je product of dienst kunt verhogen. Handwerk is bijvoorbeeld goed maar duur. Als je toegevoegde waarde kunt creëren door goederen te kopen en te verkopen kan je meer realiseren met minder risico. Door je ketting zo lang mogelijk te maken en verschillende aspecten in het proces te beheersen, kan je naar de klant toe extra toegevoegde waarde realiseren. Als je alleen maar onderdelen lakt, verzorg je maar een heel klein onderdeel van het hele proces. Bij Metes maken en engineeren we ­onderdelen. We kijken hoe we ze kunnen verbeteren of aanpassen om ze goedkoper te maken, … We bouwen er bijvoorbeeld behuizingen voor scanners of receivers van gsm-signalen.”

Durven delegeren

Jo Van Hoef: “Jij doet een hele brede waaier van ­activiteiten. Ik zou ook wel eens totaal iets anders ­willen doen dan de bouw, maar je moet een goed idee hebben. En je blijft soms te gemakkelijk hangen in wat je kent.”

Luc Thijs: “Dat kan je toch. Daar ben je slim genoeg voor. Kijk naar mij, ik zit in de vliegerij, in de immobiliën, in de chemie, in de automobielsector en de elektronica. Er is altijd een waaier van mogelijkheden. De wereld ligt op de straat. Je moet het durven oppakken. Toen ik zo oud was als jou, had ik hetzelfde probleem. Tot ik op een gegeven moment langs de kant ben gaan staan om te kijken hoe ik het anders kon doen. Herinner je die vijf punten van ondernemen aan het begin van het gesprek. Je moet durven delegeren en afgeven. Durven om goede mensen aan te werven. Daarin schuilt het succes van een bedrijf. Je kan alleen groeien met de juiste mensen en belemmert je groei als je alles zelf wil doen. Ik ben ook maar een boerenzoon. Maar mijn verdienste is dat ik de juiste mensen heb samengebracht. En ik had misschien geen talent, maar wel de gave om overal iets te leren waar ik kwam. Je moet je daarvoor openstellen.”

Jo Van Hoef: “Hoe ga jij om met het aantrekken en behouden van medewerkers?”

Luc Thijs: “Er zijn al veel jonge ingenieurs bij ons begonnen. Van een aantal voel je dat je ze na verloop van tijd meer ruimte moet geven. We laten ze in verschillende van onze bedrijven werken, ook in het buitenland. Soms moet je daarvoor ook de juiste plaats in het bedrijf creëren. En ze moeten in jou en je verhaal geloven. In sommige gevallen laat je ze best zelfstandig worden. Verschillende succesvolle ondernemers in Dilsen-Stokkem zijn zo ooit bij ons begonnen. Ze mochten dan als hoofd­onderaannemer voor ons werken en zoveel werk bijnemen als ze zelf wilden. Je moet daar goede afspraken rond maken. Communicatie is nog zo’n belangrijk punt. Een woord is een woord.”

Jo Van Hoef: “Ons grootste probleem is momenteel niet het geschoold personeel, maar wel de mensen op de werkvloer. Het is heel moeilijk om die mensen aan te trekken of te behouden. Buitenlanders zijn dan weer vaak de taal niet machtig. Hoe pak jij dat aan?”

Luc Thijs: “Bij Alro werken momenteel 1.060 mensen, waarvan 650 in België, de rest in het buitenland. Op het vlak van ongeschoolde handlangers is het inderdaad zeer moeilijk. Het is zwoegen via interimkantoren om mensen te vinden. We proberen zoveel mogelijk om het werk licht te maken zodat de mensen graag komen werken. En we betalen goed, ik denk dat de mensen op dat punt niet te klagen hebben. Ford en Philips zijn er niet meer, al is Nedcar op het vlak van personeel wel een grote concurrent. Belgen die daar gaan werken krijgen financiële voordelen. In sommige van onze bedrijven werken we ook met mensen uit de sociale economie.
In Slowakije zijn de problemen zo mogelijk nog groter. In de regio van Bratislava is er heel veel autoindustrie en nul werkloosheid. Je vindt er geen mensen! We hebben nu 170 medewerkers van ons Servisch bedrijf die elke week in Slowakije gaan werken. Voor een minimale loons­opslag zijn die zelfs bereid om naar hier te komen.”

Zeg nooit neen. Ook als je weet dat je het nog niet kunt. Zorg dat je het kan oplossen.

Opvolging

STERCK. Hoe zien jullie als familiale ondernemers de verdere toekomst?

Jo Van Hoef: “Mijn vader heeft altijd heel erg in mij geloofd en wat ik goed kan ook altijd benoemd met de juiste woorden. Wat ik niet goed deed, werd misschien extra benoemd (lacht). Maar zo groei je. We hebben uiteraard betaald voor het bedrijf, maar ik zal papa eeuwig dankbaar zijn voor de manier waarop hij het bedrijf heeft achter gelaten. We hebben het misschien een beetje in schoot geworden gekregen. De opstart met dag en nacht werken, onmogelijke uren maken, zwarte sneeuw zien, dat heeft onze pa gedaan. Ik heb enorm veel geleerd van hem. En als ik Luc zie, dan herken ik daar een stukje in, al werkt hij natuurlijk op een totaal andere schaal.
Ik heb twee jonge kinderen, Inge ook. Ik ben nu al bezig met de vraag hoe we ervoor kunnen zorgen dat zij het ook goed hebben. Het familiale karakter van ons bedrijf spelen we uit. Maar als we verder groeien krijg je een andere structuur in je bedrijf. Dan ziet de klant mij misschien niet meer vanaf het eerste contact tot het einde van de werf. Het zijn ­keuzes die we moeten maken.”

Luc Thijs: “Het mooiste antwoord in kader van familiale opvolging heb ik van mijn twee kinderen gekregen: ‘Pa, je hebt dat ondernemen niet voor ons gedaan, je hebt dat voor jezelf gedaan.’ Dat zeggen ze nu nog. Tom heeft twaalf jaar bij Alro en Metes gewerkt. Vier jaar geleden is hij een heel andere weg ingeslagen. Hij wilde – net zoals ik vroeger – iets van nul beginnen en is boomchirurg geworden. Hij voelt zich heel gelukkig met die keuze en daar ben ik blij van. Mijn dochter is blijven hangen in Gent. Ze regisseert nu theaterstukken en heeft een eigen productiehuis. Ze is echt ondernemend, maar in een totaal ander kader. Ze zetelen beiden in mijn raad van bestuur. Binnen de bedrijven hebben we een goede structuur. Na het overwinnen van de crisis konden bepaalde leden van het management samen 10 procent van het bedrijf verwerven als ze er zes jaar voor werkten en de voorop gestelde resultaten behaalden. Die periode is nu verstreken en dat is heel goed verlopen.”

STERCK. Jo, wat onthoud je van het gesprek van vandaag?

Jo Van Hoef: “Zeker die vijf puntjes van ondernemerschap. De talrijke tips. En hoe ik mezelf in mijn eigen bedrijf meer onmisbaar zou moeten maken en meer moet leren delegeren. Nadenken hoe ik het verhaal dat Luc vertelt naar mijn eigen bedrijf kan vertalen.”

Je moet durven delegeren en afgeven. Durf goede mensen aanwerven. Daar schuilt het succes van een bedrijf in. 

Luc Thijs: “Ik zie dat bij veel startende ondernemers. Je kan blijven werken tot het zweet langs je afloopt, tot je erbij neervalt en door de bomen het bos niet meer ziet. Zo laat je opportuniteiten liggen om een beter project binnen te halen. De kersen op de taart zijn weg. Daarom is het verstandig om anderen in te schakelen en zelf zicht te blijven houden op de opportuniteiten. Ondernemen is coachen. Is blijven leren. Talent is maar een klein deel. Het grootste deel is ondervinden, leren en durven engageren.”