Snoeien om te groeien bij Vanreusel Snacks

Sinds afgelopen zomer is familiebedrijf Vanreusel Snacks in handen van de neven Paul-Emmanuel en Roel Vanreusel, samen met het investeringsfonds Ergon Capital Partners. Aan de familiale overdracht binnen de derde generatie ging een intensief traject vooraf. Er werd flink gesnoeid in de familieboom en een toekomststrategie uitgetekend om nieuwe groei mogelijk te maken.

Vanreusel Snacks bestaat dit jaar 65 jaar, maar de familie Vanreusel was met een melkfabriek zelfs al voor WOII actief in de voedingsindustrie. In 1953 startte Paul Vanreusel met de productie van verse charcuterie. In 1970 wordt de omslag gemaakt naar diepvriesvoeding en de typische frituursnacks die vanuit Nederland komen overwaaien. Vanaf 1976 zetten de vier zonen van Paul Vanreusel het bedrijf verder, dat kort daarna van Leuven naar Hamont verhuist. Vanaf dan ligt de focus volledig op diepvriesvoeding die op succesvolle wijze in de markt wordt gezet in heel Vlaanderen en een deel van Wallonië en Nederland. Na de eeuwwisseling treedt de derde generatie van de familie op de voorgrond.

“Onze primaire klanten zijn de groothandels. Daarnaast hebben we een team van twaalf vertegenwoordigers die de eindklanten bezoeken”, ­leggen CEO Paul-Emmanuel en COO Roel Vanreusel uit. Er zijn 10.000 frituren of cafetaria’s in België en Nederland waar we over de vloer komen. We zijn constant op zoek naar producten die complementair zijn aan ons bestaande gamma of die nieuw zijn en voor extra ­trafiek bij de frituuruitbaters ­kunnen zorgen. Zo genereren we lead-­orders die we dan doorsturen naar de groothandels die voor de levering zorgen. We hebben sinds een paar jaar onze marketingafdeling verder uitgebouwd zodat we nog meer kunnen inspelen op de steeds veranderende noden van onze klanten. We willen geen leven in de brouwerij, maar in de frituur brengen.”

STERCK. Waarmee onderscheiden jullie zich in de markt?

Paul-Emmanuel: “Dat is in ­eerste instantie met onze constante kwaliteit. Die dragen we heel hoog in het vaandel en start al bij de selectie van grondstoffen en leveranciers aan het begin van de keten. We hebben met onze leveranciers een langetermijnrelatie. Ons productieproces is door de jaren ook steeds verder geoptimaliseerd. Door consistent te werken krijgen we een standaardproduct van hoge kwaliteit. We zijn tenslotte al 65 jaar actief. En we onderhouden een goede relatie met de frituuruitbaters en groothandelaars. Ze kennen ons. Het zijn vaak zelf ook familiale bedrijven die dezelfde taal spreken. Zij zijn samen met ons meegegroeid. Mijn nonkel Theo, de vader van Roel, heeft jaren aan die relatie gewerkt. Hij was het gezicht van Vanreusel voor de Belgische markt. Vertrouwen opbouwen is een werk van lange adem.”

Nieuwe wending

STERCK. In 2008 is de derde generatie officieel in het bedrijf gekomen?

Paul-Emmanuel: “In 1999 is mijn nonkel Robert als eerste van vier broers uit het bedrijf gestapt. Daardoor bleven er drie ­familietakken over: onze beide vaders en Max Vanreusel. Hij had geen kinderen met de ambitie om in het bedrijf te werken en dat verder te zetten. De andere twee broers wel.”
Roel: “In 2008 wilde Max stoppen en is hij uitgekocht. Op dat moment zijn we met een ­aantal neven van de derde generatie in het bedrijf gekomen: Paul-Emmanuel, Lucas (de broer van Paul-Emmanuel) en ikzelf. In 2015 is ook mijn jongste broer Bart mee ingestapt.”

Paul-Emmanuel: “Sinds 2008 hebben we een traject van groei en professionalisering ingezet. Iedereen kreeg een specifieke taak waarbij er gestreefd werd om de juiste persoon op de juiste plaats te krijgen. Tegelijk groeide het besef om bepaalde functies te defamilialiseren. Zo konden we vers bloed en nieuwe ideeën in het bedrijf brengen
Een jaar of drie geleden zijn we bijvoorbeeld gestart met een raad van advies met twee externen. Dat betekende een duidelijke meerwaarde. We moesten voortaan samenkomen met een formele agenda en een aantal zaken werden duidelijker geobjectiveerd. Anderhalf jaar geleden is het eerste niet-familiale directielid aan boord gekomen in de functie van commercieel directeur. Ook ons vierde directielid, de managing director van onze fabriek in Hongarije, was niet-familiaal. Samen met hen hebben we aan een toekomstplan gewerkt om het bedrijf te laten groeien. We hebben een duidelijke richting gekozen. Tegelijk moesten we kijken wie mee die weg wilde bewandelen.”

Roel: “Zoals dat in elk familiebedrijf wel zal zijn, zijn er de nodige discussies geweest over de te volgen weg. Uiteindelijk zijn we tot een punt ­gekomen waarop Lucas het bedrijf wilde verlaten en ook Bart voor zichzelf geen rol op lange termijn meer zag. Intussen was ook mijn vader de pensioengerechtigde leeftijd al gepasseerd en zo bleven uiteindelijk Paul-Emmanuel en ikzelf nog over. Het was een loslatingsproces dat verschillende jaren geduurd heeft. Zoiets moet kunnen rijpen.”

Overdrachtsproces

STERCK. De rol van onafhankelijke begeleiders in het proces was cruciaal?

Roel: “Zo’n begeleider is heel belangrijk om de emoties uit het proces te helpen halen en zaken bespreekbaar te maken. Voor er sprake was van een verkoop waren we al langer bezig met thema’s zoals een familiecharter, aandeelhoudersovereenkomst, … Maar er stond nog niets op papier. Via VKW zijn we terecht gekomen bij Luk Schildermans. Met hem is het proces echt gestart. Er is lang gesproken over waar we in de toekomst naartoe wilden en hoe we wilden samenwerken. Tot op zeker moment de knoop is doorgehakt. Maar dan moet je dat financieel ook kunnen realiseren. Er ontstaat een spanningsveld. Hoe meer Paul-Emmanuel en ik moesten betalen, hoe moeilijker het voor ons werd. Terwijl de andere familieleden natuurlijk graag een zo hoog mogelijke verkoopsprijs zagen.”

Paul-Emmanuel: “We zijn op dat vlak met Deloitte als externe partij het proces ingegaan. Van de ene kant traden we op als verkoper, maar in ons geval ook tegelijk als koper. We hebben een selectie gemaakt van mogelijke partners die we konden betrekken. Daarbij hadden we het geluk dat er heel wat interesse was in ons bedrijf.

Roel: “Het overnemen had gerust op eigen kracht gekund. Maar dan hadden we de expertise én het verdere kapitaal niet meer gehad om nog door te groeien. We zochten daarom een partner die met ons meedacht op het vlak van verdere groei en professionalisering. Maar ook iemand die het kapitaal had om op een bepaald moment die groei te ondersteunen en eventuele overnames mogelijk te maken. Die partner hebben we gevonden bij Ergon Capital Partners, een privat equity speler uit de groep van Albert Frère. We zijn nu met drie gelijkwaardige aandeelhouders. Het is erg goed dat we zelf die keuze konden maken. Wie past er bij ons? Wie heeft een gelijkaardige manier van denken? Uiteraard heb je nieuwe ideeën nodig en moet je anders gaan werken met een externe partij aan boord. Dat is evident. Maar het is enorm belangrijk dat je iemand vindt waarmee je een match hebt. De waarde van het familiale moet juist ingeschat worden.”

Paul-Emmanuel: “Ik beschouw deze stap als een vitamine­kuur om ons bedrijf nog gezonder te maken en verder te doen groeien.”

STERCK. Jullie hebben er ook de tijd voor genomen?

Paul-Emmanuel: “Het was een heel geleidelijk proces dat gemakkelijk twee tot drie jaar duurde. Die tijd heb je nodig. Ook voor jezelf om te bepalen welke richting je de rest van je leven wil volgen, waar je je tijd en energie in wil steken, waar je gelukkig van wordt. Het heeft geholpen om in goede verstandhouding uit elkaar te kunnen gaan.”

Roel: “Als je de hele dag met de operationele zaken bezig bent, sta je vaak onvoldoende stil om te kijken waar de problemen zitten en waarom de zaken niet altijd lopen zoals je dat zelf wil. Dat hebben we rond de tafel leren uitspreken.”

We zochten een partner die ook het kapitaal had om onze groei te ondersteunen

Groeistrategie

STERCK. Wat gaf de doorslag om voor Ergon te kiezen?

Paul-Emanuel: “Het borgen van onze familiale cultuur vinden we heel belangrijk. We staan dicht bij onze mensen, bij onze klanten, bij onze leveranciers. Dat willen we zo houden. En we zochten een investeerder die met ons meedenkt en een flexibele termijn hanteert. Veel andere partijen zijn op voorhand heel strikt in de termijn waarop ze uitstappen. Wij zijn niet gebonden aan een vaste termijn. Dat schept mogelijkheden.
Ergon levert niet alleen kapitaal, maar ook knowhow. We hebben in het verleden zelf naar een aantal overnamedossiers gekeken, maar die zijn op het laatste moment niet doorgegaan. Enerzijds omdat we er met de ­familie misschien niet helemaal klaar voor waren. Anderzijds omdat je ervaring en financiële achtergrond nodig hebt om zo’n dossiers professioneel af te ronden. Dat soort expertise vinden we bij Ergon.”

STERCK. In jullie vernieuwde strategie kijken jullie nadrukkelijk naar nieuwe marksegmenten?

Paul-Emmanuel: “Onze frituursnacks blijven veruit onze grootste poot en zullen dat ook blijven. Maar we willen inderdaad ook groeien in andere segmenten. Eén groep zijn industriële klanten die onze producten herwerken zoals de fabrikanten van worstenbroodjes. Een andere richting die we ingeslagen zijn is deze van de halalvoeding. Ten slotte produceren we heel wat producten onder privat label voor de retail. De vlag boven die vier poten is de groep Beltaste. We kijken nu of we eventueel via overnames ons productgamma naar bestaande ­klanten nog verder kunnen uitbreiden of sneller kunnen groeien in bepaalde marktsegmenten.”

Ervaringstips

STERCK. Jullie hebben een intens overdrachtstraject achter de rug. Welke tips kunnen jullie meegeven aan collega-ondernemers?

Paul Emmanuel: “Maak dingen zo snel mogelijk bespreekbaar en begin er op tijd aan. Externe partijen zijn daarbij een absolute hulp om zaken te objectiveren. Hoe je het draait of keert, een familiebedrijf is een vat vol emoties. Denk ook goed na of je enkel met actieve vennoten werkt of ook openstaat voor passieve. Je dividend­politiek hangt daar vaak vanaf. We hebben zelf lang onze middelen opgespaard om overnames te kunnen doen. Achteraf gezien hadden we misschien beter een dividendpolitiek uitgewerkt om niet alleen het bedrijf, maar ook alle aandeelhouders tevreden te houden.”

Roel: “Ik heb geleerd dat alles staat of valt met een goede aandeelhoudersovereenkomst en een familiecharter. Als het goed gaat in het bedrijf, neem dan de tijd om die afspraken vast te leggen. Het had in ons geval veel discussie en tijd kunnen besparen. Mijn advies naar elke familiale onderneming: zorg voor duidelijke ­afspraken met de familieleden.”

Paul-Emmanuel: “Een ander punt is defamilialisering. Neem externe deskundigen mee aan boord, zeker in je raad van advies of raad van bestuur. Probeer dat ook zo formeel mogelijk te doen met actielijsten en concrete punten. Zorg dat je de juiste mensen op de juiste plaats krijgt. Het is de beste manier om het bedrijf op lange termijn in familiehanden te houden. Wij zijn de familie, maar het bedrijf komt op de eerste plaats. Zolang we het bedrijf kunnen dienen is dat goed. Maar als we een andere rol moeten opnemen, dan is dat ook zo.”

STERCK. Jullie gaan duidelijk voor de lange termijn?

Roel: “We denken nu een goede formule te hebben om een flink groeitraject in te zetten. Gaat dat lukken? Dat zullen we wel zien. De afgelopen jaren heb ik geleerd dat je niet te lang vooruit moet willen kijken. Er moet uiteraard een duidelijke langetermijnvisie zijn. Maar er kan veel veranderen in je eigen privé-situatie, in de onderneming, in de markt, … Je hebt niet alles in de hand. Dat inzicht was voor mij een openbaring. Doordat we nu een partner aan boord hebben, moet je het familiale een stuk loslaten. En ik ervaar dat op een aantal domeinen als een pluspunt. Het is een boeiend en uitdagend bewustwordingsproces.”

Alles staat of valt met een goede aandeelhoudersovereenkomst en een familiecharter