Drankdynastie Prik&Tik

Prik&Tik is al even de grootste aankoopcentrale van drankenhandelaars. Met 120 leden is ongeveer een vijfde van alle Belgische drankenhandelaars lid. In een dalende markt slaagt Prik&Tik erin om het volume en de omzet jaarlijks te laten groeien. Professionalisering en het creëren van naamsbekendheid zijn daarbij belangrijke strategische pijlers. Maar ook met nieuwe initiatieven zoals een nationale aanpak van de b2b-markt en e-commerce wil Prik&Tik haar marktaandeel nog flink vergroten.

De kerntaak van ons bedrijf is de functie van aankoopcentrale”, leggen algemeen directeur Filip Sevens en ­voorzitter Jan Dalemans uit. “Drankenhandelaars zijn actief in een horecamarkt die sowieso niet gemakkelijk is. Ze zijn bijvoorbeeld in competitie met de retailers en grote warenhuis­ketens die eveneens hun aankoopkracht hebben. Wij versterken de aankoopkracht van onze leden door samen aan te kopen. Momenteel zijn in totaal 80 drankenhandelaars mede-eigenaars van onze cvba. Daarbovenop tellen we nog 40 Prik&Tik-leden die ­achter de schermen Prik&Tik zijn. Ze zijn geen aandeelhouder en je ziet het niet in het straatbeeld, maar ze zijn net als de anderen Prik&Tik-lid. Van die 120 drankenhandelaars gooien wij alle volumes van alle dranken samen: de bieren, sterke dranken, wijnen, frisdranken, waters. We maken daar als het ware één plas van om vanuit die positie te onderhandelen met drankleveranciers. Tegenover ­producenten zoals Alken-Maes, Duvel en Spa vertegenwoordigen wij het totale volume van alle Prik&Tik-leden. Het geeft ons een sterke positie om te onderhandelen over de aankoopvoorwaarden. Dat is onze echte kerntaak.”

STERCK. Jullie ­werken ook sterk aan jullie naamsbekendheid?

Filip Sevens: “In Limburg kent 95% van de mensen Prik&Tik. Ook in andere provincies zijn we goed op weg. Maar dat is niet altijd zo geweest. Het is een gegeven van de laatste tien jaar en zelfs de laatste vijf jaar. Die naamsbekendheid is enorm belangrijk. We nemen dat ook mee in de jaargesprekken met de leveranciers. Het gaat daar niet alleen over prijs, maar ook over hoe we samen met onze leveranciers de naamsbekendheid ­verder kunnen opbouwen, bijvoorbeeld door unieke acties zoals het winnen een wagen of een exclusieve festivaltent.”

Vrijheid van ondernemen

STERCK. Verlopen de leveringen via jullie of gebeuren die rechtstreeks aan de leden?

Sevens: “Die verdeling is ongeveer 50-50. We hebben hier in Lommel een groot ­centraal magazijn van 20.000 m2 met heel veel referenties waar Prik&Tik-leden kunnen bestellen. Ze kunnen dit gebruiken om bijvoorbeeld per eenheid of per bak aan te kopen. Dat is een enorm voordeel. Maar het magazijn is geen doel op zich. De leden doen ook een aantal zaken rechtstreeks. Er bestaan momenteel 1.500 verschillende bieren en honderden gins, om maar twee categorieën te noemen. Je kan niet alles vanuit Lommel negotiëren. De leden hebben de vrijheid om zelf initiatieven te nemen, bijvoorbeeld voor streekgebonden producten.”

Jan Dalemans: “Onze structuur heeft zijn voor- en nadelen. Het is bijvoorbeeld een voordeel dat we weinig lening­lasten hebben. Van de andere kant kunnen we bepaalde dingen die we zouden willen sturen, niet zelf bepalen. Als het allemaal franchisewinkels zouden zijn, dan moet er van bovenuit meer gecontroleerd worden. Nu runt elke dranken­handelaar zijn eigen zaak en geeft er een persoonlijke touch aan. Onze sector is nogal gevoelig aan weekend­werk, avondwerk, ­evenementen en dergelijke. Zulke zaken kan je niet sturen vanuit Lommel. Onze ondernemers hebben een veel grotere vrijheid dan franchisenemers.”

Sevens: “We hebben bepaalde huishoudelijke ­reglementen, maar eigenlijk is elk lid honderd procent autonoom. Het is aan ons om te bewijzen dat we als coöperatieve zoveel toegevoegde waarde kunnen leveren, dat de leden bijna niet zonder ons kunnen. In hun voordeel ­welteverstaan. We werken niet dwingend, maar vrijblijvend.”

STERCK. Wat is het verschil tussen een lid-aandeelhouder en een niet-aandeelhouder?

Sevens: “Een eigenaar wordt een uithangbord voor Prik&Tik in het straatbeeld. Ze genieten van onze aankoopvoorwaarden, alle voordelen en hebben een aandeel. Daardoor zetelen ze in de jaarlijkse statutaire vergadering die ook onze raad van bestuur met twaalf leden aanduidt. Die laatste vergadert maandelijks.”

Onze ultieme droom is heel simpel: drank is gelijk aan Prik&Tik

Dalemans: “Aandeelhouders kunnen van onze marketingmachine gebruik maken. Als we winst maken zoals de afgelopen jaren, dan kunnen ook alleen de aandeelhouders daarvan meegenieten. Hun aandeel stijgt dan. Niet zo heel lang geleden betaalde een Prik&Tik-lid 7.500 euro voor een aandeel van de SV Frissing, de voorloper van Prik&Tik. Dat aandeel is nu 65.000 euro waard. Dat is dus een goede investering.”

Perfect rapport

STERCK. Jullie zijn intussen veruit de grootste aankoopvereniging in de sector?
Sevens: “Het is niet onze hoofdbedoeling om de grootste te zijn. We willen wel de beste zijn. Dat klinkt misschien als een cliché, maar we kunnen dat bewijzen. Zo nemen we om de twee jaar deel aan een studie van de Advantage Group. Die vergelijkt wereldwijd gelijkaardige bedrijven met elkaar op tal van ­punten. Ze hebben gekeken naar 9 aankoopgroeperingen in België en 25 leveranciers bevraagd wie de beste is op het vlak van onder meer supply chain, bereikbaarheid, ­commerciële ingesteldheid, … Op al die parameters zijn we de beste en scoren we ook telkens heel ver boven het gemiddelde. De laatste zes jaar wordt het verschil met het gemiddelde steeds groter. Dat maakt ons bijzonder fier. Het zorgt voor geloofwaardigheid bij je eigen leden en bij je leveranciers én is een goede basis voor de jaargesprekken.”

Dalemans: “Op het vlak van volume doen we het ook jaarlijks beter dan de markt. Als Inbev -5 gaat, dan doen wij +0,5. Dat is heel belangrijk. We gebruiken onze kwaliteit als een springplank, niet als een hangmat.”

STERCK. Een belangrijke groeipool is het aantrekken van nieuwe leden?

Sevens: “Men spreekt in die context soms van overnames, maar dat is bij ons niet de correcte terminologie. Elk lid is zelfstandig en elke drankenhandel in België sluit zelfstandig aan. We hebben bijvoorbeeld een paar jaar geleden een ‘overname’ gedaan van Cobeli in Sint-Niklaas. Maar eigenlijk is dat een groep drankenhandelaars die individueel en vrijwillig aansloten omdat ze de voordelen van Prik&Tik zagen. We betalen daar niet voor. Integendeel: zij kopen een aandeel van ons. Zo is ook de groep Negoboissons naar ons toegekomen. Dat is een aankoopvereniging van negen drankenhandelaars in Henegouwen. Ze werken nog niet onder de vlag van Prik&Tik, maar zijn intussen wel al lid. Het is strategisch interessant dat we nu ook in Wallonië actief zijn.”

Nationale aanpak

STERCK. Is er nog groeipotentieel?

Sevens: “Er zijn ongeveer 550 à 600 drankenhandelaars in België. Wij hebben 120 leden. Er is dus zeker nog ­potentieel. Vroeger waren we een Antwerps-Limburgs-Kempisch gebeuren. Intussen zijn we gegroeid naar Oost- en West-Vlaanderen, waardoor we een mooie spreiding hebben over heel Vlaanderen. Maar er zijn nog blinde vlekken. Onze ultieme droom is heel simpel samen te vatten. We meten één keer per jaar de drie soorten naamsbekendheid. We scoren nu nationaal een 76% naamsbekendheid en onze ultieme doelstelling is het verhogen van de top of mind bekendheid. Mensen moeten bij drank als eerste aan Prik&Tik denken. Om dat te realiseren, moet je veel leden hebben met een dekking over heel Vlaanderen. Anders word je in bepaalde regio’s niet gezien.”

Dalemans: “Twee andere belangrijke pijlers voor groei zijn b2b en e-commerce. Met beide domeinen zijn we recent gestart en daar ­hebben we flink in geïnvesteerd. Op het vlak van b2b gaan we als overkoepelende organisatie deals afsluiten met grote afnemers, zoals de uitbater van verschillende rusthuizen. De lokale handelaars kunnen daar dan leveren onder de vlag van Prik&Tik. We hebben er een verantwoordelijke voor aangeworven. Dat kost handenvol geld zonder dat we er als aankoopvereniging winst op maken. Maar het is wel een toegevoegde waarde naar onze leden toe. The Lodge Group vraagt bijvoorbeeld één centrale onderhandelaar voor negen vestigingen. Vroeger hadden we dat niet, maar nu kunnen we ons op zulke klanten richten met een nationale aanpak. Daar ligt een markt. Er zijn maar enkele spelers die dit kunnen. De eerste resultaten zijn alvast erg mooi.”

Sevens: “We willen ook extra groei creëren binnen de bestaande Prik&Tik-leden, bijvoorbeeld door het opzetten van een callcenter. Dat belt bijvoorbeeld naar de bestaande cafés van de Prik&Tik-leden om daar acties voor te stellen die het volume kunnen verhogen.”

E-commerce

STERCK. Hoe zien jullie e-commerce? Is dat in de retail een moeilijk verhaal?

Sevens: “Tot een paar jaar geleden zagen we traditioneel een iets ouder publiek in onze winkels. Dat is wat verjongd dankzij onze mediastrategie met Q Music, VTM, … Maar het kan nog beter. We doen nu een heel gefundeerde poging om met e-commerce een nieuwe markt aan te boren. De online kopers bevinden zich eerder in dat iets jongere segment. E-commerce kan voor ons extra verkoop genereren bij een nieuwe doelgroep, maar ook versterkend werken voor de fysieke winkels. Het één versterkt het ander. Je kan nu op onze website één van onze 3.800 artikelen bestellen en dat wordt vervolgens via Bpost thuis geleverd of bij een Prik&Tik in de buurt.”

STERCK. Concurreren jullie daarmee niet met jullie eigen handelaars?

Sevens: “Neen, er zijn al tal van partijen die online drank aanbieden. Het is heel ­simpel. Ofwel laten wij dat ­gebeuren en die handel inpikken door de grote spelers, of we bouwen zelf aan ons eigen verhaal. Online versterkt net de fysieke winkels. Eén van onze handelaars in Aalst zegt letterlijk dat hij veel nieuwe klanten over de vloer krijgt die dankzij de online aankoop zijn winkel hebben ontdekt.”

Professionele partner

STERCK. Zijn de leveranciers altijd even blij met jullie onderhandelingskracht?

Sevens: “Afhankelijk van het soort leverancier zijn we goed voor 20 tot 35% van het volume dat ze bij drankenhandelaars en horeca afzetten. In het rapport van de Advantage Group zijn we al drie keer na elkaar beoordeeld als ‘best in class’. Het zijn leveranciers zoals AB Inbev en Coca-Cola die dat zeggen. Ze beschouwen ons als een professionele partner. Voor de leveranciers is het een zegen dat een groepering zich professioneel gedraagt en bepaalde plannen ontwikkelt met een toekomstvisie en een correct betalingsgedrag. Ze moeten maar naar één klant facturen versturen en kunnen een-op-een afspraken maken om samen business te ontwikkelen. Bij Duvel zijn we de grootste klant van de wereld. Inbev heeft nu speciaal een accountmanager aangeworven enkel voor Prik&Tik. We hebben zoveel ideeën en stijgen in volume, terwijl de markt krimpt. De ­onderhandelingen worden intenser gevoerd dan vroeger, maar zolang dat langs twee ­kanten correct gebeurt is er geen probleem.”

Dalemans: “In de ­foodsector bestaan aankooporganisaties zoals de onze al lang. Als we ons niet organiseren, zijn er binnen een aantal jaar geen drankenhandelaars meer. Dan zwaaien de grote supermarkt- en horecaketens volledig de plak. Als Prik&Tik blijven we trouw aan onze leveranciers en kopen we altijd rechtstreeks aan volgens correcte afspraken. Dat zijn zaken die een leverancier graag heeft. Ook voor de kleinere brouwerijen is het interessant. Als die overal drie bakken van een speciaalbier moeten leveren, wordt dat onmogelijk. Wij kopen meteen een hele vrachtwagen aan en leveren die binnen de 48u bij drankenhandelaars in heel België. Het is volgens mij trouwens één van de redenen waarom de markt van speciaalbieren in ons land zo goed blijft stand houden. Wij lossen voor veel leveranciers een distributieprobleem op. Vroeger moest Palm overal twee paletten gaan leveren. Nu doen ze één gecentraliseerde levering. Het is een win-winsituatie.”

Bij Duvel zijn we de grootste klant van de wereld.

STERCK. Jullie zijn een katalysator voor de professionalisering van drankencentrales?

Sevens: “Dat is superbelangrijk voor mij. Een goede organisatie geeft een drankenhandelaar structuur en mogelijkheden om zijn toekomstvisie in te vullen. Anders is het ­blijvende chaos. Dat benadrukken we bij de leden en hier op de hoofdvestiging in Lommel. Het is het eerste agendapunt op de vergaderingen. We vragen onze leden om zich constant bij te scholen en zich te laten coachen. Zo werken we bijvoorbeeld met een lijst van externe ceo’s die openstaan voor een gesprek, ­verfrissende ideeën geven en je zaak op orde helpen krijgen. In de horeca zijn het enkel ­diegenen die hun zaakjes goed voor elkaar hebben die overblijven.”

Dalemans: “De horeca is een moeilijke markt. Er blijven minder en minder cafés over en die er zijn hebben het soms moeilijk. Net zoals in de autosector zie je een schaalvergroting waarbij één drankenhandelaar meerdere winkels gaat uitbaten. Ook in de horeca zie je dezelfde schaalvergroting. Iedereen gaat zich beter organiseren en samen aankopen past daar perfect in.”