Directie is mede-eigenaar bij Mathieu Gijbels

De NV Mathieu Gijbels bedrijfs- en kantoorbouw is het voornaamste uithangbord van de Gijbels Group, en zonder meer een buitenbeentje in de sector. Niet alleen besteden weinig grote aannemers zoveel aandacht aan menselijke relaties en imago. Het is voor een familiebedrijf eerder uitzonderlijk dat de hoofdaandeelhouder niet in het directiecomité zetelt, noch voorzitter van de raad van bestuur is. De drie meest ervaren directieleden hebben elk 5% van de aandelen in handen. Nu maken drie jonge talenten hun opwachting in het directiecomité. Mathi Gijbels en Herman Verwimp kijken de toekomst met vertrouwen tegemoet.

“Het is ons geluk dat we nooit veel luxe gekend hebben. De eerste tien jaar hebben we onze organisatie telkens moeten aanpassen aan de snelle groei,” schetst Mathi Gijbels. “Sinds 2001 begon de markt vervolgens al moeilijker te worden. Als aannemer zit je constant in een gevechtsmodus. Voor een klant die nu belt, is de volgende offerte ons leven. Ik heb vaak gedacht dat we onze organisatie  meer moeten stroomlijnen en in processen gieten, maar de laatste tijd groeit de idee dat we hierin niet moeten overdrijven. We  moeten leren uit fouten en structuren verbeteren, maar de vechtersmentaliteit en flexibiliteit moet blijven. We bouwen nu aan een vernieuwde directie. Het is de gelegenheid om nieuwe fundamenten te leggen. Dat doen we bewust met mensen van eigen kweek. Het is een onderdeel van onze filosofie.”

De 42-jarige Mathi Gijbels nam al op 27 jaar de leiding van het bedrijf over. Vanaf zijn prille jeugd was het duidelijk dat hij zijn papa zou opvolgen. “Dat werd niet gepusht, maar was logisch. Zowel mijn studie handels-
ingenieur als mijn vakantiewerk elke zomer op de werf, stond in het teken van die opvolging. Ik heb een jaar in Frankrijk gewerkt en wilde een wereldreis maken maar toen vroeg papa om in het bedrijf te komen. Dat was een sleutelmoment. 

Op jonge leeftijd heb ik veel tussen de arbeiders op de werkvloer gestaan.  Altijd lange dagen gemaakt ook. Ik heb steeds met veel respect naar de mensen op de werkvloer geluisterd, nooit mijn mening opgedrongen. Dat is een onbetaalbare leerschool.” 

STERCK. Het moet niet gemakkelijk geweest zijn voor je papa om los te laten?

Mathi Gijbels: “Na twee en half jaar stond ik al heel dicht bij papa in de structuur. Hij is een ondernemerpionier die met andere emoties naar het bedrijf kijkt. Op een bepaald moment geef je als tweede generatie het signaal ‘ofwel doe jij het verder, ofwel geef je mij het vertrouwen’. Het is goed dat er snel duidelijkheid is gekomen. Het heeft van papa ongetwijfeld moed gevraagd om afstand te houden, maar hij heeft dat voorbeeldig gedaan. Mét de steun van een actieve raad van bestuur overigens. Die raad heeft mij de buffer geboden om te kunnen werken. We hebben al sinds begin jaren negentig een raad van bestuur met externe bestuurders. Daarmee zijn we in Limburg zeker bij de voorlopers.”

STERCK. Herman, de anciens in de directie komen oorspronkelijk uit totaal andere sectoren?

Herman Verwimp: “Joël Melaerts was architect en ondernemer in Afrika. Danny Lenaerts komt uit de voeding (Looza en Anco). Ikzelf heb een achtergrond in de mediasector. Gelukkig was er nog iemand die kon bouwen en dat is Mathi (lacht). Door onze achtergrond keken we heel anders naar de markt, naar de organisatie, naar de klanten. We hebben samen een plan uitgewerkt, consistent uitgevoerd en daar plukken we nu de vruchten van.” 

STERCK. Mathi, wat is nu uw rol binnen het bedrijf?

Mathi Gijbels: “Ik ben heel gemakkelijk bereikbaar, maar ben niet de eindverantwoordelijke. In de directie is dat Danny Lenaerts. Luc Cardinaels is voorzitter van de raad van bestuur. Als hoofdaandeelhouder ondersteun ik de verkoop via de introductie van contacten en via onze projectontwikkelingsfirma Futurn. Mijn naam heeft het grote voordeel dat hij deuren opent, maar ook een belangrijk nadeel. Klanten verwachten op de werf een uitspraak van mij, ook als de werfleider daarvoor beter geplaatst is. Daarom is het soms beter om afstand te houden. Maar als een klant behoefte heeft om mij te zien, dan ben ik instant beschikbaar.”

Ondernemingszin

STERCK. U zetelt zelfs niet in het directiecomité? 

Mathi Gijbels: “Danny Lenaerts rapporteert als gedelegeerd bestuurder aan de raad van bestuur. In het aansturen van een middelgrote onderneming en projectomgeving zoals de onze heb je veel ondernemingszin nodig aan de top. Als die alleen van mij moet komen dan is dat heel vermoeiend en is het bedrijf te afhankelijk van mij als persoon. Je kan dat oplossen door je bedrijfsleiding te professionaliseren. Ik ben gaan zoeken naar sterke mensen die het motiverend vonden en er echt in geloofden om medebestuurder te worden. Dat is gegroeid. Met sommige mensen lukte het, met andere niet. Een gedeelde last is een kleinere last. Ik heb liever tachtig procent van een bedrijf dat goed draait dan 100 procent van één dat  minder loopt.”

STERCK. Danny Lenaerts, Joël Melaerts en Herman Verwimp hebben elk 5% van de aandelen?

Mathi Gijbels: “Sommige ondernemers spreken over participatie in de aandeelhouderstructuur om het management te verankeren. Dat is nooit mijn drijfveer geweest. Mijn directieleden kunnen op elk moment uit het bedrijf stappen. Ik vind het belangrijk dat zij die aandelen ook effectief gekocht hebben. Het zijn geen winstbewijzen of opties. Het is een engagement. Zij kunnen ook letterlijk spreken over ‘mijn bedrijf’.  De nieuwe directieleden gaan die mogelijkheid ook krijgen, met een aanloopperiode van drie jaar om hun positie te bewijzen.”

Ik heb liever 80% vaneen bedrijf dat goed draait, dan 100% van één dat minder loopt.

STERCK. De verbondenheid tussen jullie is zeer groot?

Mathi Gijbels: “Ik ben bijna meer broer van mijn partners dan van mijn echte zus. Intensiteit, vertrouwen en vriendschap is de basis van onze relatie. Dat gaat veel verder dan alleen de zakelijke kant. Samen een bedrijf leiden is een levenswerk, een passie, een droom die je deelt. De complementariteit tussen ons is heel sterk. 

Maar we zijn ook door diepe dalen gegaan. Twee jaar geleden had ik ernstige zorgen en toen heeft de raad van bestuur ook een bepaald wantrouwen uitgesproken. Dat heeft bijna tot een breuk geleid, maar dankzij die crisis zijn we er veel sterker uitgekomen. 

Op een bepaald moment raak je de authenticiteit van de onderlinge contacten en kom je op een niveau dat alles bespreekbaar wordt. Dat is een relativiteit die bij veel ondernemers ontbreekt. Sommige externe mensen in jouw directie kunnen soms meer ondernemer zijn dan jezelf. Ik ben ontzettend trots dat Danny Lenaerts uiteindelijk de architect is van de structuur waarin we nu werken.”

Zelfreflectie

STERCK. Uw positie in de organisatie is vrij uniek voor een familiebedrijf?

Mathi Gijbels: “Als ik één boodschap wil meegeven, dan is het dat ondernemers moeten nadenken waar ze goed in zijn en zich daarop focussen. Ze moeten denken in het belang en de continuïteit van het bedrijf wie welke functies opneemt. Ik denk dat dit voor Limburg de komende jaren de grootste uitdaging wordt. Er zijn teveel middelgrote familiale bedrijven waar de functies van aandeelhouder, voorzitter van de raad van bestuur - als er al één is - en algemeen directeur door dezelfde persoon bekleed worden. Hoe kan je kritisch zijn, tot groei komen, jezelf in vraag stellen als je alle drie de cruciale plekken zelf bekleedt? Dat heb ik vroeger als jonge ondernemer gemist: banken, revisoren, ook mensen binnen het bedrijf die durven zeggen wat er niet goed gaat. Ik vraag aan mijn mensen om mij te zeggen als ik iets niet goed doe. Dat heb je nodig om te kunnen groeien. Ik zie mijn eigen nederigheid daarin. Ik voel mij een beetje de libero, Danny is voor mij een betere manager dan ikzelf ben. En Luc Cardinaels is een betere voorzitter dan ik zou zijn. Waarom zou ik dat mijn bedrijf, waar ik hoofdaandeelhouder van ben, niet gunnen? Puur voor mijn ego? Het geeft mij de tijd, ruimte en energie om bezig te zijn met zaken waar ik wel goed in ben.”

Herman Verwimp: “Je moet natuurlijk ook met kritiek kunnen omgaan. Dat is niet iedereen gegeven. Dat geldt trouwens voor alle 312 medewerkers in het bedrijf, van afdelingshoofd tot arbeider op de werf. Dat begint met waarderen en zeggen als het goed is, op tijd en stond een schouderklopje geven. Dan creëer je ook ruimte om te zeggen dat het een stuk beter kan als dat nodig is. 

Zo geef je mensen de kans om te groeien. Die waarden van familiebedrijf blijven we koesteren. We zijn er voor elkaar zijn als het nodig is. Er is heel weinig personeelsverloop. Onlangs vierden we 39 jubilarissen en twee gepensioneerden die 10 tot 35 jaar bij ons werken. Dat is belangrijk. Als je een voordenker wil zijn moet je ervaring op de werf brengen. Problemen vastpakken, erover communiceren en oplossingen formuleren. De klant voelt en ziet dat. Zo kan je een consistent beeld naar buiten brengen. En liefst doen we het nog beter dan de verwachting. De lat ligt steeds op het niveau Olympische finale. We gaan er soms onderdoor maar het gros van de keren gaan we erover. Je moet steeds beter kunnen, anders komt je toekomst in gevaar.” 

Vertrouwen

STERCK. Jullie menselijk imago staat haaks op dat van de harde bouwwereld?

Mathi Gijbels: “In de bouwsector algemeen en zeker in de industriebouw is er altijd iemand die honger heeft. Aannemen gebeurt vanuit een concurrentiepositie. Aannemers zijn altijd bang dat hun portefeuille leegloopt. De klant is nog te vaak vijand. Dat heeft met het conflictmodel te maken. De goedkoopste krijgt het werk. Men zet aannemers tegen elkaar op om timing en kosten te drukken. Daarna verwacht je dat die aannemer als partner in het project stapt en de beste kwaliteit levert. 

We begrijpen dat model maar werken liever vanuit een totaal andere insteek. Ons doel is om met de bouwheer en architect tot een bouwteam te komen waarin we als partners een resultaatsverbintenis aangaan. Met garanties over timing, budget, service, financiële stabiliteit, ook op vlak van kennis en knowhow. Dan kunnen we betere oplossingen voorstellen. We nemen graag een groot deel van de verantwoordelijkheid zelf. Daarin komt onze meerwaarde tot uiting.”

STERCK. Prijs blijft toch een cruciaal beoordelingscriterium?

 Mathi Gijbels: “Dat is een feit, maar ik zie ook heel vaak een klant de keuze maken op basis van vertrouwen in ons bedrijf of in de persoon die tegenover hem zit: de verkoper, de bouwadviseur of soms ikzelf. De klant moet vertrouwen dat het wordt zoals we het afspreken. Het is belangrijk dat we onze rol als bedrijf veel ruimer zien dan puur een vorm van geld verdienen. We hebben ook een sociaal maatschappelijk rol. Je creëert tewerkstelling en wil ook op een aangename manier bouwen. 

In teveel familiebedrijven wordt de functie van eigenaar, voorzitter en algemeen directeur bekleed door één persoon.

Maar we zitten in een harde, heel competitieve markt. De timing is kort. In combinatie met de hoge verwachtingen die we nog willen overtreffen is dat een boeiende cocktail die niet iedereen kan of wil drinken. Maar als het lukt dan is het verslavend. Als mensen voelen dat ze daarin mee succesvol kunnen zijn, wordt je bedrijf op handen gedragen.”.