Het begon ooit letterlijk met twee mannen en een hond. Vandaag is Studio 100 een wereldwijde entertainment- en mediagroep met een omzet van 176 miljoen euro die duizenden mensen tewerkstelt. Hans Bourlon, medeoprichter en een van de drie eigenaars, heeft intussen een mooi ondernemersverhaal geschreven. Hij bleek voor Natalie Vanderschaeghe (Macobo Group) de gedroomde dubbelpartner voor een gesprek over groei en ondernemerschap. Iets waar Vanderschaeghe na drie opeenvolgende overnames en een verdrievoudiging van het bedrijf zelf ook flinke stappen in zet.
Natalie Vanderschaeghe startte ingenieursbureau Macobo samen met haar man Davy Macquoi in de woonkamer thuis. “We pakten de zaken van in het begin een beetje anders aan en groeiden organisch tot een veertigtal mensen”, vertelt Natalie Vanderschaeghe. “In 2018 realiseerden we drie overnames die elkaar snel opvolgden. Zo verdrievoudigde de omzet en tellen we nu 120 mensen die werken vanuit kantoren in Leuven, Antwerpen en Tessenderlo. Daarmee werd MACOBO Group het grootste onafhankelijke, bouwkundige ingenieurs- & dienstenbedrijf van Vlaanderen. We verzorgen alle diensten die de bouwsector nodig heeft: technieken, stabiliteit, duurzaamheid, … Doordat we alle courante studies onder 1 dak hebben verloopt het bouwproces vlotter, met meer rendement voor onze klanten en een meer duurzaam gebouwpatrimonium. Mijn man Davy en ik vormen een goede tandem en dat is niet altijd evident als koppel. Intussen hebben we ook een aantal kleinere dochterbedrijfjes gelanceerd en zetten we ook sterk in op virtueel bouwen. Op dat vlak liggen er nog mooie uitdagingen. Ik vind het heel interessant om van Hans Bourlon te horen hoe sterk Studio 100 en hijzelf als ondernemer veranderd is door de groei van de laatste vijftien jaar.”
Organisatie
Hans Bourlon: “Als ik de groeispurt van Natalie hoor, met drie vestigingen op verschillende locaties, dan brengt dat een aantal groeipijnen met zich mee die wij ook ooit gekend hebben. Het betekent dat je aan je structuur moet werken. We hebben dat voor het eerst gemerkt toen we ons bedrijf opsplitsten in een ander gebouw aan de overkant van de straat. Vandaag hebben we bedrijven aan de andere kant van de wereld, dat is nog een pak moeilijker. We hebben dat onder meer via een matrixstructuur proberen te organiseren, maar dat werkte voor ons niet. Uiteindelijk hebben we toch zoveel mogelijk gedecentraliseerd en gezorgd voor heel heldere domeinen en deeldomeinen met verantwoordelijken. We werken meestal in projecten. Daarbij start je vaak van een wit blad en ga je tot de volledige afronding van het project. Dat is helder. Buiten de pretparken leven we niet zo van procedures en machineparken, … Iedereen moet bij ons in functie van zijn bedrijf en zijn activiteit op zoek gaan naar de ideale vorm. Ik ben er heel erg van overtuigd dat een activiteit steeds een duidelijke moeder of vader nodig heeft. In matrixstructuren bestaat dat niet en zijn er heel veel ouders. Dat maakt het heel confuus."
Vanderschaeghe: “Worden de parken afzonderlijk gerund?”
Bourlon: “De parken hebben we heel snel afgezonderd. In het begin al, omdat er een andere aandeelhouderstructuur was. Maar we hebben dat behouden omdat die activiteiten een heel andere toon hebben. Elke raad van bestuur van de parken begint sinds dag 1 met veiligheid als eerste agendapunt. In andere delen van het bedrijf speelt dat minder en moet je vooral de omstandigheden creëren zodat artistieke mensen samen tot iets bijzonders kunnen komen. Dat is iets helemaal anders. Voor de parken werkt een matrixstructuur wel. Je werkt met lokale verantwoordelijken, maar aankoop bijvoorbeeld is centraal georganiseerd omwille van de schaalvoordelen. Het is onbetaalbaar als je daar met allemaal baronieën werkt. De parken zijn strikt gerund. Dat is ook nodig met 4.000 contracten per jaar, van tijdelijk tot vast.”
STERCK. In hoeverre is er sprake van een eenduidige bedrijfscultuur?
Bourlon: “De sfeer en de manier waarop men in Frankrijk een tekenfilm maakt, is anders dan hoe men dat in Oostenrijk doet. Alleen al hoe men tegen een scenario aankijkt, is sterk cultureel beïnvloed. Wij proberen altijd ‘made in the world’ te maken. Zo is ‘Wickie de Viking’ een Zweedse figuur die lang in Duitse handen was, een tijd in Japan gerealiseerd werd, en nu bij ons in België terecht gekomen is. De serie wordt gemaakt in Frankrijk, in coproductie met een Australische zender en afgewerkt in China. Daar staan geen culturele stempels op, het is ‘made in the world’. En toch kunnen we aan het scenario heel snel zien waar het vandaan komt, omdat er onvermijdelijk die culturele invloed is. Er zijn landen die dingen maken met meer oog op de wereld dan anderen. Australiërs denken bijvoorbeeld altijd overzees. Frankrijk heeft dan weer de insteek dat men met veel subsidies de Franse cultuur wil beschermen tegen Amerikaanse invloeden. Onze studio in Parijs zit vol met Fransen. In Australië tellen we een twintigtal nationaliteiten. Zulke zaken schemeren toch altijd door in de producties.”
Strategie is ook vaak een toeval dat je achteraf strategie noemt.
Overname en integratie
STERCK. Jullie brengen bij Macobo nu ook kantoren met een verschillende achtergrond samen?
Vanderschaeghe: “We hebben drie kantoren overgenomen die al veertig jaar bestonden en waar de voormalige eigenaars geen opvolging hadden. Het was voor ons een belangrijk punt dat er een match op het vlak van DNA was. Het waren alle drie bedrijven waar een familiale sfeer belangrijk werd geacht, net zoals bij ons. Natuurlijk zijn er verschillen, maar die zijn overbrugbaar. Ik lanceer bijvoorbeeld regelmatig ideeën en brainstorms. Dat waren ze in de andere kantoren niet altijd gewoon. Maar na verloop van tijd begint dat wel te werken. Ik ben het hardst verschoten dat onze mensen in Tessenderlo met drie overnames op een half jaar tijd een beetje terughoudend werden. Dat effect hadden we onderschat gezien wij al langer in die verschillende overnametrajecten zaten en het voor onze mensen allemaal op korte tijd gebeurde.”
Bourlon: “Waren het goede overnames?”
Vanderschaeghe: “Zeker wel. De niche van ziekenhuizen hadden we bijvoorbeeld nog niet en is een heel interessante expertise. Zo heeft een van de bedrijven die we overgenomen hebben verschillende nieuwbouwprojecten van UZ Gasthuisberg gedaan. Met zo’n specifieke kennis kan je je internationaler opstellen. Onze mensen zijn ook heel blij dat ze niet door een grote multinationaal zijn opgeslorpt. We zijn nog steeds een familiebedrijf.”
Bourlon: “Laat je hun eigenheid bestaan?”
Vanderschaeghe: “Ik probeer dat wel, maar ze moeten ook in een groter geheel kunnen functioneren. Een aantal zaken zoals de backoffice zijn nu centraal georganiseerd, er is een nieuw ERP-systeem, … We proberen een goed evenwicht na te streven. Met 120 mensen heb je wel het voordeel dat je iedereen nog persoonlijk kan aanspreken en zo voeling kan houden.”
Bourlon: “Wat ik bij de overnames bij ons al gemerkt heb, is dat men vanuit het overgenomen bedrijf plots kijkt van ‘zeg het nu maar’. Terwijl we steeds iedereen willen stimuleren om ondernemend te blijven. Dat mag niet verdwijnen. Men mag niet verwachten dat alle zegeningen van boven komen. De dynamiek en het intrapreneurship moeten blijven. In sommige gevallen lukt dat heel goed. In andere is dat iets moeilijker.”
Vanderschaeghe: “Nemen jullie steeds bedrijven over die het goed doen of ook sommige die aan het afzakken waren?”
Bourlon: “In de parken zijn we gespecialiseerd in het overnemen van een hoop miserie (lacht). Dat is ook eigen aan hoe die sector geëvolueerd is. Wij werken dan met een thematisering rond een tv-figuur en doen flink wat investeringen om tot resultaten te komen. Je hebt in die sector soms echt opgepoetste auto’s die te koop staan. Het is niet altijd gemakkelijk om onder de motorkap te kijken. Mediabedrijven zijn iets helemaal anders. Daar zie je enorme groepen die over de taalgrenzen heen heel sterk worden en de kleine onafhankelijke bedrijfjes laten zweten. Je moet bij overnames toch altijd heel goed opletten wat je doet. Zeker in het buitenland. Soms zijn mediabedrijven te koop omdat ze geld nodig hebben om te groeien. Dat is voor ons interessant omdat we met de parken en de bredere leisure-activiteiten een grote cashflow hebben. Een tekenfilm moet je vaak drie jaar lang financieren voor het werk wordt opgeleverd.”
Het belangrijkste voor mij is om echt goed te zijn in de dingen die we doen.
Groei
Vanderschaeghe: “Was het van in het begin jullie ambitie om naar die grootte te evolueren? Wij hebben in het begin een businessplan opgesteld om binnen tien jaar met tien mensen te zijn. Dat is anders gelopen. Jullie zijn ooit met drie begonnen?”
Bourlon: “Je moet natuurlijk altijd wat ongelimiteerd kunnen dromen. Bij de overname van Melipark hebben we ook een beleidsplan geschreven, maar je durft dan niet zeggen dat je binnen vijftien jaar zeven parken zal hebben. Daar ben je te veel Vlaming voor. Zoiets passeert op je weg. Wat vooral leuk is, is dat de plannen vanuit de dynamiek van het bedrijf zelf komen. Groei is niet iets wat alleen in onze hoofden geïnitieerd wordt. Mensen in het bedrijf organiseren die dynamiek en brengen groei tot stand. Als je dat soort mensen in huis hebt en kansen geeft, is het wonderbaarlijk om dat te zien evolueren. Beter dan wanneer je het zelf doet vaak.”
Vanderschaeghe: “Jouw rol als ondernemer verandert ook?”
Bourlon: “Twintig jaar geleden was ik de helft van de dag bezig met verhaaltjes maken van Samson, Plop en Piet Piraat. Na de middag deed ik dan andere dingen. De eerste drie jaar van Studio 100 vond ik veel stresserender omdat ik voor alles moest zorgen. Nu hebben we op elke afdeling wel iemand die ergens heel goed in is. Dat is heel comfortabel.”
Vanderschaeghe: “Lukt het jou altijd even goed om dingen los te laten? Ik heb dat echt moeten leren.”
Bourlon: “Je moet zeker opzij gaan staan. Als je dat niet doet, ga je nooit goede mensen binnenhalen. Op het einde van de dag ben je tenslotte aandeelhouder. En als je zelf de trechter van de bezigheden bent, dan doe je destructie op de waarde. Ik heb die verplichting ook naar mijn twee collega-aandeelhouders (Gert Verhulst en Fortis Private Equity nvdr.).”
Vanderschaeghe: “We hebben bij Macobo al zeer veel losgelaten op die tien jaar, maar dat kan nog beter. We zijn nu een jaar na de overnames. Er zijn wat mensen geheroriënteerd binnen de operationele leiding om die slank genoeg te maken met duidelijke lijnen en zonder te veel tussenpersonen. Nu is de volgende stap om mezelf een beetje meer misbaar te maken. We hebben nog wel wat ambitie, maar als je operationeel te sterk betrokken bent, kan je moeilijk aan de strategische kant werken. Dat is mijn doelstelling voor het lopende jaar.”
Een overname is vaak een goed moment om de hele structuur onder de loep te nemen.
Bourlon: “De juiste mensen aantrekken op de juiste plaats is vaak prioriteit nummer één. De kans dat een externe aanwerving op lange termijn een succes wordt is vijfitg procent. Het leukste is mensen die opgroeien binnen je bedrijf zien doorgroeien. Prioriteit nummer twee is om strategisch te weten wat je binnen twee à drie jaar wil doen en daar naartoe werken. We werken in een snel evoluerende wereld. Je moet bij de pinken blijven.”
Vanderschaeghe: “Een overname is vaak een goed moment om de hele structuur onder de loep te nemen en soms beslissingen die je al lang aanvoelt door te voeren. Soms moet je dan ook bepaalde mensen laten gaan.”
Bourlon: “Stoppen met samenwerken is nooit simpel. Het is ook niet zwartwit. Als werkgever heb je daar ook altijd een verantwoordelijkheid in. De impact op iemands leven kan groot zijn.”
Toekomstplannen
STERCK. Studio 100 heeft een enorm groeiparcours afgelegd. Hoe ver reikt jullie ambitie nog?
Bourlon: “Het belangrijkste voor mij is om echt goed te zijn in de dingen die we doen. Als ik hier in Puurs naar onze musical ga kijken, wil ik bij afloop het gevoel hebben dat het echt goed is, dat we die 600.000 mensen die zullen komen – en hopelijk meer - niets in hun nek gedraaid hebben. Dat geeft zo’n goed gevoel. We hebben niet eens ons marketingbudget gespendeerd. Het lukt ook niet elke keer hé. Maar als je dat bereikt, dan ga je automatisch groeien. Groei om de groei mag geen doel zijn. We hebben op verschillende domeinen nog bepaalde ambities om de komende jaren stappen te zetten. Strategie is ook vaak een toeval dat je achteraf strategie noemt. Het idee om met ons nu zo succesvolle pop-uptheater in Puurs te starten, was eigenlijk plan B of C omdat we voor de bouw van een theater in de haven geen vergunning kregen.
Internationaal is dat hetzelfde. In principe maken we alleen onze eigen series met eigen IP. In onze ambitie om te diversifiëren zijn we op een gegeven moment in Australië voor Nickelodeon US voor een bepaalde serie kleine animatiestukjes gaan maken in ouderwetse 2D, maar dan heel snel gemonteerd. Heel anders dan de volledig computergegenereerde beelden die tegenwoordig gebruikt worden. We zijn dat met drie studenten gestart, maar het is zo enorm aangeslagen en intussen een echte hype. We zijn een van de enige studio’s die zo werken en hebben plots een nieuw segment gecreëerd waarin nu tientallen mensen actief zijn.”
STERCK. Hoe ver staan jullie plannen in Azië?
Bourlon: “We zijn er actief op verschillende gebieden. Zo ontwikkelen we producten bij Chinese fabrieken en werken er honderden mensen voor ons in de afwerking van tekenfilms waarbij ze frame to frame animeren. Vandaag proberen we eigen IP op te zetten in China. We zijn met drie formats bezig, waarvan ik me sterk maak dat er binnen twee jaar resultaat gaat zijn. Maar dat gaat trager dan verwacht. Ik hou enorm van het land, maar een aantal lokale regels motiveren niet om er te ondernemen.
In eigen land zijn we nu ook actief in het bouwen van zwembadcomplexen. Vlaanderen staat vol met zwembaden uit de jaren ‘60-’70 die energie zuipen. Ze zijn dringend aan renovatie toe, maar de steden en gemeenten hebben er geen budgetten voor. We hebben nu in de Panne een nieuw zwembad gebouwd in een PPS-constructie. We gaan hetzelfde doen in Landen-Hannuit, en hopelijk ook in Mechelen. De lokale bevolking kan dan nog steeds goedkoop zwemmen, maar we voorzien er een hele wereld bij waardoor men veel meer volk aantrekt uit een bredere regio. We kunnen een dergelijk project energieneutraal realiseren en treden daarbij op als hoofdaannemer. We zijn nog met nieuwe projecten in die richting bezig in België en kijken intussen ook naar Duitsland.”
Als je operationeel te sterk betrokken bent, kan je moeilijk aan de strategische kant werken.
STERCK. Natalie, wat is jouw verdere ambitie?
Vanderschaeghe: “Binnen het bedrijf zelf zijn er nog wel een aantal mogelijkheden. We verzorgen nu enkel het ontstaansgedeelte van een gebouw, namelijk de technische uitwerking van een voorontwerp tot de effectieve uitvoering van een gebouw. Maar daarachter komt er nog een heel facet van facility en onderhoud. Die cirkel willen we rond maken. Bovendien maakt een aannemer een ontwerp soms nog eens opnieuw binnen zijn eigen systeem. Er valt op dat vlak nog heel wat efficiëntiewinst te boeken. Er zijn een aantal pistes waar we sterk op inzetten en die ook resultaat opleveren. Iedereen zoekt tekenaars en vindt ze niet. Wij hebben ze wel en ook de software. Ik geloof bijvoorbeeld ook heel sterk in virtueel bouwen in BIM.
We proberen heel divers te gaan in ons aanbod, weg van het traditionele ingenieursbureau. In bepaalde nichesectoren zoals akoestiek en ziekenhuizen liggen er nog heel wat mogelijkheden. Daar willen we verder op inzetten. Ook in Nederland ligt wat dat betreft de markt open. Daar zijn minder studiebureaus van onze grootte. Bovendien hebben we de jongste tijd een paar grote Nederlandse architectenbureaus leren kennen, die graag met ons willen samenwerken. We hebben een groot aantal heel goede mensen in huis waarover we heel tevreden zijn. In Dubai hebben we intussen ook een kantoortje met Indische tekenaars die voor ons werken. In het Midden-Oosten is nog flink wat groei mogelijk. Maar nu moeten we eerst hier in België focussen op de lopende projecten en op lange termijn de stap naar het verre buitenland zetten. Ik zou als ondernemer trouwens ook eens heel graag met een product aan de slag gaan. Misschien slagen we er wel ooit in om een dienstenpakket als een product aan te bieden.”