Nieuwe wind bij Brouwerij Cornelissen

Brouwerij Cornelissen is onmiskenbaar vergroeid met de dorpskern van Opitter, de gezellige deelgemeente van Bree. Maar vandaag staat het vizier van de brouwerij meer dan ooit gericht op de wijde wereld waar de zestien bieren van de familie Cornelissen afzet vinden. Vijf jaar geleden volgde Jef Cornelissen jr. zijn gelijknamige vader op. Hij rolde een revitaliseringsplan uit met nieuwe bieren en een moderne branding- en marketingstrategie. Het leverde dit jaar de prijs van VKW Excellent Familiebedrijf op.

Slechts weinig bedrijven zijn zes generaties in handen van dezelfde familie. “Eigenlijk ben ik een tijdje vijfde generatie geweest, tot de lokale geschied- en heemkundige kring op vraag van mijn vader een boek schreef over onze familiegeschiedenis”, vertelt Jef Cornelissen jr.. “Daaruit bleek dat onze stamvader Jan Mathijs Cornelissen onvoldoende bekend was bij ons. Hij is geboren in 1811 en bleek de eigenlijke stichter van de brouwersfamilie. Hij is indertijd een samenwerking aangegaan met de familie Vissers en heeft in 1859 de brouwerij overgenomen. Zo komen we dus aan zes generaties brouwers­bloed. De voornaam van ­mannelijke opvolgers begint volgens familiale traditie trouwens steeds met een J; Jan, Jaak, Jef, … De initialen JC zijn een traditie die we ook bij onze eigen kinderen verderzetten.”

Jef Cornelissen jr. studeerde marketing en handelswetenschappen en groeide als het ware op in de brouwerij. “Ik werkte er tijdens mijn vakanties en ben na mijn studies ook direct in dienst gekomen. Via alle mogelijke jobs, van de leveringen tot de flessenspoelmachine, ben ik geleidelijk eerst in commerciële activiteiten gerold en daarna geëvolueerd naar een leidinggevende functie. Dat was een natuurlijk groeiproces. Vijf jaar geleden is de brouwerij in mijn handen gekomen met een duidelijk plan voor ogen.”

Herpositionering

JURY. Brouwerij Cornelissen heeft een duidelijke langetermijnvisie die tot uiting komt in het opbouwen van langetermijnrelaties met lokale leveranciers en de durf tot een belangrijke strategische herpositionering (grotere focus op productie van eigen bieren) met een nieuw imago en sterke waarden wat zeker niet vanzelfsprekend is voor een zesde generatie familiebedrijf.

Cornelissen: “Ik heb tien jaar de zaken in het bedrijf mogen ervaren in positieve en negatieve zin. Zo werd mijn doel steeds duidelijker. Ik ­probeer uit die ervaring de beste ­lessen te trekken. We hebben een plan uitgewerkt om meer op eigen merken in te zetten, een professionele branding uitgewerkt, structuren opgebouwd en de juiste mensen aangetrokken. De brouwerij is daardoor een heel ander bedrijf geworden dan vijf jaar geleden. We hebben de transformatie gemaakt van een lokale pilsbrouwer naar een meer nationale en internationale brouwer van speciale bieren, met het gezicht van een familiale brouwerij. In 2015 is de naam ook veranderd van Sint-Jozef naar Cornelissen om die familiale waarden meer ondersteuning te geven. Wat kan je als familielid nog meer doen dan je eigen naam aan je bedrijf geven?

In de regio waren we vooral gekend voor Pax Pils en Ops-Ale, maar ook andere producten zoals Limburgse Witte, Kriekbier, Bosbier, Bokkenreyer, Sint-Gummarus, Herkenrode, … We zijn die bieren beginnen te herpositioneren, hebben ze een nieuw gezicht gegeven en ook een aantal varianten van fruitbieren ontwikkeld: Limburgse Witte Citroen, Rosé, … Je moet kijken naar wat de markt vraagt en voor welke regio of welk land de producten bestemd zijn. We zijn meer marketing­gericht gaan werken, met nieuwe mensen ook. Zowel voor de lokale, nationale als internationaal activiteiten. Het was een strategische keuze om daar elk jaar iemand bijkomend voor aan te werven. Dat was niet altijd gemakkelijk. Er is intussen een hele weg afgelegd, maar er moet ­tegelijk nog flink wat gebeuren.”

JURY. Het bedrijf doet heel wat inspanningen om de sterke traditie van een bedrijf in de brouwerijsector (familiale ambachtelijke brouwerij & kwaliteit) in overeenstemming te brengen met een innovatiestrategie (gebruik van moderne productietechnieken, nieuwe bieren, andere verpakkingen van het bier). Op innovatievlak zet het bedrijf in op open innovatie waarbij er met externe partners en universiteiten wordt samengewerkt.

Cornelissen: “Ik vond het persoonlijk fijn om dat een keer te horen van een externe jury. Je zit elke dag in je verhaal en vindt jezelf misschien helemaal niet zo innovatief, maar toch moet je er maar eens aan beginnen: de productie van zestien bieren, een nieuwe branding, … Bij momenten hadden we veel hooi op onze vork. Zo’n rebranding heeft een hele impact. We zijn gaan werken met nieuwe en innovatieve verpakkingen, … En we hebben de wijsheid ook niet in pacht. In alles wat we doen, van branding, ontwikkeling, productkennis tot verpakkingen, … gaan we altijd te rade bij specialisten in het vak om daar het beste uit te halen en dit te vermengen in onze eigen visie. Zo kom je tot het beste resultaat.”

We wonnen het laatste jaar vijf prijzen op de World Beer Awards. Als kleine speler tussen al die grote jongens is dat een mooie erkenning.

Export

JURY. Brouwerij Cornelissen toont met haar export­activiteiten aan dat er internationaal veel opportuniteiten liggen voor familiebedrijven zonder dat hiermee de ‘local community’ uit het oog wordt verloren. Het bedrijf zet daarom ook in op lokale verankering en lokale werknemers wat de betrokkenheid verhoogt.

Cornelissen: “De brouwerij is groot geworden rond de kerktoren en dat willen we zeker niet verwaarlozen. Een mooi voorbeeld daarvan is de nieuwe branding van Pax Pils, hier in de omgeving een belangrijk product. We hebben daar veel geld in geïnvesteerd. Wat we hebben, willen we zo goed mogelijk bewaken en uiteraard verwelkomen we nieuwe markten die we kunnen veroveren. Daarvoor hebben we nieuwe ­mensen aangetrokken, specialisten, zowel intern als extern. Vroeger waren dat mensen van rond de kerktoren. Nu zoeken we al eens wat verder omdat je echt specifieke kenmerken en kwaliteiten bij iemand zoekt. Verre export is nog niet de grootste omzet, maar je merkt dat daar nog veel groeimarge is. Mede dankzij het Belgische bier dat wereldwijd hoog aangeschreven staat en mede dankzij onze branding en de inspanning van onze ­mensen op alle vlakken. We zien ook: hoe verder we gaan, hoe gemakkelijker het wordt.

Vroeger wonnen we ook al heel wat prijzen met onze bieren, maar ook daar hebben we een koerswijziging gemaakt. We hebben onze bieren achter de schermen inhoudelijk verder gefinetuned. En als we nu aan een wedstrijd meedoen, proberen we meteen om naar het hoogste niveau te gaan zoals de World Beer Awards, waar onze pils is uitgeroepen tot beste pils van België. Dan ben je wereldklasse. Vroeger waren het eerder Europese of andere wedstrijden. En het is fijn om zien dat de subtiele ­wijzigingen van onze producten extern gewaardeerd worden. We hebben het laatste jaar vijf prijzen gewonnen op de World Beer Awards. Als kleine speler tussen al die grote jongens is dat een mooie erkenning. De erkenning van Excellent Familiebedrijf is nu weer heel iets anders. Dat gaat meer over de visie die we ontwikkeld hebben als familiale onderneming en daar ben ik ook erg blij mee.”

Raad van advies

JURY. Het bedrijf zet ook sterk in op een verdere professionalisering van haar managementteam met het aantrekken van externe managers en de oprichting van een weloverwogen divers samengestelde raad van advies met externe bestuurders die een belangrijke klankbordfunctie vervullen voor het managementteam.

Cornelissen: “Die raad van advies was er vroeger niet. De overgang van mijn vader naar mij is soepel verlopen. Mijn vader had 42 jaar in het bedrijf gewerkt en het was goed geweest voor hem. Ik was nog jong, kende het bedrijf wel, maar had daarom niet alle wijsheid in pacht. We zijn samen met VKW gaan zoeken naar een raad van advies die voldoende divers was, afgestemd op de behoeften van het bedrijf, en waar ikzelf en mijn vader ons goed bij voelden. Er zetelt een financieel expert in met een internationale ­carrière in het bankwezen, een CEO van een internationale groep, iemand die mede-eigenaar was van een exportbedrijf in muurbekleding, en iemand met strategische expertise. Aangevuld met mijn kennis en ervaring in de dagelijkse leiding ­zitten we één keer per kwartaal samen en kaarten we de belangrijkste thema’s aan. Het helpt echt om externen zo’n inkijk te geven. Het kost wel iets, maar we halen daar veel uit. Ik raad dat andere jonge ondernemers absoluut aan. Laat je goed omringen.

Op het vlak van corporate governance is het een ­relatief eenvoudig verhaal. Ik ben enige eigenaar en heb geen broers of zussen. Mijn kinderen zijn ook nog heel jong. Op dat vlak zijn er momenteel weinig uitdagingen, maar na verloop van tijd zal ik zeker een aanpak ontwikkelen.”

We transformeerden van een lokale pilsbrouwer naar een internationale brouwer van speciale bieren, met een familiaal gezicht.

JURY. De jury apprecieert ook dat het bedrijf haar familiale karakter sterk uitspeelt in haar commerciële strategie (naamsverandering) en in de recente strategische “rebranding” oefening. De jury heeft wel wat vragen omtrent de uitkomsten van de nieuwe strategische richting en hoe die zich zal vertalen in de financiële cijfers in de nabije toekomst.

Cornelissen: “De eerste jaren zet je in op continuïteit, op ­structuur, op mensen, op markten, op visie. Dat gaat onmiskenbaar ten koste van de financiële resultaten. Maar stilaan beginnen we daar nu ook de vruchten van te ­plukken. We zijn niet gedreven om elke dag de grootste winsten te scoren, maar investeren zoveel mogelijk in het bedrijf op de langere termijn. We zijn ons bewust van dat aandachtspunt en zien ook duidelijk de rendementen, maar dat heeft zijn tijd nodig. Dat is volgens mij een gezonde zienswijze en die visie wordt ook gevolgd door de jury. In een kleinere familiale kmo heb je iemand aan het roer die de beslissingen neemt en is de visie eenduidig. Dat is een voordeel.

De grootste uitdaging blijft voor mij om onze producten aan de man te blijven brengen en voldoende goed blijven zien waar de markt naartoe gaat. Zo is er bijvoorbeeld een trend van alcoholvrij bier en er zijn nog wel wat uitdagingen op de markt. Je moet nieuwe consumenten proberen te vinden. De jongere generatie die de toekomst kan garanderen.”