Hoogmartens Wegenbouw verbreedt de horizon

Hoogmartens Wegenbouw werd samen met Brouwerij Cornelissen door VKW Limburg uitgeroepen tot Excellent Familiebedrijf 2019-2020. Tom Hoogmartens, de derde generatie van de familie, is sinds twee jaar enige eigenaar. De manier waarop die overdracht gebeurde, en de wijze waarop een professionele bedrijfscultuur, eigenaarsvisie en uitstekende familiale relaties hand in hand gaan, lagen aan de basis van de onderscheiding.

Hoogmartens Wegenbouw heeft de afgelopen jaren zijn dienstengamma sterk uitgebreid. Het bedrijf was decennialang een typische onderhoudsaannemer voor asfaltonderhoud en de aanleg van asfaltslijtlagen. De belangrijkste opdrachtgevers waren de Belgische gemeenten en de Vlaamse overheid. Intussen zijn de activiteiten flink opengetrokken. “We hebben in 2017 enerzijds de concurrent van asfalt binnengehaald met de overname van een betonverwerkingsbedrijf in het Nederlandse Helmont. Tegelijk zijn we in het Nederlandse Maasbree ook een eigen vestiging gestart”, legt Tom Hoogmartens uit. “Die is qua dienstverlening en producten een kopie van ons moederbedrijf in België. Doordat we nu heel sterk staan in de verwerking van zowel asfalt als beton zijn we geëvolueerd naar een allround aannemer van buiteninfrastructuur. We verzorgen een totaalpakket inclusief boordstenen, klinkers, riolering, waterafvoer, groenbeplanting, … Ook alle voorbereidende werken en onderhoud nemen we voor onze rekening als dat gewenst is. We richten ons dus zowel op overheden als b2b-klanten. Zo verzorgen we onder meer de inrichting en het onderhoud van bedrijfsterreinen, de buitenomgeving van scholen en hotels, grote parkeerplaatsen zoals Kinepolis, havendokken, opslagplaatsen, …”

Naast diversificatie zorgt de uitbreiding in Nederland ook voor een betere geografische spreiding. “Onze focus ligt momenteel op Belgisch-Limburg, de Kempen, Nederlands-Limburg en Noord-Brabant. We kijken wel naar projecten in Antwerpen en Oost-Vlaanderen, maar de moeilijke mobiliteit beperkt ons daar in onze actieradius. Ook Wallonië kan ­interessant zijn, maar is op het vlak van regelgeving, cultuur en taal een moeilijke markt om binnen te geraken. Ze zijn er eerder chauvinistisch ingesteld en doen graag zaken met een Waals bedrijf. We willen nu eerst onze Nederlandse activiteiten goed onder controle hebben en dan kijken of we naar het Noorden of het Zuiden uitbreiden.”

We overlopen met Tom Hoogmartens het juryrapport van Excellent Familiebedrijf 2019-2020.

Leveraged buy-out

Jury: De jury was positief verrast door de creatieve financiële constructie waarmee de overdracht naar de derde generatie werd mogelijk gemaakt, zowel wat betreft de financiering als wat betreft het opvolgingstraject en de opvolgingsplanning zelf. Die openheid van de familiale aandeelhouders naar externe financiers wordt niet vaak teruggevonden en maakte het voor de volgende generatie mogelijk om een nieuw strategisch plan te maken, een persoonlijk groeitraject te volgen en zich optimaal voor te bereiden om het bedrijf over te nemen en te leiden.

Tom Hoogmartens: “Mijn vader heeft in 2010 via een leveraged buy-out het bedrijf verkocht aan investeringsgroep Vectis. Daarbij verkoop je 100% van de aandelen. Een gedeelte van het geld dat je ontvangt, investeer je in de nieuwe holding in de vorm van een achtergestelde lening. Het is dan de bedoeling om binnen 5 à 7 jaar het bedrijf opnieuw te verkopen. De investeerders houden op die manier de oorspronkelijke eigenaars en knowhow aan boord en beide partijen kunnen rendement ­genereren. In 2017 heb ik het bedrijf teruggekocht.

Je moet heel veel eigenaarschap leggen bij de mensen op de werkvloer zelf.

Een dergelijke formule is minder bekend in ondernemerskringen. In veel familiebedrijven bouwt de vorige generatie iets op, waardoor er vaak veel geld in het bedrijf aanwezig is. Maar als de volgende generatie wil overnemen, rijst de vraag hoe ze dat kunnen ­financieren. Het is een typisch struikblok, want de vorige generatie wil ook graag cashen voor hun jarenlange arbeid. We hebben dat een beetje atypisch opgelost. Mijn vader heeft in 2010 al een stuk van zijn levenswerk kunnen verzilveren. Doordat ik in 2017 het bedrijf van Vectis kocht, moest er in de familie vrijwel niets meer geregeld worden. De transactie was volledig transparant naar broers en zussen toe. En ik heb op die manier ook tijd kunnen kopen. In 2010 was ik nog niet klaar om de leiding te nemen. De tussenstap heeft me de tijd gegeven om na te denken, om te groeien en de stiel te leren. En toen ik er wel klaar voor was, heb ik kunnen kopen tegen een ­transparante, eerlijke overnameprijs.”

Goede familiale relatie

Jury: De jury apprecieert de manier waarop het familie­bedrijf met het ­familiale subsysteem omgaat. Alhoewel de derde generatie opvolger alle aandelen heeft, worden andere familieleden nog steeds bewust betrokken bij het bedrijf door middel van periodieke informatie en communicatie. Dit versterkt de cohesie binnen de familie. Hoewel in de huidige situatie een sterk uitgebouwde familiale governance geen prioriteit hoeft te zijn, wordt er toch sterk ingezet op een familieraad die een belangrijke communicatierol vervult naar de andere familieleden en de vorige generatie. De ­familiale governance speelt nog steeds een belangrijke rol.

Hoogmartens: “Het bedrijf is sinds twee jaar 100 procent in mijn handen. Mijn ouders blijven wel eigenaar van de holding met het vastgoed. Waarom we dan toch nog een familieraad oprichtten? Beide ouders zijn nog actief in bedrijf. Ze zien veel zaken gebeuren, stellen zich vragen, … maar ze zijn geen lid van het managementteam dat de operationele zaken behartigt en komen enkel naar de raad van advies op uitnodiging. Ze hebben hun kindje afgegeven, maar zijn nog graag nauw betrokken. Daarom hebben we de informatie die de familie nog graag heeft en de regelingen binnen het familiaal kader naar de agenda van de familieraad gebracht. Die komt vier of vijf keer per jaar samen. We overlopen er het verslag van de raad van advies en voorzien een informatieronde. Op die manier gaan we ook professioneel om met het uitdoofscenario van hun aanwezigheid in het bedrijf. Ze zijn zo lang actief geweest. Dat is voor hen, maar ook voor onze personeelsleden, een emotioneel gebeuren. De familieraad heeft ook het voordeel dat het een formeel karakter heeft en de afspraken ­bijgehouden worden in een verslag.”

Professionalisering

Jury: Het bedrijf heeft sterk geïnvesteerd in verdere professionalisering van het managementteam waarbij heel wat aandacht gaat naar de integratie van de externe managers en het wederzijdse leerproces. Wat betreft de corporate governance heeft het bedrijf een raad van advies met externe bestuurders en een externe voorzitter die een belangrijke klankbordfunctie vervullen en die ook belangrijk zijn in hun modererende rol om eventuele spanningen tussen de generaties te ontmijnen.

Hoogmartens: “Ik ben nog steeds heel jong en heb bijlange niet alle wijsheid in pacht op elk vakgebied. Omdat we als bedrijf verder willen groeien, hebben we externe kennis en managers binnengehaald op financieel vlak, binnen het domein van hr, en er is ook een operationele manager aangeworven. Die mensen brengen expertise mee en we kunnen samen sparren over strategische topics. Ook naar de continuïteit in het bedrijf toe is dat veel veiliger. Hoogmartens Wegenbouw is geen one-man-show. Als je alles alleen doet creëer je een enorme bottleneck. De uitbouw van een deskundig managementteam is niet voor elke familiale kmo evident. Je moet heel transparant zijn over winst, verlies, rendement, kosten, investeringen, … Maar door je management daarin te betrekken krijg je een meer gedragen besluitvorming. Je hoeft je lijnen niet meer alleen uit te zetten. Het is zeker de moeite waard om het op deze manier aan te pakken.

Ook op het vlak van de raad van advies geldt dat ik niet alle wijsheid in pacht heb. Als ondernemer/enige aandeelhouder is het soms eenzaam aan de top. Je kan specifieke vragen of bezorgdheden niet altijd kwijt bij je eigen mensen en je wordt soms blind voor een aantal zaken. Daarom hebben we in onze raad van advies een ruime ondernemerservaring binnen­gehaald, ook van buiten de sector. Zo iemand kijkt met een bredere en frisse blik naar de dossiers. Een beslissing die groen licht krijgt in de raad van advies, geeft bovendien meer gemoedsrust. Je weet dat er ervaren mensen mee nagedacht hebben. We hebben drie externe adviseurs en een externe voorzitter. Dat laatste is ook een pluspunt. Ik ben eerst zelf een tijd voorzitter geweest. Maar als je in een discussie of debat zit en je moet daar achteraf verslag van maken, dan ga je dat altijd subjectief kleuren. Iemand extern kan het debat beter sturen en zorgt voor een correcte besluitvorming. Onze voorzitter volgt ook tussentijds de actieplannen op, doet al eens een telefoontje. Je kan als eigenaar/zaakvoerder trouwens niet overal voorzitter van zijn. Tegen wie moet je je dan nog verantwoorden? Dat houdt je scherp."

Omdat we als bedrijf willen groeien, hebben we externe kennis en managers binnengehaald.

Betrokkenheid

Jury: De jury spreekt een sterke appreciatie uit voor de manier waarop in de relationele component met de diverse interne en externe stakeholders wordt geïnvesteerd. Zoals een hr-beleid waar het creëren van een hoge betrokkenheid van de werknemers en het opbouwen van psychologisch eigenaarschap centraal staat. Verder wordt een sterke vertrouwensband met de klanten opgebouwd. Ook zet het bedrijf in op een goede samenwerking met concullega’s en leveranciers waarbij het familiale wordt uitgespeeld: familiebedrijven die met mekaar beter samenwerken.

Hoogmartens: “Een beursgenoteerd bedrijf of een puur financiële eigenaar investeert alleen als er onmiddellijke return is. Een familiebedrijf denkt dikwijls verder vooruit en investeert meer op langere termijn. Daardoor ga je ook sneller andere familiale bedrijven opzoeken om mee samen te werken. We werken inderdaad ook sterk aan die betrokkenheid van medewerkers. De implementatie van ons nieuwe ERP-pakket is daar een goed voorbeeld van. Voor elk domein werken we met key-users in het bedrijf. We maken zo mensen op de werkvloer verantwoordelijk voor een deel van de inrichting. Ze fungeren als aanspreekpunt voor andere medewerkers. Zo groeit de kennis in huis en kom je tot een systeem dat breder gedragen is. Het wordt niet top-down opgelegd.

We zetten ook in op zelfsturende teams. Ons werkgebied is vrij groot. We zijn dagelijks actief in een 25-tal projecten binnen een groot geografisch gebied. Dan moet je heel veel eigenaarschap leggen bij de mensen op de werkvloer zelf. Je kan hen onmogelijk elke dag controleren. Ze moeten zelfsturend kunnen werken.

Voor ons product zijn we sterk afhankelijk van onze leveranciers. Om die samenwerking goed te laten lopen, voorzie ik periodiek overleg tussen mezelf en de CEO van onze belangrijkste leveranciers. Hoe verloopt de samenwerking? Waar kunnen we verbeteren? Zo houden we elkaar scherp en proberen we elkaar naar een hoger niveau te tillen.”

Aandachtspunten

Jury: Wat betreft de financiële aspecten zijn er een aantal belangrijke aandachtspunten die meer in detail terug te vinden zijn in het financiële rapport.

Hoogmartens: “Onze grootste uitdaging is dat een bedrijf overnemen natuurlijk een smak geld kost terwijl we tegelijk een vrij ambitieus groeiplan hebben. Dat vreet enorm aan je liquiditeit. We spelen bovendien in een heel competitieve markt waar er een duidelijke overcapaciteit is. We werken daar constant aan.

We hebben in 2015 samen met de familie een strategie­plan 2020 geschreven. Daarna zijn er externe managers binnengekomen die ook hun ideeën en kennis meebrengen. En de wereld staat niet stil. Daarom hebben we besloten om in 2018 onze strategische oefening opnieuw te maken met het managementteam. Onze aangepaste strategie is voornamelijk gericht op operational excellence. Als je in de red ocean van overheidsopdrachten wil overleven, moet je heel lean en mean tewerk gaan. Tegelijk zoeken we ook naar die blue ocean, de b2b-markt. Dat is een heel ander businessmodel met een full-service-aanpak waarbij je volledig rond je klant werkt met flexibele oplossingen en een onberispelijke service. Die dubbele uitdaging staat voor ons centraal de volgende jaren.”