Overname geeft Claes Food Projects groeikracht

Een jaar geleden kwamen Claes Distribution en Claes Machines uit Paal-Beringen in handen van de Belgische onafhankelijke private equity speler Sofindev. Beide bedrijven samen zijn goed voor een omzet van meer dan 60 miljoen euro. Het intensieve traject werd geïnitieerd door de familie Claes zelf en volledig begeleid door Van Havermaet. We keken met Ronny Claes (Claes Food Projects) en Martin Beynaerts (Van Havermaet) mee achter de schermen van de transactie.

Claes Machines & Claes Distribution werd in 1967 opgericht door Frans Claes. Die startte als een lokale leverancier met een beperkt assortiment van darmen, kruiden en specerijen. Het bedrijf groeide uit tot een groothandel in benodigdheden voor de beenhouwerij en alles wat met vleesverwerking te maken heeft, en is internationaal actief.

Ronny Claes was de eerste van de kinderen die indertijd in het bedrijf kwam. “Ik had een slagers- en traiteursopleiding gevolgd en de stiel geleerd. Het was oorspronkelijk zelfs niet de intentie om bij vader in het bedrijf te komen, maar uiteindelijk is het toch zo geëvolueerd. Ik merkte dat die stielkennis echt een belangrijke troef was. Op die manier wisten we exact wat de slagers nodig hadden. Het bedrijf begon al snel te groeien. Intussen had ook mijn broer Peter de zaak vervoegd, hij nam de hele administratie voor zijn rekening. Vervolgens is ook onze jongste broer Nico erbij gekomen. Hij had een technische achtergrond en heeft eerst een tijd bij een klant gewerkt om te leren welke machines nodig zijn om een goed resultaat te krijgen met vlees. Nico snapte die business meteen heel goed en we zijn gestart met de verkoop en service van machines onder de naam Claes Machines. Op die manier ontstonden er twee poten binnen onze groep.”

STERCK. Wie zijn jullie klanten?

Ronny Claes: “We leveren alle mogelijke producten aan slagerijen en traiteurs. Ook aan slagerijen in de supermarkt, aan bepaalde supermarktketens zelf en aan hun toeleveranciers, de grootverwerkers. Op de horeca richten we ons niet, dat is een apart circuit en een andere métier. We zijn steeds blijven focussen op vleesverwerking, al is dat in de loop der jaren breder geworden met uitbreidingen naar bijvoorbeeld het vega-verhaal. We richten ons ook op groenten- en fruitverwerkers die steeds meer bereide producten op de markt brengen. België, Luxemburg en Noord-Frankrijk zijn onze afzetmarkt. Zeker in Frankrijk is er nog een gigantisch potentieel. De Nederlandse markt bewerken we momenteel niet, al zijn er daar nu wel opportuniteiten om verder te internationaliseren.”

STERCK. 2010 was een sleuteljaar voor jullie?

Claes: “Tot dan heette het bedrijf Claes Frans & Zonen en daar vielen alle activiteiten onder. Maar we hadden onder meer te maken met verschillende cao’s en andere risico’s om in te schatten, … De installatie en verkoop van toestellen vraagt een andere structuur dan een groothandel. In 2010 hebben we de activiteiten gesplitst in Claes Distribution en Claes Machines en er een holding boven gezet waarin we het gemeenschappelijke administratieve luik organiseren. In 2018 behaalden ­beide bedrijven respectievelijk 46 en 15 miljoen euro omzet.”

Vakkennis

STERCK. Hoe zijn jullie zo kunnen groeien?

Claes: “De belangrijkste factor is productkennis. We weten op welk vlak de klant resultaat wil bereiken en dus in welke richting we innovatief moeten zijn om betere oplossingen te bieden. We zijn altijd trendsetters geweest. De producten die 30 jaar geleden bij de slagerij in de toonbank lagen en nu, dat is een wereld van verschil. En dat evolueert nog volop. Daar spelen we maximaal op in. We zoeken wat er leeft op de internationale markten. Waar gaan de mensen op ­vakantie? Welke smaken willen ze proeven als ze terugkomen? We doen zelf geen productie. Dat hebben we lang geleden al afgestoten. Zo kunnen we beter inspelen op tendensen in de markt. We fungeren als one-stop-shop voor onze klanten met kruiden, additieven, sauzen, halffabricaten, verpakkingen, machines en service. In totaal bieden we 14.000 actieve referenties.”

Het was echt een leerproces en Van Havermaet was daarbij onze gids.

Continuïteit waarborgen

STERCK. Hoe is het idee ontstaan om in 2017 op zoek te gaan naar een koper voor het bedrijf?

Claes: “We hadden een goede taakverdeling tussen de drie broers. Ik heb altijd het overzicht over het geheel gehouden en me bezig gehouden met de distributie en groothandel. Peter is actief in de sales en de opvang van klanten in de winkel. Nico was volledig gefocust op de machines. Hij had geen kinderen, werkte 100 uur per week en wilde dat niet meer. De zorgen rond het ­groeiend aantal personeelsleden ­hielden hem wakker. Hij wilde uitstappen en hoefde zelfs geen geld voor zijn aandelen, maar zijn verhaal zette ons aan het denken. Er leven 134 gezinnen van ons bedrijf. Die hebben ons mee groot gemaakt. We zijn een echt ­familiebedrijf, maar we beseften dat we moesten nadenken over de continuïteit op lange termijn.”

STERCK. Er was geen opvolging binnen de volgende generatie?

Claes: “Mijn zoon is al 20 jaar verantwoordelijk voor de IT in het bedrijf, maar voelde zich niet geroepen om de leiding over te nemen. Mijn dochter heeft wel studies gedaan in die richting en had ook wel zin om dat te doen. Zij staat nu aan het hoofd van de aankoop. Maar zij vond het bedrijf intussen ook dusdanig groot geworden en wilde niet herbeleven wat ze in haar jeugd met mij meegemaakt heeft. Ik was nooit aanwezig thuis, altijd aan het werk. En dus zijn we over andere pistes beginnen nadenken. In 2010 hadden we al een familiecharter en afspraken opgesteld om de continuïteit te waarborgen. Maar dat was vooral gericht op ­veiligstellen van wat er was. Het was geen echte toekomstvisie.”

Leerproces

STERCK. Jullie zijn via de successieplanning met Van Havermaet in contact gekomen?

Claes: “Dat klopt. Martin Beynaerts heeft samen met de accountancy-afdeling van Van Havermaet eerst ons bedrijf in kaart gebracht. We hadden wel wat problemen doordat sommige medewerkers onvoldoende meegegroeid waren met het niveau van het bedrijf. Zoiets komt wel vaker voor bij een familiebedrijf. We waren daar in het verleden ook slecht in begeleid. Op die manier leerden we Van Havermaet kennen en zij ons. Zo zijn de gesprekken opgestart over de richting waarin we met ons bedrijf wilden evolueren. Voor ons stonden enkele dingen centraal: de continuïteit verstevigen, het familiaal karakter een stuk behouden en mogelijkheden creëren om verder te groeien. Dat kon met extern kapitaal, maar daar hadden wij geen kennis van en Van Havermaet natuurlijk wel.”

Martin Beynaerts: “We zijn begonnen met eerst naar de toekomst te kijken. Er was in het bedrijf veel rapporteringsmateriaal aanwezig, maar dan kijk je altijd naar het verleden. Het was belangrijk om te kijken welke investeringen moesten gebeuren, hoe de omzet en de kostenstructuur kon evolueren bij verdere stappen. Er is ook een waardering van het bedrijf gemaakt. Zo leerde de familie stap voor stap het proces kennen. Teveel adviseurs gaan ervan uit dat een ondernemer wel weet wat er op hem afkomt als hij zijn bedrijf wil verkopen. Maar dat is niet zo. Ronny had dat net zoals veel andere ondernemers nog nooit gedaan.”

STERCK. Hoe zijn jullie bij private equity uitgekomen?

Beynaerts: “We hebben een memo geschreven en een lijst van mogelijke kandidaten opgesteld. Daar hebben we bewust enkele private equity-­spelers tussen gestoken. In het begin ging de familie op de rem staan. Iedereen kent wel negatieve verhalen van collega-ondernemers die met private equity in zee gegaan zijn. Maar uiteindelijk zijn we zowel met grote internationale groepen als met private equity gaan spreken."

Claes: “Dat was echt een leerproces en Van Havermaet was daarbij onze gids. Je moet zoiets beleven en ervaren in de gesprekken. Het is ook een goede oefening om te vernemen hoe anderen jouw bedrijf vanop afstand zien. Sommige private equity-spelers zijn er gewoon op uit om je bedrijf te kopen en daarna zo snel mogelijk te liquideren. Maar die haal je er snel tussenuit.”

Keuzeproces

STERCK. Op welke manier is de keuze gemaakt?

Claes: “Door veel te ­praten onderling en met Van Havermaet. Ook de familie en een deel van het management zijn in die gesprekken betrokken. De kandidaten stellen voor wie ze zijn, wat ze doen, hoe ze werken, wat ze in het verleden gedaan hebben, .... Voor ons was het belangrijk dat de ­overnemer mee was in ons verhaal van hoe we verder kunnen groeien. Uiteindelijk zijn we bij Sofindev terecht gekomen.”

Beynaerts: “We bezoeken die bedrijven ook en volgen op hoe ze werken. Is het een partij die snel ingrijpt, ook als de cijfers goed zijn? Of geven ze de vrijheid aan de ondernemers? We kenden Sofindev al langer. Op één na hebben alle gecontacteerde partijen ook een bod gedaan. En dan begint het spel van de onderhandelingen. Maar toen bleek al snel waar de keuze naartoe ging. En dat is niet alleen een financiële keuze. Op 16 juni 2018 is de deal getekend.

We zijn er altijd bij als derde partij als zo’n kandidaat over de vloer komt. Zeker bij het eerste gesprek. Dan voel je meteen de temperatuur aan tafel. Gaat dat hier ooit een match kunnen worden of niet? We hebben al gesprekken meegemaakt waarbij men bij de eerste kennismaking al meteen de advocaat bijhad en regels begon op te leggen. Dat leidt meestal tot niets.” 

STERCK. Hoe ziet de nieuwe structuur eruit?

Claes: “Er is met Claes Food Projects een nieuwe ­holding gecreëerd. Van daaruit is de overname gebeurd van Groep Claes, met onderliggend Claes Disitribution en Claes Machines en daarna is alles naar boven gestroomd. Sofindev is meerderheidsaandeelhouder van die nieuwe holding. Met enkele familie­leden en 1 medewerker die voordien ook aandelen had, zijn we terug ingestapt in de nieuwe holding.”

Grote vrijheid

STERCK. Is die aanwezigheid gekoppeld aan bepaalde resultaten?

Beynaerts: “Dat was in dit geval niet van toepassing. Sofindev ziet de stabiliteit die aanwezig is. De twee bedrijven kennen een constante, stabiele groei over vele jaren. Niet een op- en neergaande beweging. Dat schept vertrouwen.”

Claes: “Er is nu kapitaal beschikbaar om verder te groeien. We kijken eerst op de Belgische markt wat we eventueel nog kunnen cumuleren. We zijn heel actief op zoek naar interessante bedrijven. Daarna zullen we zeker ook Nederland nader bekijken en misschien zelfs een stukje van Duitsland. En tegen dan moeten we sterk genoeg zijn om op de Franse markt te ­kunnen opboksen tegen de grote jongens. Sofindev denkt mee in die richting en heeft ook die internationale ervaring.”

STERCK. Hoe verloopt de wisselwerking met de nieuwe eigenaars?

Claes: “Die is eigenlijk beperkt tot de trimestriële raad van bestuur. Voor de rest is er weinig bemoeienis. De cijfers zijn ook goed. Vooral de tussen­tijdse contacten waarin Sofindev kennis en expertise deelt zijn voor ons enorm waardevol. We geven bedrijven aan die voor ons potentieel interessant kunnen zijn. Zij bekijken die dossiers en bezorgen ons gedetailleerde analyses. Op basis daarvan kunnen we veel meer gericht en gefundeerd de gesprekken aanknopen. Ook daar begeleiden ze ons in en dat werkt heel goed.

Met de juiste voorkennis hadden we dit 10 jaar eerder moeten doen.

Sofindev heeft een veel breder zicht op allerlei fiscale regels en dergelijke. Die kennis neem je mee. Ook van de gesprekken met de banken ben ik verschoten. Sofindev werkt met heel andere coëfficiënten en krijgt veel meer klaar. Als kmo alleen kan je zoiets onmogelijk bereiken. Ook factoring is iets wat we hebben ingevoerd en waar we vroeger zeer afstandelijk tegenover stonden. We werken met achterliggende systemen en de bank doet de verwerking. De klant merkt er niets van. Ik heb daar enorm veel van bijgeleerd het afgelopen jaar.”

STERCK. Welke conclusies trekt u uit het hele verhaal?

Claes: “Als we aan een grote buitenlandse groep hadden verkocht, zouden die gewoon de markt hier leegzuigen. Nu is de situatie andersom. Het beslissingscentrum blijft hier en wij gaan in het ­buitenland kijken waar we kunnen groeien. Met de juiste voorkennis hadden we dit 10 jaar eerder moeten doen. Op dat moment ben je daar niet klaar voor, ondanks dat we in 2010 al de nodige stappen hadden gezet. We hadden angst om te snel te groeien en misten het kapitaal of het was erg duur. Als we Van Havermaet toen hadden gekend, hadden we als bedrijf nu nog een stuk verder gestaan. Maar ik ben heel tevreden met hoe het verlopen is.”