De generatiewissel bij Harol

Sinds 2012 kwam eerst de operationele leiding en daarna ook de meerderheid van de aandelen van familiebedrijf Harol in Diest in handen van de derde generatie. Tegelijk startte het traject van een strategische herpositionering en uitbreiding naar het buitenland. Hoe kijken Annick & Joris Draelants terug op het hele proces?

Harol uit Diest is een derde generatie familiebedrijf. Grootvader Draelants startte lang geleden met de ­productie van houten rolluiken. "Mijn vader was enige zoon. Hij heeft het bedrijf eind jaren '60 overgenomen en verder uitgebouwd", legt CEO Annick Draelants uit. "Mijn broer Joris en ik zijn sinds we afstudeerden altijd in verschillende divisies actief geweest. Ook onze zus heeft hier lang gewerkt. In 2016 hebben we de grote meerderheid van de aandelen overgenomen. Ik was toen vier jaar CEO."
Harol is begonnen als fabrikant van rolluiken. Midden jaren '80 kwam daar zonnewering bij en later ook garagepoorten en outdoor living. Zo heeft het bedrijf nu vier volwaardige productgroepen die het via een dealernetwerk internationaal in de markt zet. Export is goed voor zo’n veertig procent van de omzet. Er werken 300 mensen bij Harol.

STERCK. Was het altijd duidelijk dat jullie toekomst in het bedrijf lag?

Annick Draelants: "We hebben hier altijd gewerkt. Ik aan de commerciële kant, mijn broer aan de technische kant. Dat is vandaag nog altijd de rolverdeling en we zijn daar heel complementair in. Maar we zijn pas in de periode 2006-2007 beginnen praten hoe onze toekomst eruit zou zien. Op dat moment werd geleidelijk duidelijk dat er een mogelijkheid was om door te groeien naar een leidinggevende positie om zo eventueel het bedrijf over te nemen. Dat was niet zo vanzelfsprekend als het lijkt. Onze vader had die verwachting misschien wel, maar daarom was het niet noodzakelijk onze verwachting. We deden graag wat we deden en zijn van daaruit op natuurlijk wijze doorgegroeid. Een eventuele overname was geen doel op zich. Het is eerder organisch gegroeid."

STERCK. Harol werkte daarvoor met een externe CEO?

Draelants: "Al voor 2000 was papa niet meer operationeel actief en werkten we met een externe CEO. Er zijn er twee geweest die telkens met pensioen zijn gegaan. Toen de laatste van de twee afscheid nam, kwam de vraag van de raad van advies hoe we als kinderen onze toekomst binnen het bedrijf zagen. Het was het moment om er zelf mee aan de slag te gaan. van daaruit zijn de gesprekken opgestart."

Familiecharter in twee fasen

STERCK. Was er al een familiecharter?

Draelants: "Dat is bij ons in twee fases ontstaan. We hadden al lang geleden een ­familiecharter gemaakt, maar dat werd nooit gefinaliseerd. Zo'n charter opstellen is een heel proces, maar iedereen moet er ook rijp voor zijn. De eerste keer dat we eraan gewerkt hebben was dat niet het geval.
Dan wordt het vanuit principes opgesteld en dat is altijd gevaarlijk. Je bekijkt het op dat moment slechts vanuit de bril en de informatie die je dan hebt.

In het tweede familiecharter zitten veel meer ­nuances. Dat is een zestal jaar geleden op papier gezet, min of meer gelijklopend met het traject van de overdracht. Het verliep op een heel andere manier. Realistischer ook. In zo'n charter gaat het bijvoorbeeld over de volgende generatie. De eerste keer had niemand kinderen of die waren nog heel klein. De tweede keer had iedereen wel kinderen en dan is dat veel minder abstract. Ik vond het heel zinvol. Een familiecharter moet ook een levend document zijn en regelmatig bijgewerkt worden. Dat wordt in veel bedrijven te weinig gedaan of het wordt te weinig zo ­bekeken. We hebben ons ook iedere keer extern laten begeleiden."

STERCK. Hoe hebben jullie de overdracht geregeld?

Draelants: "Er zijn twee aspecten. Enerzijds is er het aspect leiding. Wie heeft welke verantwoordelijkheid binnen het bedrijf? Dat is puur operationeel. Daarnaast heb je natuurlijk de overdracht van de aandelen. Dat zijn twee zaken die los staan van elkaar. In de operationele leiding van het bedrijf zijn enkel mijn broer en ikzelf actief. Het aandeelhouderschap is geregeld in een stichting over alle vennootschappen heen. Daar hebben onze papa en onze zus Marleen nog een klein deel van de aandelen."

We hebben flink moeten saneren en herstructureren om opnieuw te kunnen investeren.

Vertrouwen geven

STERCK. Jullie vader speelde een belangrijke rol in dat verhaal?

Draelants: "Bij de overdracht is onze zus uit het bedrijf gestapt. Uiteraard hebben we onze spanningen gekend en zijn er moeilijke momenten geweest. Dat zal elders niet anders zijn. Onze vader is er echter op elk moment in geslaagd om iedereen rond de tafel te houden, ook in die moeilijke momenten. Hij heeft zich als een bemiddelaar opgesteld en ervoor gezorgd dat het geheel nooit uit elkaar is gevallen. Hij deed dat met respect voor ieders mening en voor alle gevoeligheden. Daardoor bleef iedereen praten met elkaar. Het hielp daarbij misschien wel dat hij al langer geen operationele rol meer had, wat hem toeliet om zich op die rol te focussen.
Ook in de operationele overdracht die eerder plaatsvond, hebben we datzelfde vertrouwen gekregen. Onze vader heeft de ruimte gegeven aan de kinderen om zich te ontwikkelen. Zonder dat vertrouwen zouden we niet kunnen functioneren, het is de basis van ons bedrijf. Ik heb hetzelfde naar het management toe: ik kan niet functioneren als er twijfel is bij iemand. Ik moet mijn mensen kunnen vertrouwen."

Strategisch plan

STERCK. De overdracht van de tweede naar de derde generatie was ook het moment van een strategische herpositionering?

Draelants: "In 2012 nam ik officieel de leiding van het bedrijf over. We hadden toen een heel moeilijke tijd achter de rug. Dan moet je kijken naar je eigen competenties en je omringen met aanvullende profielen. Tegelijk startten we toen met een volledige strategische herpositionering. Die was ingegeven door het feit dat we wel moesten snoeien om te kunnen groeien. We moesten flink saneren en herstructureren om van daaruit opnieuw te kunnen investeren."

STERCK. Wat was op dat moment dan de grote uitdaging?

Draelants: "We hadden te veel hiërarchische lagen, ­waardoor ik met handen en voeten gebonden was om te investeren in andere domeinen. Ik heb er een aantal lijnen tussenuit gehaald om zo middelen vrij te maken. Ook een aantal andere zaken hebben we grondig herbekeken. Binnen de woningbouw was er namelijk een grote evolutie in de regelgeving. De huizen die gekocht of gebouwd zijn tussen 2000 en 2010 - wat eigenlijk nog niet zo lang geleden is - voldoen totaal niet meer aan de energie- of prestatieregelgeving die een paar jaar later geïntroduceerd werd. Daarom zetten we in op het feit dat onze producten een serieuze impact hebben op de energieprestaties in bedrijven en bij mensen thuis. Zeker voor zonnewering is dat het geval. We gaven die productgroep prioriteit en ontwikkelden deze verder. Dat was een strategische hoofdlijn voor ons.
Een tweede hoofdlijn was dat we tijdens de crisis merkten dat we ons te sterk focusten op de Belgische markt. Daar staan we heel sterk, wat fantastisch is, maar het maakte ons tegelijk kwetsbaar. Als die markt in crisis komt, zakt de omzet immers als een kaartenhuisje in elkaar. Daarom besloten we om in het buitenland te investeren en zo minder afhankelijk te zijn. Dat waren onze twee topprioriteiten. Uiteraard hebben we ook ingezet op zaken zoals digitalisering en eigen R&D."

Export

STERCK. Dat heeft geleid tot een mooie groei?

Draelants: "We kennen op dit moment een jaarlijkse groei die tussen de 5 en 10 procent bedraagt. Dit jaar zit dat zelfs wat hoger. Al zijn dat soort cijfers relatief. In de export ligt de omzet een stuk lager, maar daar verdubbelen we wel in bepaalde landen. In het buitenland zochten we lokaal naar mensen op de markten zelf. Zo zijn we nu actief in 35 landen en hebben we eigen mensen in Scandinavië, in Turkije, ..."

STERCK. Wat is jullie voordeel op de concurrentie?

Draelants: "We bieden concepten aan. Internationale klanten kunnen onze producten ofwel volledig afgewerkt kopen, ofwel in onderdelen. Wij leveren dan een montage­concept zodat ze lokaal kunnen assembleren tegen de loonkost van hun land en niet tegen onze loonkost. Dat verhoogt hun en onze concurrentiepositie. We zijn daar heel flexibel in. De productie gebeurt nog steeds volledig in Diest. Maar we hebben dus wereldwijd wel een aantal lokale kleine assemblage-units in beheer van de klant."

STERCK. Jullie werken al heel lang met een raad van advies. Welke rol speelt die?

Draelants: "In de raad van advies zetelt de familie, samen met drie externen en een paar mensen van het ­management. We vergaderen vier keer per jaar. De raad van advies is een soort klankbord waar we dossiers op tafel leggen waarmee we vastzitten of waarin we hulp ­kunnen gebruiken. De raad probeert ons daarin uit te dagen. Verder worden daar de cijfers en resultaten besproken."

We kennen een jaarlijkse groei tussen de 5 en 10 procent.

Oplossingsgericht

STERCK. Als u terugkijkt op het traject, wat heeft u geleerd en wat zou u eventueel anders doen?

Draelants: "Ik heb leren ­denken vanuit oplossingen en niet vanuit problemen. Voor mij werkt dat. Uiteraard komen er heel vaak mensen naar mij die vastzitten met iets. Dan probeer ik hen te laten denken vanuit oplossingen. Waar zit de kans in het probleem? Dat heb ik echt geleerd. Iets ­helder bekijken en van daaruit op zoek gaan naar oplossingen.
Het moeilijkste blijft het werken met mensen en daar niet te snel in oordelen. Je moet zorgen dat je het globale verhaal of beeld krijgt en dat 360 graden kunt aftoetsen en checken. En ook dan denken vanuit kansen en niet alleen vanuit tegenslagen. Uiteraard zijn er mensen die vertrekken of waar je afscheid van moet nemen. Maar ook dat kan een kans zijn om van daaruit een nieuwe stap te zetten en te groeien. Je moet altijd schakelen en verder bouwen aan de toekomst. Steeds trachten om het beste in mensen naar boven te halen."

STERCK. Jullie zijn een groot familiebedrijf. Hoe komt het familiale tot uiting?

Draelants: "Zelf vind ik dat we heel aanwezig zijn in het bedrijf. Mensen appreciëren dat de lijnen heel kort zijn. We zijn aanspreekbaar voor iedereen. Het nadeel van die lage drempel is wel dat je vaak snel en veel info krijgt. Het is soms moeilijk om wat afstand te creëren en je trekt je de dingen snel aan. Daar heeft mijn broer nog iets meer last van dan ik. Hij zit operationeel nog veel dieper in de organisatie en zit er heel kort op, waardoor hij altijd direct mee incasseert. Dat is dus een voordeel en een nadeel. Je hebt medewerkers die graag in een familiaal bedrijf werken en anderen vinden die lijnen te kort of weten zich geen houding te geven. Ons bedrijf is regionaal sterk verankerd. Daardoor kennen de meeste mensen elkaar goed en zit het DNA er bij iedereen voor een stukje in. Dat zorgt wel voor de nodige ­verbinding. We staan dicht bij elkaar. Het menselijke aspect van het bedrijf primeert volgens mij boven het feit dat het een familiaal bedrijf is.”

STERCK. Wat zijn de belangrijkste uitdagingen voor de volgende jaren?

Draelants: "De belangrijkste uitdaging is om rendabel te groeien. Op zich zijn de strategische pijlers niet gewijzigd, ze worden alleen scherper geformuleerd en meer zichtbaar gemaakt. Dat is net de clue van een strategische oefening: het gaat niet om de oefening op zich, wel om de implementatie en het consequent tot uitvoering brengen. Je moet erin geloven en ernaar handelen. In die fase zitten we nu volop. We hebben de afgelopen jaren een aantal beslissingen genomen in de juiste richting. In het najaar staat nu de uitrol van de communicatie van de strategie in de organisatie gepland. De mensen gaan niet verbaasd zijn van wat we gaan ­vertellen. Wat we de afgelopen twee jaar deden, stond allemaal in functie daarvan. Het helpt om daar consequent in te zijn.
We moeten ook zorgen dat we iedereen mee hebben in ons veranderingstraject. Er is momenteel heel veel druk en het tempo ligt hoog. Daar mogen we niemand in verliezen. Het is een continu proces. Hoe fantastisch een strategie ook is, ze moet bedrijfseconomisch rendabel zijn en je moet de mensen mee hebben. Ook door het internationale verhaal komen er mensen bij en dat is toch een hele uitdaging."