Lerobel in volle transitie

Glasproducent Lerobel uit Hasselt is in volle transitie. Om de juiste strategische beslissingen te nemen is het essentieel om de juiste data te verzamelen én te begrijpen. Om operationele input te vertalen in boekhoudkundige cijfers en omgekeerd. Van Havermaet was de rechterhand in een intensief traject waarbij een schat aan informatie naar boven kwam.

Lerobel is een glasverwerkend bedrijf voor de bouwnijverheid. "We maken niet alleen glas voor klassieke ruiten, maar ook balustrades in glas, loopbruggen, trappen en dergelijke", legt CEO Chris Franck uit. "Het is puur maatwerk. We gaan ook relatief sterk mee in allerlei transformaties van glas zoals buigen, isoleren en het produceren van gewapend en veiligheidsglas. In het verleden zaten we een beetje 'stuck in de ­middle'. We deden alles ­zonder echt te excelleren in iets specifieks. Nu richten we ons meer op bepaalde niches waarin we zeer innovatief willen zijn, in België maar vooral ook in het buitenland. Een voorbeeld daarvan is de uitbouw van restauratiebeglazing."

Chris Franck en Yannick Leroi hebben een kleine drie jaar geleden Lerobel overgenomen van de vader van Yannick, elk voor 50 procent. Sindsdien werken ze hard aan een transformatie van het bedrijf. "De wereld is compleet veranderd en we zetten sterk in op innovatie. Daarvoor is de uitbouw van een meetcultuur fundamenteel. Je kan niet groeien en weten waar je mee bezig bent als je niet over goede cijfers beschikt en die ook begrijpt. Het gaat om het inzichtelijk maken van onze business, om targets te ontwikkelen en mensen verantwoordelijk te maken hiervoor. Die cultuur was er niet. De basis is het krijgen van geautomatiseerde financiële cijfers. Je moet vermijden dat je tussen de boekhouding en de managementrapportering nog allerlei zaken manueel moet doen. Met die opdracht is het traject met Van Havermaet begonnen: het efficiënter maken van een financiële rapportering."

"Lerobel was al langer klant bij ons, zelfs voor Chris Franck in beeld kwam", zegt Dietert Gielen van Van Havermaet. "Maar op dat moment werd de nood aan rapportering en het inzichtelijk maken van cijfers groter. We zijn begonnen met de automatisering van de puur financiële rapportering zodat er maandelijks al cijfers waren. Daarna zijn we geëvolueerd naar een rapportering die ook het operationele inzichtelijk maakt. Daarbij streven we er steeds naar om de mensen van het bedrijf te betrekken zodat we een uitdovende rol hebben. Vandaag is onze impact bij Lerobel bijvoorbeeld veel beperkter dan twee jaar geleden. Maar we hebben intussen wel een heel intensief traject afgelegd."

Business inzichtelijk maken

Chris Franck: "Wij associëren Van Havermaet niet met de boekhouder die facturen inboekt. Dat is een dienst die zij ook aanbieden. Bij ons is financiële en operationele controlling het belangrijkste. Het gaat om het inzichtelijk maken van onze business."

Veel bedrijven zijn geïnteresseerd in hun echte marge, slechts weinigen kennen die.

Dietert Gielen: "Lerobel maakt zoveel soorten glas. Waar verdienen ze nu iets aan en waaraan niet? Is het verstandig om ook in Duitsland te starten of moeten ze zich op Nederland focussen? Moet het bedrijf transport uitbesteden of net twee vrachtwagens bijkopen? Al die operationele vragen worden in cijfers vertaald om er inzicht in te krijgen. Maar dan moet de datakwaliteit goed zijn, moeten we weten wat er beschikbaar is, van waar welk cijfer komt, ... Dat begint met financiële rapportering, maar dan komt de volgende stap: wat staat hier nu? Wie eet wie op? Welke klant doet het wel goed en welke niet? Betalen alle klanten op tijd? Zit daar een verschil in per sector of per soort glas? Op al die operationele vragen moet je eigenlijk een antwoord hebben om je strategie te ­kunnen bepalen. En dat was er onvoldoende voor handen."

Marge kennen

STERCK. Hoe begin je aan zo’n traject?

Gielen: "We hebben eerst gezorgd dat de cijfers die er één op één staan ook één op één aansluiten op de boekhouding. Dan zijn we gaan kijken hoe die cijfers gevoed worden. Daarvoor moet je heel het proces ­blootleggen. Welk systeem praat met welk systeem? Enerzijds is er het boekhoudpakket, ­anderzijds is er de heel specifieke operationele software die de fabriek draaiende houdt. Vaak gaat het om heel eenvoudige ­vragen, maar is het antwoord toch moeilijk. Bijvoorbeeld: Zijn alle afgewerkte productie­orders correct verwerkt als verkoopfactuur in de boekhouding? Hetzelfde met de kosten: zijn alle aankoop­facturen in de juisteperiode verwerkt? Is de voorraad juist?"

Franck: "Het gaat bij ons om duizenden artikelen. Begrijpen we onze marge voor elk ­product? Je hebt je omzet, facturatie en directe kosten. Bij ons zijn dat vooral materiaal- en arbeidskosten. Begrijpen we die kosten? En dan begin je te graven. We zijn bijvoorbeeld veel meer data uit onze machines gaan halen. Zo ga je systematisch dieper en dieper graven in dat margeverhaal. Heel veel bedrijven, zeker productiebedrijven, zijn geïnteresseerd in wat hun echte marge is. Op welke klant verdien je geld en op welke niet? Welk segment en welk type product, welke combinatie klant-product is het meest rendabel? Slechts heel weinig bedrijven kunnen dat zeggen. Hoeveel inefficiëntie en uitval heb je in de fabriek zelf? Al die zaken kom je op het spoor als je de juiste vragen stelt en de juiste dynamiek hebt. Zo is bij ons bijvoorbeeld het concept van Cost Of Poor Quality (COPQ) ontstaan door de samenwerking met Van Havermaet."

Gielen: "Boekhoudkundig jouw marge berekenen is niet zo moeilijk. Maar komt die overeen met wat er operationeel gebeurt? De software van de snijmachines had bijvoorbeeld een BI-laag (business intelligence nvdr.), maar dat wisten we niet. We zijn daarmee aan de slag gegaan om die data te linken aan het financiële. Hoeveel kost het als er twee procent uitval is? En wat verdienen we in euro als we de uitval of ­klachten met vijf of tien ­procent kunnen doen dalen?"

STERCK. Van Havermaet heeft jullie op alle domeinen begeleid?

Franck: "Sommige consultants zullen je operationeel helpen om je uitval in kaart te brengen. Maar dan moet je dat ook financieel kunnen terugkoppelen aan je winstgevendheid of ebitda. Op dat vlak hebben we gigantische stappen gezet om onze operationele activiteit inzichtelijk te maken. We kunnen nu in euro zeggen waar operationeel onze winst en dus ook eventuele winstlekken zitten. Dat wil toch elke ondernemer weten? Je moet data zien, begrijpen en kunnen correleren. We kunnen onze marge berekenen per soort glas, soort klant, type artikel, type activiteit, … Dat is enorm moeilijk in een productiebedrijf."

Gielen: "Daar hangt ook heel veel aan vast. Als je weet aan welke klant je verdient en je ziet dat die minder bestelt, dan kan je reageren en proactief werken. Je kan je acties naar klanten en prospecten veel gerichter sturen. En je bent ook veel beter geïnformeerd om met je leveranciers te onderhandelen. We ­hebben gewerkt op marge, op het inzichtelijk maken van klanten, op klachten, op de optimalisatie van voorraden, ... Dat zijn allemaal zaken die rechtstreeks impact hebben op de stand van uw bankrekening."

Cultuur en betrokkenheid

STERCK. Wat was het moeilijkste obstakel?

Gielen: "De cultuur creëren waarin mensen beseffen dat de data die je ergens insteekt juist moeten zijn, is zeker een uitdaging. Daar hebben we enorm op moeten werken. Vaak zie je dat zelfs het management zich niet bewust is van bepaalde heel eenvoudige kencijfers."

Franck: "Je moet discipline hebben hoe je met je data omgaat, hoe je bestellingen ingeeft, hoe je klanten aanmaakt. Die hadden we in mindere mate. Zo'n cultuur groeit niet van vandaag op morgen. Betrokkenheid is daarbij essentieel."

Gielen: "We hebben ons project geleidelijk uitgerold en de mensen van Lerobel erin betrokken. Vandaag komen we enkel nog tussen bij aanpassingen en vernieuwingen zoals de introductie van een nieuw boekhoudpakket. We zijn op elk vlak de rechterhand die wil ontzorgen en meedenken."

Franck: "De intensiteit van de samenwerking met Van Havermaet is heel flexibel en dat is leuk. We hebben ook beslist om iemand vrij te maken voor business intelligence. In een kmo van 120 man is dat geen evidentie. Maar die persoon brengt een paar keer zijn loon op omdat hij ons telkens bij de les houdt. We zijn daarin opgevoed door Van Havermaet."

STERCK. Het is een werk van lange adem?

Franck: "Heel vaak zeggen mensen: 'ik denk dit of dat'. Ik vraag steeds welke data ze hebben om hun gedacht te staven. Die reflex moet in alle geledingen ingebakken geraken. Daar is nog werk aan. Zo bestond het bijvoorbeeld het concept van uitval wel, maar het was niet dagelijks opvolgbaar op orderniveau of op afdelingsniveau. We ­hebben dat gaandeweg ontwikkeld. Nu kennen de operatoren en ploegbazen dat cijfer voor hun afdeling. Ze weten wat hun target is en werken daaraan. Dat is enorm sterk."

Gielen: "Bepaalde cijfers worden ook uitgehangen in de fabriek of de kantine. Als medewerkers betrokkenheid voelen, krijg je hen mee en gaan ze hun loyaliteit tonen en verantwoordelijkheid nemen. Zo creëer je een groepsgevoel. Eigenlijk is Lerobel te groot om geen controlling te ­hebben en te klein om een volledige afdeling in het leven te roepen. Dan is het leuk dat we onze diensten geïntegreerd ­kunnen aanbieden zodat Chris niet bij elke afdeling van ons zijn verhaal moet doen. We evolueren meer en meer naar een accountmanagement per klant. Als hij dit of dat initiatief wil nemen, maken we hem er bijvoorbeeld meteen attent op welke fiscale ­gunstmaatregelen Lerobel kan bekomen.”

Franck: "We doen breed beroep op de diensten van Van Havermaet: controlling, juridisch, fiscaal, accounting, ... Het is handig dat ze heel crossfunctioneel werken en dat alle ­betrokkenen ons dossier kennen. Dat bespaart heel wat uitleg."

Digitaliseren

STERCK. Welke uitdagingen zijn er voor de nabije toekomst?

Gielen: "Hoe wil Lerobel dat het bedrijf binnen vijf jaar eruit ziet? Moet een klant kunnen inloggen om te zien waar zijn glas zit, zoals bij een pakjesdienst? In een vrij traditionele sector zoals deze van het glas horen velen het in Keulen donderen als je dat zegt."

Franck: "Digitaliseren is een sleutelelement in onze strategie. Dat gaat heel ver. Het bedrijf bestaat tachtig jaar en heeft heel lang een bepaalde productmix en cliënteel gehad. Op heel korte tijd is de omgeving veranderd: leveranciers zijn ook concurrenten aan het worden, ­prijzen zijn gestegen, klanten zijn ­minder loyaal en collega’s hebben zich gespecialiseerd in bepaalde domeinen. Het buigen van glas is een goed voorbeeld. Daarmee waren we dertig jaar geleden ­pionier in Europa. Intussen zijn we compleet ingehaald door ­firma’s die niets anders doen. Hoe ga je daar verder mee om? We moeten reageren en veel slimmer worden. Digitaliseren is slimmer worden. Dankzij Van Havermaet zijn we echt slimmer geworden.”

Gielen: "De sterke ­evolutie van software en big data zorgt ervoor dat steeds meer data ter beschikking komt. Dan is het de taak om als rechterhand en gesprekspartner de juiste vragen te blijven stellen."

We kunnen nu in euro zeggen waar operationeel onze winst en dus ook eventuele winstlekken zitten.

Volharding

Discipline is ontzettend belangrijk?

Franck: "Je moet volharden en een lange adem hebben. Eén slecht cijfer kan je hele KPI omver gooien. Daar moet je soms lang naar zoeken. We hebben nu een controller aangenomen om de processen nog meer aan te vijzen. Het ontvangen van goederen lijkt bijvoorbeeld het simpelste dat er is, maar in de praktijk is dat niet zo.

Gielen: “De trigger is om van één keer per jaar naar maandelijks accurate cijfers te gaan. Dan moet je ook maar maximum vier weken teruggaan in de tijd als je een fout zoekt. Dat is een wereld van verschil. En operationeel bekijk je de zaken dagelijks. De mindset is voor ons de grootste uitdaging. Je moet dat proces erin krijgen. Door succes te boeken en mensen meer inzicht te geven in cijfers worden ze ook meer gemotiveerd en geprikkeld. Zo krijg je meer voorvechters en pioniers en breidt die olievlek zich uit. De mensen in de organisatie moeten het project dragen.”

Franck: "Wij weten nu wat we aan het doen zijn. Je kan je niet langer permitteren om je rendabiliteit op klantniveau, ­productniveau, .... niet te kennen. Dan ben je blind aan het rondlopen in de hoop dat het lukt."