Profel Group gaat voor leiderschap

De lange blauwe gevels van Profel domineren het zicht van industrieterrein Nolimpark in Pelt. De bedrijvengroep van de familie Lauwers produceert jaarlijks meer dan 170.000 ramen en deuren in aluminium, pvc en hout en behoort daarmee tot de top in België. CEO Wim Van Den Bossche & hr-director Twiggy Peeters kunnen vooral het belang van de meer dan duizend medewerkers niet genoeg benadrukken.

Als rasechte ondernemersfamilie ging de familie Lauwers geen uitdaging uit de weg en reageerde ze gepast op maatschappelijke ontwikkelingen. Zo was er in de jaren ’80-’90 een enorme boom in de renovatie en nieuwbouw van woningen. De levensstandaard steeg en de vraag naar schrijnwerk nam toe. Profel paste zijn productiecapaciteit conform aan en investeerde onder meer in extrusiemogelijkheden en verticale ­integratie. Een belangrijk verschil met andere ramen- en deurenproducenten, die alle componenten eerst ­inkopen om ze vervolgens te gaan samenstellen. Een proces waar je de nodige schaalgrootte voor moet hebben.

"Zelfs wij zijn te klein om alles wat we extruderen te verwerken in onze eigen ramen en deuren. We leveren dus ook aan andere partijen in binnen- en buitenland, uit uiteenlopende sectoren," stelt Wim Van Den Bossche.

STERCK. De groep bestaat uit twee grote businessunits?

Wim Van Den Bossche: "Dat is het gevolg van die verticale integratie. De eerste business­unit doet extrusie en veredeling van aluminium. We kopen aluminium cilinders aan en persen die tot profielen. Dat is de eerste stap in het proces. De profielen krijgen vervolgens een behandeling, zoals bijvoorbeeld een laklaag. Dat noemt men veredeling. Vervolgens worden de profielen kant-en-klaar afgeleverd, op maat van de afwerkingswens van de klant. Voor 25 procent is dat een interne klant, namelijk onze eigen businessunit Ramen & Deuren, die de profielen in ontvangst neemt, op maat zaagt en er ramen en deuren van maakt. In die unit is er ook een afdeling glasproductie en zorgen we ervoor dat alle bijkomende materialen verzameld en zoveel mogelijk voorgemonteerd worden. De businessunit Ramen & Deuren vertegenwoordigt 127 miljoen van de 179 miljoen euro omzet die we met de groep in 2018 realiseerden.

De overige 75 procent geëxtrudeerde profielen vertrekt naar b2b-klanten. Voornamelijk in de bouw, maar ook voor de productie van ziekenhuisbedden, velgen, ... We gaan telkens op zoek naar ­klanten die ontzorgd willen worden en toegevoegde waarde zoeken. Het pure geëxtrudeerde profiel is niet wat ons interesseert. Bij ons is alles op één site aanwezig. Daarom zoeken we klanten die tegelijk ook vragen om hun profielen te behandelen, te anodiseren, te lakken, op maat te zagen, van de juiste openingen te ­voorzien, ... Zo krijgen ze een halffabricaat dat zich al in een vergevorderd stadium bevindt."

STERCK. Wat is jullie concurrentievoordeel?

Van Den Bossche: "We zijn voor onze klanten een onestopshop. Onze klanten moeten hun geëxtrudeerd profiel niet transporteren naar een voorbehandelaar, het niet ophalen en naar een lakker brengen om er daarna ergens anders nog rubbers in te laten trekken. Die logistieke flow vermijden we voor onze klant. Een verdeler krijgt ook niet gewoon een raam geleverd, maar een pakket dat hem in staat stelt om zijn werf helemaal op te leveren: compleet met glas en eventuele rolluiken. De juiste geleiders en ­eventuele tabletten zijn voorzien, en als er een hoek is, zit er ook het juiste plooiwerkje bij. Zo besparen we onze partners veel werk en tijd op de werf."

Particuliere markt

STERCK. Wie zijn jullie klanten voor ramen en deuren?

Van Den Bossche: "We hebben drie grote kanalen: de productie onder private label, het kanaal van de kleine schrijnwerkers en de Profel Experten. Die laatste vormen ons belangrijkste distributiekanaal. Het zijn bedrijven die onze producten exclusief verdelen in een bepaalde regio. Ze krijgen heel wat support van ons en werken onder hun eigen naam, maar ze dragen wel het label Profel Expert. Die eigen naam is trouwens belangrijk. Het gaat om ervaren montagebedrijven die soms dertig tot vijftig medewerkers tewerkstellen. Ze hebben lokaal een goede reputatie opgebouwd en dat is heel veel waard. Er zijn verschillende partijen die ramen en deuren nodig hebben. Onze focus ligt op particulieren en de professionele opdrachtgever. Dat zijn meestal aannemers die sleutel-op-de-deur bouwen en vooral in de residentiële markt actief zijn. We gaan dus bewust niet meedoen aan openbare aanbestedingen of werken bijvoorbeeld niet voor een woningbouwcoöperatie die 2.000 woningen gaat bouwen."

Cultuur en leiderschap spelen een belangrijke rol.

STERCK. Zulke volumes zouden veel bedrijven niet laten liggen?

Van Den Bossche: "We maken kwalitatief hoogstaande producten en bieden een heel ruim aanbod. Klanten krijgen onze ramen en deuren zoals ze dat zelf wensen in een specifiek model, met een ­specifieke greep en afwerking, ... In de projectbusiness gelden er meestal andere criteria. Daar is het vooral van belang dat het een goede deal is voor de aannemer. De opvolging is er ook totaal anders. Onze monteurs zijn gemotiveerd om het huis van de eindklant proper achter te laten, zorg te dragen voor zijn meubels, ... Die monteurs verliezen een stuk van hun waarde als ze op een zeer grote werf terechtkomen."

STERCK. Jullie hebben vier vestigingen in drie landen?

Van Den Bossche: "In België hebben we vestigingen in Pelt en Achel. Dan is er nog Eersel in Nederland en een kleine fabriek in Frankrijk. Die laatste activiteit gaan we echter stopzetten. Onze ­dimensie op de Franse markt is erg klein. Van de 170.000 ramen en deuren die we jaarlijks maken, is Frankrijk nu goed voor 7.500 stuks. Dat is vier procent. Ofwel word je daar heel groot, ofwel blijf je heel klein, maar voorlopig is het niet onze belangrijkste focus. We zouden daar op een partij moeten vallen die heel aantrekkelijk is en tegelijk ook een groot volume bijbrengt."

Wim Van Den Bossche
Profel

Wim Van Den Bossche is sinds 2014 CEO van de Profel Group. Hij is afkomstig uit de bankwereld en werkte nadien tien jaar voor Belisol. Vijf jaar geleden maakte hij de overstap naar Profel. "Ik ben sterk geïnteresseerd om samen met mensen op zoek te gaan naar een strategie die past in het landschap. Je moet eerst de mensen hebben, dan het project, niet omgekeerd."

Medewerkers betrekken

STERCK. Jullie zijn sterk verankerd in Pelt en nooit naar Oost-Europa getrokken?

Van Den Bossche: "Dat is een bewuste keuze, maar het is natuurlijk ook een uitdaging. De macro-economische omstandigheden hebben we natuurlijk niet in de hand. Andere zaken wel. Zo proberen we onze logistieke kost maximaal te drukken door zoveel mogelijk op één site te doen. We focussen ook op een doorgedreven automatisering om zo de ­loonkostcomponent onder controle te houden. Onze duizend mensen zijn echter veruit ons belangrijkste actief. Dat vinden we ontzettend belangrijk. We vragen veel van hen, maar willen ook zorg dragen voor hen en hen zoveel mogelijk teruggeven. De reden waarom we elke morgen opstaan is om als team creatieve oplossingen te zoeken voor een aangenamer dagelijks leven. Zowel voor onze klanten, maar net zo goed voor onze medewerkers. Als zij zich goed in hun vel voelen, zal er ook kwaliteit geleverd ­worden wanneer er niet over hun schouder wordt meegekeken."

STERCK. Profel besteed bijzonder veel aandacht aan zijn hr-beleid?

Van Den Bossche: "We hebben drie jaar geleden onze medewerkers 23 vragen ­voorgelegd. We vroegen niet alleen om zichzelf te scoren, maar ook hun leidinggevende en de organisatie zoals ze vandaag is. Verder vroegen we om aan te geven hoe belangrijk ze elk criterium vinden voor de toekomstige organisatie. We hadden een responsgraad van 89 procent. Daaruit hebben we ons DNA gedestilleerd dat we samenvatten in vier centrale waarden: met zorg, no-nonsense, transparant en doordacht. We zijn dat ook heel duidelijk gaan ­benoemen. Doordacht betekent bijvoorbeeld probleemoplossend denken en handelen. Zoiets zit echt in onze genen.

De conclusie van de oefening was onder meer dat we allemaal individueel zeggen dat we op die waarden beter scoren dan onze leidinggevende en de organisatie. Maar dat we individueel ook minder ­scoren dan wat het eigenlijk zou moeten zijn. Als we dus met z'n allen meer aandacht geven aan die vier zaken, worden we vanzelf een betere organisatie."

We zijn een onestopshop en besparen onze partners zo veel werk en tijd.

Twiggy Peeters: "We laten uit de teams zelf naar boven komen wat dat voor hen betekent en welke acties ze eraan willen koppelen. Elk bedrijf wordt momenteel met krapte op de arbeidsmarkt geconfronteerd. Maar wat maakt dat een medewerker Profel morgen gaat aanraden bij anderen? Cultuur en leiderschap spelen daarin een belangrijke rol. We zetten daarom heel sterk in op de momenten waarop je als leider het verschil kan maken en gaan daar heel pragmatisch mee aan de slag. Zo'n moment is bijvoorbeeld wanneer je een moeilijk gesprek moet voeren, bij een conflict in de organisatie of als je een boodschap moet communiceren waar je misschien zelf niet helemaal achter staat. Op zulke momenten willen we onze waarden vertaald zien, zodat ze van boven tot beneden beleefd worden. Je kan altijd iets moois tegen de muur hangen, maar als de medewerkers dat op een andere manier ­aanvoelen heeft het weinig effect.
We bespreken in groepen van leidinggevenden hoe men concreet met een bepaalde situatie omgaat. Mensen zijn trouwens best bereid om te getuigen voor hun collega's waar ze eventueel de mist zijn ingegaan. Een belangrijk aspect van leiderschap is immers je kwetsbaar opstellen. Het geeft aan dat je bereid bent om te leren. Als je dat signaal vervolgens ook geeft aan jouw medewerkers, dan verspreidt zich dat als een olievlek. Vaak werkt men bij leider­schapstrajecten top-down, maar dan gaat de verspreiding van die olievlek erg langzaam. We zetten daarom een dwarsdoorsnede van de organisatie bij elkaar: een ploegbaas, een productieleider, een directielid, ... En we werken ook heel veel volgens de lean-principes. We focussen op wat werkt in onze organisatie en tot succes leidt. Hoe kunnen we daaruit leren?" 

Twiggy Peeters
Profel

Twiggy Peeters is arbeidspsycholoog van opleiding en startte haar carrière bij Philips waar ze in verschillende vestigingen werkte in hr-functies. Sinds 2,5 jaar is ze hr-director bij Profel Group. "Mijn passie ligt in het begeleiden van de organisatie tijdens veranderingsprocessen en het engagement en de energie tijdens zo'n traject hoog houden."

Retentie

STERCK. Lukt het om mensen te behouden en aan te trekken?

Peeters: "Het lukt voorlopig om onze vacatures tijdig in te vullen, maar het is zeker niet gemakkelijk. Onze retentie­graad ligt wel heel hoog. Dat heeft te maken met het familiaal karakter van ons bedrijf en de hoge anciënniteit. We hebben ook net een groot automatiseringstraject afgerond waarbij we een hele groep medewerkers hebben kunnen vrijmaken. Die zetten we opnieuw in op andere plaatsen in het bedrijf. Dat is een oplossing buiten de arbeidsmarkt om. We hebben heel flexibele medewerkers en gaan daarover ook proactief in ­overleg met de sociale partners."

Van Den Bossche: "De grootste krapte zit vandaag eigenlijk op de werven. De ramen en deuren die we maken, moeten uiteraard gemonteerd worden, maar die montagecapaciteit is gelimiteerd. Goede monteurs zijn erg schaars. We denken er actief over na hoe we onze ­partners daarin kunnen helpen."

We zijn een onestopshop en besparen onze partners zo veel werk en tijd.

STERCK. Ligt de sleutel tot verdere groei voor een deel bij jullie partners?

Van Den Bossche: "Zeker, maar dat betekent ook dat hun probleem het onze is en omgekeerd. We werken daar samen aan, bijvoorbeeld tijdens de opleidingen die we in ons trainingscentrum voorzien. Dat zijn uiteraard product- of salestrainingen, maar net zo goed opleidingen die toelichten hoe je een financiële analyse maakt van je bedrijf. We doen daarvoor ook beroep op externe lesgevers."

STERCK. Wat zijn de grootste uitdagingen voor de volgende jaren?

Van Den Bossche: "Verder automatiseren met een goed evenwicht tussen groei en het herpositioneren van de mensen die daaruit vrijkomen is zeker een grote uitdaging. Net zoals ervoor zorgen dat de montage-­capaciteit op niveau blijft. In het kader van onze strategie willen we ook bijkomende diensten ontwikkelen. We willen in veel meer het verschil maken dan alleen met ons product zelf, dat op zich al top is. We zijn daartoe in staat omdat we het productieproces zelf controleren."