Cordeel Group: 85 jaar familiaal vakmanschap

Cordeel Group behoort bij de grootste onafhankelijke bouwbedrijven van het land. Het familiebedrijf groeide uit tot een Europese bouwgroep met vestigingen in België, Nederland, Bulgarije en Servië. Naast het hoofdkantoor in Temse neemt de zetel in Hoeselt een belangrijke plaats binnen de groep in.

Cordeel ontstond in 1935. Het richt zich tegenwoordig zowel op publieke als op private opdrachtgevers en is actief in de industrie en petrochemie, logistiek, kantoorbouw, onderwijs, civiele werken, scheepswerven, cultuur- en zorgsector. Als integraal dienstverlener met eigen productiefaciliteiten voor prefabbeton, wapeningsstaal, ijzervlechten en hout heeft Cordeel – indien nodig – het complete bouwproces in eigen huis: van ontwerp tot oplevering, al dan niet inclusief onderhoud.

De bouwgroep kwam in 1989 in Hoeselt terecht met de overname van bouwbedrijf Vangronsveld. Die had toen al een prefabafdeling voor beton en een eigen ijzervlechterij. Na de overname bleef het bedrijf verder groeien. De Hoeseltse zetel realiseerde het afgelopen jaar een omzet van 154 miljoen euro en heeft een 220-tal medewerkers in dienst.

"We streven steeds naar een gezonde diversificatie over de verschillende ­domeinen heen," legt commercieel directeur Kristien Olaerts uit. "Soms gaat het wat beter in de ene sector, soms in de andere. Zo slagen we erin om de juiste omzet én groei te realiseren. Momenteel lopen er 36 verschillende werven waaronder het nieuwe hoofdgebouw van de UCLL in Diepenbeek, de verbouwing van het Bonnefantencollege in Maastricht, de nieuwe luchtverkeerstoren van Kleine-Brogel en de nieuwe vestiging van Soprema in Tongeren. We hebben recent na een wedstrijd ook een grote opdracht binnengehaald voor Brussels Airport Company in Zaventem. Daar zullen we een parking voor meer dan 2.500 wagens bouwen die de nieuwe blikvanger wordt als je naar de luchthaven rijdt. Het is de eerste realisatie van het masterplan Zaventem 2040 die de hele site een ander aanzicht moet geven."
Bestuurder Paul Ivens: "We zijn in Hoeselt heel actief in Design-Build-projecten. Dat is een bijzondere aanbestedingsformule waar we met onze veelzijdigheid een echte meerwaarde kunnen bieden. Zulke trajecten lopen vaak over een langere ­periode en vragen een intensieve opvolging: van de kandidatuurstelling tot de selectie van partijen die geschikt zijn om mee samen te werken en tot het eigenlijke bouwproces zelf. Je moet je mensen goed kennen om tot een optimaal resultaat te komen."

Het opleiden van jonge mensen is de grootste uitdaging.

STERCK. Hebben de projecten die jullie doen een bepaalde schaalgrootte nodig?

Paul Ivens: "Er is een bepaalde omvang of moeilijkheidsgraad nodig om de aanwezigheid van een projectleider van 's morgens tot 's avonds te verantwoorden. Individuele woningen bouwen we bijvoorbeeld niet. Maar eigenlijk wegen we dat iedere keer af. Voor onze trouwe klanten doen we zowel grote als kleine projecten. Zo'n mix is ook interessant om tot een optimale planning te komen."

Kristien Olaerts: "We hebben ook een eigen onderhoudsafdeling die heel belangrijk is binnen de groep. Dat hangt samen met de nieuwe PPS-aanbestedingsvormen waar steden en gemeenten vaak mee werken zoals Design-Build-Finance-Maintain-formule (DBFM). Dergelijke opdrachtgevers hebben graag een garantie op lange termijn en daar spelen we dan op in. Het stadhuis van Houthalen-Helchteren, de stelplaats van De Lijn in Tongeren en de meeste Scholen van Morgen zijn bijvoorbeeld gebouwd met een geïntegreerd onderhoudscontract voor 25 of 30 jaar."

STERCK. Met Temse, Hoeselt en Villers-le-Bouillet heeft Cordeel drie vestigingen in België. Daarnaast zijn er nog een aantal bedrijven die onder eigen naam werken. Wie doet welke opdrachten?

Olaerts: "We zijn één geïntegreerde groep maar benaderen de projecten regionaal. Alles rechts van de denkbeeldige as Brussel-Antwerpen doen we vanuit Hoeselt, de linkerkant is voor Temse. De vestiging in Villers-le-Boillet volgt de projecten in Wallonië op. Vaak werken we ook samen of is het een zetel die zijn klant in een andere regio volgt. Zo hebben we vanuit Hoeselt voor Group Puratos gebouwd in Erembodegem omdat we al vaker voor hen hadden gebouwd vanuit Hoeselt."

Verticale integratie

STERCK. Jullie hebben een sterke verticale integratie en doen zoveel mogelijk in eigen beheer?

Ivens: "Dat klopt. We proberen alle kritische elementen in het gebouw en het proces zelf te beheersen. Daar speelt een bedrijf zoals Imtech, dat we in 2015 overgenomen hebben, bijvoorbeeld een belangrijk rol in. Zeker in hoogwaardige gebouwen zijn de technieken erg belangrijk. Alle betonproductie doen we in ­principe ook zelf. Staal kunnen we zelf produceren, maar het is niet de bedoeling dat dit in elk project gebeurt. Idem met de schrijnwerkerij. Het is van kunnen, niet van moeten. Voor ons is het belangrijk om maximale kwaliteit te leveren en waarborgen.
Onderhoud is daaruit gevolgd. Binnen een DBFM-project willen we onderhoud zelf kunnen doen omdat het soms een grijze zone is. Een onderhoudsprobleem is vaak een garantieprobleem. Met externe firma's krijg je dan discussie over aansprakelijkheid en daar is de klant niet mee gediend. Daarom doen we ook dat het liefst zelf en staat onze serviceafdeling de klok rond ter beschikking."

STERCK. Jullie hebben een sterke groei gekend, mede dankzij een aantal overnames?

Ivens: "Niet alles was een zuivere overname. Zo was de integratie van BWK (Knippenberg) eerder een samenwerking tussen twee bedrijven waarbij de familie Knippenberg, zijn activiteit wilde stopzetten. Het was een natuurlijk proces. Ook met Geelen in Nederland is het op die manier gelopen. Er was een grote affiniteit met de eigenaars waardoor je een harmonieuze integratie krijgt. Het bedrijf heeft nooit te koop gestaan. Het zijn samenwerkingen die overgaan in een soort overname. Imtech was een ander verhaal. We waren strategisch op zoek naar een goede HVAC-partner omdat dit heel belangrijk is om de kwaliteit van een project te kunnen garanderen. We hadden al een intense samenwerking met Imtech, maar uiteindelijk is er pas een overname gebeurd na het faillissement van het bedrijf in 2015."

STERCK. Imtech was op dat moment even groot als Cordeel zelf. Welke impact had dit op de organisatie?

Ivens: "Die was eigenlijk heel beperkt. Imtech werkt volledig autonoom en rechtstreeks voor klanten in de ziekenhuissector, de farmacie, de industrie ... Ze werken ook voor andere aannemers. Dat is zo gebleven. De operationele leiding van Imtech heeft geen enkele verantwoording af te leggen aan de leiding van Cordeel. We proberen wel een win-win­situatie te realiseren, zeker in Design-Build-opdrachten die iets verder gaan dan het klassieke. Daar kunnen we de kennis en knowhow van Imtech mee aan tafel nemen als een partner, niet als externe partij. Zo hebben we nu op heel korte termijn een labo gebouwd voor Sanofi en een auditorium gerealiseerd voor de UCLL in Haasrode. We werken ook samen aan de verkeerstoren in Kleine-Brogel. Het voordeel is dat we dezelfde portefeuille vertegenwoordigen. Je zit niet in een spanningsveld van verschillende budgetten.”

200 miljoen euro van onze groepsomzet realiseren we buiten Vlaanderen.

Buitenland

STERCK. Hoe belangrijk is het buitenland voor jullie?

Ivens: "200 miljoen euro van de groepsomzet van 650 miljoen euro realiseren we buiten België. Dat is een aanzienlijk deel van onze omzet. Daarvan is Nederland goed voor zo’n 140 miljoen euro. In Bulgarije en Servië hebben we een volledig autonome onderneming die 100 % eigendom is van Cordeel. We zijn in beide landen van nul gestart door een van onze klanten naar die regio te volgen. Op die manier leer je het land, de cultuur en de mensen kennen en bouw je een activiteit uit tot een echt bedrijf. We verkiezen op dat vlak een harmonieuze, organische groei en werken er intussen al jarenlang voor vaste klanten zoals Group Puratos, Melexis, Televik ... Het is geen bewuste strategie om in bepaalde landen acquisities te doen. Al komt er soms natuurlijk een opportuniteit op je pad.
De bouw is een typische lokale business. Bouwen is anders in België dan in Nederland, Duitsland of Oost-Europa. Het kost veel tijd en energie om die verschillende culturen eigen te maken en samen te brengen naar één geheel. In Nederland is er bijvoorbeeld veel meer toezicht vanuit de overheid. In België geeft de overheid een vergunning af en daarna komt er niemand meer op de werf kijken. Op het einde van het bouwproces komt de brandweer alleen de keuring doen. In Nederland mag je niets doen zonder dat iemand van de gemeente goedkeuring heeft gegeven, bijvoorbeeld voor het betonneren. Dat vraagt een erg goede planning. Er zijn ook verschillen in de manier van denken en de verantwoordelijkheden. Zo heeft de architect in Nederland vooral een esthetische rol. Maar we hebben intussen ruime ervaring in Nederland en zijn daar heel vertrouwd mee.”

Financiële slagkracht

STERCK. Er is een duidelijke evolutie naar schaalvergroting in de bouw.

Ivens: “Door formules zoals DBFM en PPS worden er veel wedstrijden georganiseerd. Het vraagt de nodige financiële slagkracht om daaraan deel te nemen en dat verhoogt de drempel voor bedrijven op een tussenniveau. Zelfs als je wint, kost zo'n wedstrijd vaak gigantisch veel op vlak van préfinanciering. In een groter project heb je tegen dat je effectief kunt starten met bouwen al gemakkelijk 500.000 tot 600.000 euro kosten gemaakt. Dat moet je kunnen overbruggen. Toch vind ik de bouw nog steeds vrij toegankelijk. Er zullen altijd nieuwkomers op de markt komen die doorgroeien tot een klasse-8 bouwbedrijf en anderen die stoppen of overgenomen worden. De drempel om te ­starten is niet onoverkomelijk.”

Langetermijnrelatie

STERCK. Wat is de sleutel tot succes in die grote projecten?

Ivens: “Het succes zit in de scherpte van de organisatie, de goede mensen, de wil om te werken en zuinig met middelen om te gaan, en zeker om de faalkosten onder controle te krijgen. Alles draait om onze klanten. Een klant de eerste keer binnenhalen, is niet zo moeilijk. Het is de kunst om er wederkerende klanten van te maken. Dat geldt trouwens ook voor de publieke sector. Daar werken ze wel met aanbestedingen, maar ook de administratie heeft op een bepaalde manier een voorkeur om met een bedrijf te werken dat ze goed kennen en vertrouwen. Langetermijnrelaties vormen de basis van 85 jaar Cordeel. Ik werk intussen al 25 jaar voor de familie. Het gaat erom dat je goede klanten helpt om hun problemen op te lossen.”

STERCK. Hoe belangrijk is eigen projectontwikkeling voor jullie?

Ivens: “Ik vind dat niet zo belangrijk. Het is wel een natuurlijk proces dat je voor sommige klanten ook de grond kan leveren. De bouw voor Soprema in Tongeren is een project dat van A tot Z van bij ons komt. Zij zijn volledig ontzorgd want ze kopen die grond pas als de vergunning al binnen is. We hebben heel wat industriële klanten die vaak wederkerend zijn. Ze willen vaak snel handelen en dan is het interessant dat we zelf een aantal projectgronden hebben waarmee we onmiddellijk kunnen schakelen. De vestiging van Hyundai langs de E313 is daar een voorbeeld van. Zo doen we samen met de firma Geelen ook een project voor UPS in Eindhoven. Ik zie projectontwikkeling eerder binnen een globaal pakket zoals je ook onderhoud kan aanbieden. Het is zeker geen focus binnen Cordeel Group. We hebben daar ook geen aparte vennootschap voor. Onze focus ligt op bouwen.”

Langetermijnrelaties vormen de basis van 85 jaar Cordeel.

STERCK. Wat is jullie grootste uitdaging?

Ivens: “Dé kritische factor is mensen, maar dat is altijd zo geweest. Het opleiden van jonge mensen en het motiveren van de jeugd om in de bouw te komen werken, is de grootste uitdaging. De instroom is nu te beperkt. Momenteel wordt dat voor een stuk gecompenseerd door buitenlandse ­arbeidskrachten maar eigenlijk vind ik dat geen gezonde evolutie. Op de één of andere manier wil een jonge gast vaak liever in een magazijn werken dan in de bouw. Eén van de nadelen is dat de afstand van woonplaats tot werf van dag tot dag varieert. En natuurlijk helpen de files daar niet aan. Onderweg zijn is vaak een hele inspanning. De arbeidspiramide stelt ons binnen tien jaar voor nóg grotere uitdagingen. Er zullen veel ervaren krachten met pensioen gaan. We doen heel veel inspanningen op vlak van werving en retentie. We slagen er daarmee in om ons ­personeelsquotum op niveau te houden.”

STERCK. In hoeverre is Cordeel nog een familiebedrijf?

Ivens: “We zijn een 100% familiebedrijf. De tweede en derde generatie Cordeel staat nu aan de leiding. Ze zijn bekend bij élke arbeider en élke bediende. Dirk Cordeel doet heel veel werfbezoeken en is heel visibel in onze organisatie. Ook hier in Hoeselt. Dat is de kracht van ons familiebedrijf. Onze mensen werken voor de familie Cordeel. Van de volgende generatie is Filip Cordeel één van de drijvende krachten in het bedrijf. Zijn focus ligt meer op Temse waar hij operationeel actief is, en op de algemene leiding van Group Cordeel.”