Een bevlogen vakspecialist die op zijn vijftigste een eigen bedrijf begint. Een zoon die dat vervolgens aanvult met zijn bedrijfseconomische expertise en drie succesvolle overnames op korte tijd realiseert. Maar vooral: een groeiverhaal waarin langetermijndenken en familiale waarden voorop staan. Dat is het verhaal van Orthomed.
Orthomed is gespecialiseerd in stoma- en incontinentiemateriaal, rolstoelen en mobiliteitshulpmiddelen, orthopedie, prothesen en revalidatieapparaten. Het aanbod varieert van standaard hulpmiddelen tot maatwerk en heel geavanceerde technologische prothesen. Orthomed heeft ook alle aanverwante thuiszorghulpmiddelen in huis. "We doen alleen iets als we het echt goed kunnen," legt CEO Rafaël Baeten uit. "Heel wat van de producten die we verkopen komen in aanmerking voor volledige of gedeeltelijke terugbetaling door het RIZIV. We hebben dan ook erkende verstrekkers in dienst zoals orthopedisch technologen."
Het Genkse bedrijf is een niet alledaags ondernemersverhaal. Het werd opgericht door de vader van Rafaël Baeten, die als orthopedisch technoloog voor de Christelijke Mutualiteit werkte. Pas in 1998, Jos Baeten was intussen 50 jaar, startte hij zijn eigen bedrijf samen met een vennoot. Rafaël Baeten: "De stap naar zelfstandigheid zetten als je jezelf in een comfortabele positie bevindt, is een zware afweging. Je moet veel goesting hebben en zien waar je het verschil kan maken. Mijn vader wilde op het vlak van kwaliteit verder gaan dan het strikt noodzakelijke. Dan krijg je op een bepaald moment vanzelf de drive om een eigen zaak te starten. Hij is intussen 71 jaar en nog anderhalve dag per week actief. Vooral als klankbord en adviseur."
Orthomed maakt een vliegende start en groeit doorheen de jaren op een gezonde manier. In 2001 verhuist het bedrijf naar de Henri Fordlaan, acht jaar later dringt een uitbreiding zich op. In 2012 vervoegt zoon Rafaël het bedrijf. "Ik ben handelsingenieur van opleiding en werkte bij Deloitte als consultant," zegt Rafaël Baeten. "Ik wilde zelf ondernemen. Het ging goed met Orthomed en er was nood aan een bepaalde structuur en organisatie. Dat sloot aan bij mijn interesse en expertise. De eerste twee jaar keek ik of er een match was tussen mezelf, het bedrijf en de zorgsector. Al snel had ik door dat er nog veel mogelijkheden waren. Ik had een traject in mijn hoofd. In 2014 verkochten mijn vader en zijn vennoot alle aandelen aan mij. We waren op dat moment nog een relatief klein bedrijf met een tiental mensen. Elke betrokken partij zag het voordeel van die overdracht in. Het feit dat er nog een externe vennoot betrokken was, maakte het wellicht ook minder emotioneel en meer een zakelijke transactie."
Familiale waarden worden verstrekt door overnames van andere familiebedrijven.
STERCK. Je had een duidelijk groeiplan voor ogen?
Rafaël Baeten: "De markt en de expertise was op dat moment nog heel versnipperd. Veel bedrijfsleiders in de sector hadden al een zekere leeftijd. We waren zelf vooral gespecialiseerd in stoma- en incontinentiezorg en mobiliteitshulpmiddelen. Het idee was om tot een volwaardige speler uit te groeien die in iedere discipline expertise op hoog niveau aanbiedt. Begin 2016 hebben we onze eerste overname gedaan met Elewaut Orthopedie in het centrum van Hasselt. Dat was een tweede generatie familiebedrijfje met twee personen die voornamelijk gespecialiseerd waren in orthopedie, maatwerk en protheses. Het was een verruiming van onze expertise en ons distributiekanaal. Pas na die eerste overname is het inzicht gegroeid dat we vooral een goede match hebben met andere familiebedrijven. Je hanteert zelf bepaalde familiale waarden zoals zorgzaamheid, engagement, vertrouwen en langetermijnvisie. Die werden door de overname alleen maar versterkt."
Snelle groei
STERCK. In hetzelfde jaar volgde met Demolder meteen de tweede overname.
Baeten: "Dat dossier is drie maanden later op mijn bureau beland. Het was niet meteen gepland, maar ook bij Demolder was er een opvolgingsproblematiek. Zij wilden voornamelijk vaktechnisch actief blijven. Het is een vierde generatiebedrijf dat met 18 à 19 mensen groter was dan Orthomed zelf. Het overnametraject was al na enkele maanden afgerond. Het ging voor de familie Demolder vooral ook over de randvoorwaarden: hoe ga je om met de familie na de overname? En wat met het personeel? Want dat is in zo'n bedrijf ook een stukje familie."
STERCK. Die familiale waarden zijn een extra troef in de zorgsector?
Baeten: "Met de tweede overname voelden we heel goed dat de familiale waarden en ons DNA een meerwaarde boden in onze sector. Je komt met grote problematieken in aanraking: amputatie, trauma, ongeval, verlamming .... De gevolgen zijn groot. Het psychologische aspect is erg belangrijk. Dan kan je het familiale DNA gebruiken in je strategie om die nabijheid op te zoeken en met je patiënt een band te creëren. We willen helpen maar kunnen onze patiënten nooit meer volledig herstellen.
Ook in het integratieverhaal na de overnames speelt de familiale sfeer een belangrijke rol. Je hebt de familie nog nodig en werkt veel met de persoonlijke contacten en relaties van die mensen. Ook daar hebben we op voorhand afspraken over gemaakt. We willen hen zo goed mogelijk begeleiden."
Hoe leg je zoiets vast?
Baeten: "Je hebt een overnamedocument of contract met een aantal harde clausules en engagementen. Maar het gaat ook over vertrouwen en buikgevoel. Je hebt dezelfde belangen en interesses om verder te gaan. Je hebt elkaar nodig om er samen een succes van te maken. Dat is één van de redenen waarom Demolder als bedrijfsnaam behouden bleef. Daar hangt heel veel waarde aan vast. Ze bestaan al 95 jaar terwijl Orthomed nog maar 20 jong is."
- Orthomed Genk
- Elewaut Orthopedie Hasselt
- Demolder Hasselt
- Schoofs Turnhout
Regionale verruiming
STERCK.Recent hebben jullie met Schoofs in Turnhout een derde overname gedaan.
Baeten: "De familie Schoofs zocht naar consolidatie binnen een groter geheel om samen sterker te staan. De tweede generatie is daar aan zet. Schoofs is een gevestigde waarde in de ruime regio Kempen op het vlak van orthopedisch maatwerk, prothesen en mobiliteitshulpmiddelen. Hun gespecialiseerd en kwalitatief vakmanschap zorgt voor een mooie aanvulling op de activiteiten van Orthomed. De afstand naar Turnhout is enerzijds een extra uitdaging, maar anderzijds ook een verruiming op regionaal vlak."
STERCK. Neem je telkens 100 % van de aandelen of het handelsfonds over?
Baeten: "Het is voor mij belangrijk om snelheid in de organisatie en beslissingen te houden. Wij schreven een strategie uit voor het grotere geheel. Dan moet je ook snel en zelf kunnen beslissen. Er moet één kapitein op het schip zijn.”
STERCK. Jullie zijn op vijf jaar tijd vervijfvoudigd in omvang. Legt dat een financiële druk?
Baeten: "Die verschillende overnames hebben inderdaad hun prijs. Daarnaast investeren we ook in operationele zaken zoals de showroom, machines en de aanwerving van extra mensen. Een stuk financieren we zelf, maar we hebben ook een goede relatie met de banken. Die overnames zijn mijn interesse- en vakgebied. Je moet goed becijferen wat haalbaar is. We hebben al overnames laten passeren omdat er geen match was. Groeien kost geld én energie. Je kan elke euro maar één keer uitgeven. We wikken en wegen kansen en opportuniteiten af. En doen geen zotte dingen."
Familiaal is een criterium als er zich een overnamekans voordoet.
Organisatiestructuur
STERCK. Een team aansturen op meerdere locaties is ook een uitdaging.
Baeten: "Dat klopt. Die aansturing is één van de grootste uitdagingen op dit moment. Daarom is anderhalf jaar geleden mijn vrouw Charlotte mee in het bedrijf gestapt. Zij is psychologe van opleiding en vertrouwd met coaching. Ze zorgt voor de lijm en bevlogenheid in de organisatie. We stellen nu samen de organisatiestructuur op punt. We merken dat die structuur niet mee gevolgd is met de significante groei. Het doel is om het Orthomed-DNA overal in de organisatie te laten doorsijpelen. Bepaalde cultuurverschillen kan je niet van vandaag op morgen veranderen. Dat heeft tijd nodig. We geven graag veel vrijheid en zelfstandigheid aan onze mensen maar daar hangt natuurlijk ook een verantwoordelijkheid aan vast. Onze eindklant is onze patiënt. Maar meestal bereiken we die via een kanaal van verwijzers: orthopedisten, neurochirurgen, spoedartsen, kinesisten, therapeuten, revalidatie-instellingen, woonzorgcentra … De hele zorgmarkt is een tussenschakel in ons verhaal. We moeten niet alleen onze klanten tevreden houden, maar ook hun kinderen. Die moeten soms bepaalde keuzes maken. Net zoals de verwijzers of voorschrijvers. Het is een complex verhaal met veel schakels. Daarom willen we geen groei ten koste van de kwaliteit. We willen dat de patiënt tevreden is. We werken aan een langetermijnverhaal waar kwaliteit en service voorop staan. Negen van de tien mensen die bij ons patiënt of klant worden, blijven dat heel hun leven. We proberen hen zo goed mogelijk te helpen zodat ze voor ons blijven kiezen. Iedereen komt vroeg of laat trouwens met ons of onze collega's in contact. Door ouderdom of ziekte, door een ongeval of sportletsel ... "
Negen van de tien mensen die bij ons patiënt of klant worden, blijven dat heel hun leven.
STERCK. Hebben jullie nog verdere overnameplannen?
Baeten: "Groeien mag nooit een doelstelling op zich zijn. We moeten nu werken aan de integratie van onze bedrijfscultuur en -structuur. Als er zich opportuniteiten voordoen is het als ondernemer soms moeilijk om daar niet onmiddellijk op te springen. We moeten keuzes maken in functie van onze strategie. We willen niet de grootste van Vlaanderen worden, maar lokaal wel de meest kwalitatieve, oplossingsgerichte speler zijn."
Strategie- ontwikkeling
STERCK. Op welke manier hebben jullie zich laten begeleiden?
Baeten: "De eerste twee overnames hebben we op buikgevoel en met eigen strategieontwikkeling tot een goed einde gebracht. Daarna heb ik tijdens een seminarie over groei Geert Vanhees leren kennen. Hij heeft mijn interesse voor strategieontwikkeling aangescherpt. Veel van de modellen die ik tijdens mijn studie handelsingenieur zonder praktisch kader zag, kon ik ineens in de praktijk van mijn eigen bedrijf toepassen. Dat is heel verrijkend.
Samen met Geert Vanhees hebben we nu een interne strategieoefening gemaakt. Daarbij is ook uit iedere divisie iemand uit het werkveld betrokken. Je krijgt op die manier een bevestiging van je buikgevoel. Het helpt om je eigen strategievorming te objectiveren. Op veel vlakken is er instemming gevonden. Op andere vlakken zijn er nog verbeter- en werkpunten."
STERCK. Hoe slagen jullie erin om het familiale karakter te borgen?
Baeten: "We zijn eigenlijk een op en top familiale onderneming geworden dankzij de multiplicator van overnames van andere familiebedrijven. Ik ben steeds meer overtuigd van de meerwaarde daarvan. Het is bijna een criterium geworden als er zich een overnamekans voordoet. Ik kijk niet enkel naar de cijfers, maar ook naar de familiale waarden, de ethiek ... We moeten mensen helpen zoals ze zelf geholpen willen worden. Dat kan alleen als we een efficiënt en performant bedrijf zijn, in de geest zoals mijn vader het bedrijf opgericht heeft. Er werken maar enkele familieleden in het bedrijf, maar het familiegevoel is groot."