Ondernemer pur sang

Achttien Carrefour-supermarkten, de tweede grootste bakkerij van het land,  industriebouwer AKP, … Het zijn maar enkele van de bedrijven binnen de Groep Cretskens. Raymond Cretskens bouwt samen met zijn echtgenote Suzy Lemmens en drie dochters in alle stilte aan een indrukwekkende bedrijvengroep die intussen al meer dan 800 mensen tewerkstelt. Hard werken en een neus voor zakelijke opportuniteiten. Dat zit gebeiteld in het DNA van de Maaslandse familie.

Het uiterst bescheiden ­hoofdkwartier van de Groep Cretskens ligt nog steeds in de Kempenstraat in Dilsen-Stokkem waar eind jaren ’80 alles begon voor de familie. “Mijn vrouw en ik hebben beiden gewoon humaniora gevolgd. Daarna ben ik 6 maanden op leercontract gegaan bij een collega-­slager van mijn vader. Vervolgens werd mijn vader ziek en zijn we zelf beginnen werken in zijn winkel. Er was in 20 jaar niets meer aangekocht en we moesten flink investeren. Onze eerste weegschaal kostte 1.000 euro. Het was in die tijd een enorm bedrag voor ons.”

Raymond Cretskens en Suzy Lemmens namen er al snel de naastgelegen krantenwinkel bij. In 1993 kochten ze hun eerste supermarkt, een op dat moment verlieslatende winkel in Eisden. In 1998 volgde de tweede supermarkt in Kessel-lo. Vandaag heeft de familie Cretskens 18 Carrefours in portefeuille, waarvan de grote meerderheid volledig in eigen beheer.

STERCK. Jullie hebben zich erin gespecialiseerd om een supermarkt ­rendabel te maken?

Raymond Cretskens: “Mijn vrouw Suzy en ik hebben helemaal geen financiële opleiding genoten. We konden uiteraard wel linken leggen tussen een aantal dingen, maar je mist in het begin toch bepaalde inzichten. En dat was in die tijd misschien maar goed ook, anders waren we aan bepaalde zaken niet begonnen (lacht). We werkten voor een stuk op buikgevoel. Die winkels maakten vaak verlies door zaken die wij wisten te verbeteren. Alleen al het feit dat mijn vrouw en ik in de winkels gingen werken was een kostenbesparing. Onze tweede winkel in Kessel-lo was voor ons een heel belangrijke stap. Deze had veel potentieel, met een ligging tussen de huizen, een mooie oppervlakte en het gebouw dat mee in de aankoop zat.”

Kracht van rapportering

STERCK. Wat zijn voor jullie de belangrijkste criteria om een winkel te beoordelen?

Cretskens: “Als we nu voor een dossier gaan, weten we zeer goed wat we willen. Het gebouw en de omzet per week zijn heel belangrijke criteria. En structureel moeten de kosten natuurlijk in orde zijn. Maar die kan je schikken. Als we het gebouw niet kunnen aankopen, haken we daarom niet af, maar zullen we het dossier kritischer bekijken.”

STERCK. Jullie werken liefst met winkels in eigen beheer?

Creskens: “Omdat de supermarkten onze core business zijn, is het onze eerste doelstelling om dat maximaal in eigen beheer te doen. Maar als het zo uitkomt gaan we een samenwerking met externe partners niet uit de weg. De samenwerking met zelfstandige geranten heeft zo zijn eigen dynamiek. Soms loopt het perfect, soms is het moeilijker. Wij hebben voor de supermarkten een systeem ontwikkeld dat perfect werkt voor ons en waarmee we een bepaalde marge en rendement genereren. Een zelfstandige is vrij om het te doen zoals hij of zij dat wenst. Dat is soms een andere insteek.”

STERCK. Is schaalgrootte en inkoopkracht een grote troef?

Cretskens: “Schaalgrootte alleen is niet zaligmakend, maar het biedt wel mogelijkheden. Het zorgt voor marge en maakt het bijvoorbeeld mogelijk om een rapporteringssysteem op te zetten. Onze mensen volgen nu constant een aantal cijfers op. Dat is een professionele manier van werken. Onze kracht vandaag ligt volgens mij voor een stuk in dat rapporteringssysteem. We meten bijvoorbeeld op maandbasis de personeelskost per winkel, maar we meten ook op weekbasis de gepresteerde uren. Een winkel heeft bepaalde KPI's die men moet respecteren. Door onze ervaring en het feit dat we zelf altijd in de winkel gestaan hebben, weten we heel goed wat er mogelijk is of niet. We zullen onze parameters nooit verloochenen. Anders red je het niet. Wat niet wil zeggen dat het altijd simpel is. Een winkel is een samenvoeging van allerlei afdelingen die elk een bepaalde competentie vragen. En het is niet altijd evident om over al die competenties te beschikken. Bovendien moet je ook een beetje financieel onderlegd zijn, want je moet de rapportering van je boekhouder begrijpen en je moet soms kunnen bijsturen.”

Prijzenslag

STERCK. Hoe kijkt u naar de aanval van Nederlandse groepen zoals Albert Heijn en Jumbo op de Belgische markt?

Cretskens: “Er zal de komende tijd zeker beweging zijn in de prijzen. Nederlanders zoals Jumbo zijn sterk in het brengen van beleving. Carrefour is dat vandaag ook volop aan het doen. We willen echt die richting uit, ook internationaal. We zullen zien wat het geeft. Ik kan niet in een glazen bol kijken. Maar wat wel een feit is: als er in België 100 supermarkten bijkomen, zullen er misschien 200 verdwijnen. Er is al een oververzadiging van de markt. En nog wil men op elke hoek van de straat een kleine supermarkt neerzetten. Je kan niet én heel grote én heel veel kleine winkels willen én alles daartussen. De supermarkt die zal overleven is volgens mij deze die de omzet uit de nabije omgeving haalt. Een winkel die misschien niet supergroot is, maar wel een redelijk volledig assortiment heeft, zonder noodzakelijk een te groot aanbod nonfood. Een winkel die ook een aantal extra functies biedt zoals voor mensen die er een koffietje willen drinken, ’s middags misschien nog een klein hapje willen eten en die er andere mensen uit de omgeving ontmoeten.”

Als er in België 100 supermarkten bijkomen, zullen er misschien 200 verdwijnen.

STERCK. Met het nieuwe concept van Atelier Du Four spelen jullie in op die beleving?

Crestkens: “We doen in de Carrefour van Tienen inderdaad een testcase waarin we 1,5 miljoen geïnvesteerd hebben. Met bakkerij Crelem en Natu Fine Foods hebben we twee bedrijven in onze groep die daar perfect op aansluiten. Ik ben naar Jumbo’s en andere supermarkten in heel Europa gaan kijken. Atelier Du four is een samenvoeging van het beste dat wij gezien hebben en dat volgens ons zal aanslaan. Het concept is bovendien modulair opgevat zodat we bepaalde onderdelen ook kunnen toepassen in kleinere supermarkten.”

Bouwsector

STERCK. De overname van bouwbedrijf AKP in Oudsbergen was in 2003 jullie eerste stap naar diversificatie?

Cretskens: “Dat was inderdaad een mijlpaal. Het was een business die we niet kenden, en die financieel ook heel anders gestructureerd was. We waren gewoon om aan de kassa meteen ons geld te ontvangen. In de bouwwereld werkt dat compleet anders. Het was in het begin echt bloed, zweet en tranen. Bij zo’n overname verbind je je voor een stuk moreel aan de mensen die er werken. Er kwamen echter ontzettend veel lijken uit de kast vallen, dat was niet meer normaal. De omzet in ons eerste jaar bedroeg tussen de 2,5 en 3 miljoen euro, terwijl er een structuur stond om gemakkelijk 8 tot 10 miljoen te realiseren. Dat was een ramp. Net in die periode schoot ook nog eens de staalprijs omhoog. Op een gegeven moment vloeide elke cent die we met de supermarkten verdienden naar het bouwbedrijf om het verlies te dekken. De banken moesten ons extra kredieten verstrekken. Onze boekhouders adviseerden om de boeken van het bouwbedrijf neer te leggen, het dreigde alles naar beneden te trekken. Puur op basis van de cijfers hadden ze ook gelijk. Maar we hebben doorgezet omdat we na enkele jaren voelden dat er een kentering zat aan te komen. Je zit in dat bedrijf en je voelt dat. En dat is ook zo gebleken. Martin Beynaerts van Van Havermaet, die ons toen bijstond, is trouwens na al die jaren nog steeds onze trouwe adviseur.”

Crelem 
Bakeries

STERCK. In 2015 hebben jullie Q-Bakeries, intussen Crelem, overgenomen. Vier jaar later is het de tweede grootste bakkerij van België?

Cretskens: “Die overname is een bijzonder verhaal. Q-Bakeries was al 20 jaar leverancier van onze winkels tot ze in 2015 plots in faling gingen, vlak voor de feestdagen in de drukste periode van het jaar. Ik kende helemaal niets van een bakkerij maar het moest snel gaan. Zonder doorstart binnen de week zou het bedrijf alle klanten verliezen en dan was een deal zinloos. Het grootste risico was niet het materiaal of de gebouwen, maar de 160 mensen die we zouden overnemen. We moesten de laatste maand van het jaar die ze niet voor ons gewerkt hadden uitbetalen, inclusief de eindjaarspremie.

Bij het faillissement viel er onmiddellijk een leemte in de markt. Het feit dat veel klanten het moeilijk hadden om een nieuwe bakkerij te vinden sterkte ons in de mening dat Crelem succes zou hebben. Vrijdagnacht heb ik samen met mijn dochter de eerste keer de bakkerij in Zolder en Asse gezien. Je probeert te tellen met je adviseurs en boekhouders, maar het is heel moeilijk. Je weet niet hoeveel klanten je gaat hebben, welke omzet je gaat draaien. Je weet eigenlijk niets. Ik wist van AKP hoe moeilijk een doorstart kon zijn. We hebben ‘s zondags de belangrijkse leveranciers gebeld en die stonden achter ons. Op maandag moest ons bod binnen zijn. We zijn gestart met 200 tot 250 klanten waar we meteen konden leveren. We hadden die allemaal opgebeld. Vandaag hebben we 450 klanten en een omzet van 50 miljoen euro. Daar moeten in principe nog een 100-tal klanten bijkunnen.”

STERCK. Wat is de sleutel tot succes om het aantal klanten op enkele jaren te verdubbelen?

Cretskens: “Dat is kwaliteit, iets waar het vorige management te weinig aandacht aan besteedde. Daar zijn we heel kritisch in. Ook het financieel beheer loopt anders. Doordat we zelf zoveel supermarkten hebben, weten we maar al te goed wat de klant wil. Dat is superbelangrijk. Een goed voorbeeld is de kwaliteit van onze pudding en chocolade. Wij zijn voor bepaalde producten veranderd van koude pudding naar een kookpudding. De omzet ging meteen 10 tot 20 procent omhoog. Dat is toch een teken dat de klant dat opmerkt? En als we bij het uitpakken van de producten inde winkel een kwaliteitsprobleem opmerken nemen we onmiddellijk contact op met de bakkerij. We houden constant een vinger aan de pols.”

Familie is superbelangrijk. Dat is de eerste korte lijn.

Marktverruiming

STERCK. Eind vorig jaar hebben jullie het West-Vlaamse Vermaut’s Boerenbrood overgenomen?

Cretskens: “Het is strategisch een zeer belangrijke overname. Landelijk hebben we nu een veel betere spreiding. In de bakkerijen van Zolder en Asse werken we al een tijdje over onze maximumcapaciteit en verliezen zo aan efficiëntie. We kunnen nu een stukje productie verschuiven en verder groeien. Vermaut realiseert een omzet van 16 miljoen euro. Met de beschikbare infrastructuur moet daar 30 miljoen euro mogelijk zijn. De samenwerking met Diversi Food, de vorige eigenaar van Vermaut, opent ook nieuwe mogelijkheden. Zij zijn een groot diepvriesbedrijf, wij zijn een gespecialiseerde versbakkerij. Onze mensen gaan in de toekomst samen de baan op zodat we de klanten met een volledig aanbod kunnen benaderen waar zij vrij uit kunnen kiezen. Daarmee zetten we iets steviger onze voet naast deze van La Lorraine, onze grootste concullega. Zij zijn natuurlijk veel groter dan ons en een echte internationale groep, maar wij beschikken nu over extra troeven die we kunnen uitspelen. We kunnen in de toekomst richting eigen winkels evolueren, net zoals La Loraine bijvoorbeeld Panos heeft. Dat is een optie maar geen must. Daarnaast richten we ons vandaag puur op de supermarkten. Ook de foodservice biedt perspectieven. En zo zijn er nog wel een aantal mogelijkheden.”

STERCK. Jullie durven bedrijven in moeilijkheden overnemen, maar investeren ook in veelbelovende jonge bedrijven zoals Skilpod, Netalux, …. Wanneer interesseert een dossier u?

Cretskens: “In jonge startende bedrijven kiezen we bewust voor een minderheidsaandeel. Je moet die jonge mensen hun ding laten doen. Bij Skilpod was er een klein beetje de link naar AKP. Bij Netalux dan weer helemaal niet. Het gaat om jonge ondernemers waarvan je denkt dat ze capabel zijn en die willen werken. Dat laatste is verschrikkelijk belangrijk. Ze moeten ook flexibel genoeg zijn om op tijd bij te kunnen sturen.”

STERCK. De vastgoedpoot is belangrijk voor Groep Cretskens?

Cretskens: “Vastgoed is heel belangrijk. Je bouwt er iets mee op dat stabiliteit geeft voor de banken. Op die manier krijg je gemakkelijker vertrouwen. We trachten het vastgoed ook te centraliseren binnen een aantal vennootschappen zodat het gemakkelijker beheerbaar is.”

Familie staat centraal

STERCK. Jullie staan bekend als harde werkers. Hoeveel uren telt een werkdag?

Cretskens: “Werken zit in onze genen, het is ons leven. Voor ons duurt een werkweek van maandagmorgen tot zondagavond. Dat is altijd zo geweest. We hebben heel lang op zondag zelf de winkel open gehouden in Maasmechelen. Je moet dat graag doen, anders lukt dat niet. In het weekend proberen we dingen bij te werken die door de week niet kunnen."

STERCK. Hoe volgt u al die bedrijven op?

Cretskens: “In eerste instantie zijn er natuurlijk mijn vrouw Suzy en de kinderen. De familie is bij ons van cruciaal belang. Dat is de eerste korte lijn. Twee van onze drie dochters zijn al van hun 18e heel actief binnen de bedrijven met een grote verantwoordelijkheid. Dat is uitzonderlijk en werkt heel goed voor ons. Natuurlijk lopen er soms dingen fout. Maar het voordeel is dat ze er letterlijk in geboren zijn en op jonge leeftijd al heel veel dingen gezien hebben. Mijn eigen bezigheden zijn heel divers en lopen doorheen het hele verhaal. Ik moet niet overal bij zijn, maar alle belangrijke zaken wil ik wel weten en in betrokken zijn, al is dat niet altijd eenvoudig. Vandaag heb ik soms wat weinig tijd om bepaalde belangrijke dossiers grondig na te kijken.

In de toekomst willen we de structuren wat vereenvoudigen. Met onze adviesraad hebben we daarvoor een strategisch framework neergezet. De activiteiten mogen niet te divers worden. Onze corebusiness moet altijd op de eerste plaats komen: de supermarkten, de productie van voeding, het vastgoed, … Maar het is een feit dat de andere bedrijven ook wel wat tijd opslorpen terwijl de return daarvan op korte termijn soms beperkt is. Dat is eigen aan een startend bedrijf. Die mensen hebben je nodig en je helpt hen graag op weg. Mogelijk stellen we iemand aan die de start-ups onder zijn of haar verantwoordelijkheid neemt.”

STERCK. In welke richting wil u nog verder groeien?

Cretskens: “Crelem ontwikkelt zich tot een groot bedrijf. Die richting willen we zeker verder volgen. Als we in de voedingssector nog opportuniteiten zien, zullen we daar zeker in investeren. De supermarkten zijn daaraan gelinkt en de kinderen hebben daar ook het meeste voeling mee. We hebben nu Natu Fine Foods en de bakkerij, maar als er iets anders op onze weg komt, zullen we daar zeker ernstig over nadenken.”

In jonge startende bedrijven kiezen we bewust voor een minderheidsaandeel.

STERCK. Is het soms moeilijk om niet toe te happen op een opportuniteit?

Cretskens: (lacht) “Dat is voor mij soms moeilijk, maar je hebt dan nog altijd het kritische oor van de familie. En zij willen vooral in de gekozen richting vooruitgaan. Al komen er soms toch andere zaken op je pad. Als bij een overname de schaal te klein is, dan heb je niet die eerste fond van mensen waarop je kan terugvallen en waar je verder op kan bouwen. In de bakkerij was die fond van mensen er bijvoorbeeld wel, en dan ga je sneller vooruit zonder dat je altijd zelf in de vuurlinie moet staan. Maar als je een overname op grotere schaal doet kost het natuurlijk meer geld.”

STERCK. Mensen vinden is - net zoals voor iedereen - een grote uitdaging?

Cretskens: “Dat is momenteel een hele grote uitdaging. We tellen binnen de volledige groep, over alle bedrijven heen, een 800-tal medewerkers. We hebben nog niet zo lang geleden ook een participatie van 20 procent genomen in het interim­kantoor Flexer. Zie het als een vorm van verticale integratie. We hebben een heel groot pakket interim­arbeid. Op die manier hopen we de instroom van mensen op peil te houden. Maar het blijft heel moeilijk. Iedereen zoekt momenteel mensen, op elke positie. Bij AKP moet je de omzet bijna tegenhouden omdat je er de mensen niet voor hebt. Het is bijna absurd.”