TDL Group en Van Havermaet: Partners in groei

De Limburgse familiale transportgroep TDL Group van Yves Vandeput kent een enorme groei. De omzet groeide op vijf jaar tijd van 50 miljoen naar ruim 85 miljoen euro. Er werken 850 medewerkers voor de groep. Parallel met het groeiverhaal werd ook de organisatie sterk geprofessionaliseerd. Rechterhand in dat verhaal is Van Havermaet die het management bijstaat met raad en daad. We spraken met Kris Bloemen (CFO, TDL Group) en Peter Vandeput (Partner, Van Havermaet).

De activiteiten van TDL Group zijn sinds kort samengebracht in twee grote businessunits. De BU Bouw & Dedicated overkoepelt alle bouwgerelateerde en dedicated transporten. Het gaat daarbij onder meer over het ontzorgen van klanten door hun volledige vloot over te nemen. “We leveren de klant dan elke dag het gevraagde aantal chauffeurs en combinaties en zij doen zelf de planning,” legt CFO Kris Bloemen uit. “Het is een heel open samenwerking. Voor de Limburgse moderetailer JBC doen we al sinds hun oprichting alle transporten onder hun naam. Ook andere mooie Limburgse bedrijven zijn voor deze activiteiten klant.” De andere businessunit is Fresh, waarbij het gaat om temperatuurgecontroleerde transporten en logistiek: vervoer, opslag, handeling, overslag, co-packing en value added-activiteiten vanuit vier depots in België. “Het aandeel van Fresh in de totale omzet is sterk toegenomen tot ongeveer 70 procent. We zijn hoofdzakelijk een b2b-transporteur, maar specifiek op vraag van de klant doen we ook b2c. Zo leveren we bijvoorbeeld aan de winkels van Bioplanet en gaan we heel fijnmazig tot in de Rue De Boucher om vier Bresse-kippen te leveren bij een restaurant. Maar de echte focus ligt zeker op b2b, daar is onze hele organisatie op afgestemd. We zijn ook heel duidelijk een Benelux-speler. We rijden in principe niet verder dan een straal van 3 à 400 km rond het middelpunt van België. We gaan tot Noord-Nederland, Parijs, Reims en stukje van Duitsland, maar verder niet.”

STERCK. Waarmee maken jullie het verschil?

Kris Bloemen: “We gaan echt een langetermijnrelatie aan met onze klanten en groeien mee met hen. Dat is niet altijd gemakkelijk omdat er veel consolidaties plaatsvinden in onze sector en familiebedrijven steeds vaker opgeslorpt worden door multinationals. Onze troef is dat we heel korte beslissingslijnen hebben en enorm flexibel zijn. We spelen heel snel in op wat er zich in de markt voordoet. Zo kregen we gisteren bijvoorbeeld de vraag van een klant om extra stockage te voorzien binnen enkele dagen. We hebben onmiddellijk een magazijn gezocht en zijn de nodige IT aan het ontwikkelen. Binnen enkele dagen staan daar twee personeelsleden en de nodige rekken klaar. Zoiets lukt alleen maar als je enorm flexibel bent.”

De tijd dat je zelf je LOI kan schrijven is voorbij.

Service als sleutelwoord

STERCK. Hoe zijn jullie zo sterk kunnen groeien?

Bloemen: “Zowel via strategische overnames als organische groei. Dat eerste is heel belangrijk binnen onze sector. Bakker Logistiek België was in 2017 de laatste echt grote overname. Maar we groeien organisch ook mee met onze klanten en volgen hun in de verbreding van hun activiteiten. Daarin is service het sleutelwoord. Als we onze normale service kunnen bieden en hiervoor genoeg mensen beschikbaar hebben, zowel op vlak van chauffeurs als warehousemedewerkers, dan weten we dat onze aanpak zal aanslaan bij de klant. Uiteraard brengt de sterke groei ook groeipijnen mee. Daarin helpt het dat we de laatste jaren sterk geprofessionaliseerd zijn. We hebben een sterk directieteam dat niet alleen strategisch denkt. Gisteren waren we met een aantal directieleden rekken aan het zoeken, snelle calculaties aan het maken, ad hoc aan het inspringen om een oplossing te zoeken voor onze klant. We denken strategisch maar werken ook hands-on. Dat is voor mij het leuke aan TDL. Het typeert ons. Ondanks dat we zo’n grote speler geworden zijn, blijven we heel flexibel en dat verwachten we ook van onze partners.”

Structuur bouwen

STERCK. Hoe hebben jullie die professionalisering aangepakt?

Bloemen: “We komen van een bedrijf van 200 medewerkers waar je met één of twee mensen iedereen kan kennen en alles kan volgen. Op een bepaald moment moet je een structuur bouwen, zowel managementtechnisch als financieel. Hoe moet je je bedrijf structureren in dat groeipad? Wat zijn je financieringsmogelijkheden? Hoe moet je het bedrijf fiscaal enten en uitbouwen? Welke kapstokken kan je gebruiken? Dat zijn verschillende dynamieken. 80 à 90 procent van de mensen die bij TDL werken, hebben alleen maar met het operationele te maken. Terwijl het andere natuurlijk even belangrijk is om dat groeipad verder te kunnen bewandelen. Je moet rapporteringstools opzetten, boekhoudingen uniformiseren, overnames zo snel en goed mogelijk integreren … “

Van Havermaet heeft zichzelf al drie keer terugverdiend.

STERCK. Hoe is de samenwerking met Van Havermaet ontstaan?

Bloemen: “Die professionalisering was een redelijk stevige uitdaging die we de afgelopen jaren met vallen en opstaan gerealiseerd hebben. We hebben ook gemerkt dat we mensen met het TDL-DNA nodig hebben. Niet iedereen kan overweg met de flexibiliteit die we bij onze klanten neerleggen en ook aan onze medewerkers en partners vragen. Zo is Van Havermaet in beeld gekomen. We zochten in 2013 een partner om ons te begeleiden in overnames, in het uitbouwen van onze structuur en alle fiscale aspecten. We zochten een flexibele partner, liefst Limburgs geënt. Dat laatste was heel belangrijk voor ons. Maar wel iemand down-to-earth met een hands-onaanpak, net zoals ons. Toen we een maand met Van Havermaet aan het werken waren, viel er opeens een overname uit de lucht en zaten ze meteen mee aan de onderhandelingstafel. We hebben op dat moment een enorme flexibiliteit gezien en dat is uitgegroeid tot een mooie samenwerking. Ik durf zelfs stellen dat Van Havermaet zich dankzij bepaalde concrete adviezen al drie keer heeft terugverdiend. Dat gaat dan over zaken waar je als bedrijf zelf niet opkomt.”

STERCK. Jullie hadden zelf al veel ervaring in overnames?

Bloemen: “Ja dat klopt, maar in het verleden werkten we toch nog heel veel op buikgevoel. Dat doen we nog altijd wel een beetje. Het buikgevoel moet goed zitten. Maar we misten een klankbord om dat af te toetsen terwijl de dossiers steeds groter en complexer werden. We hebben een eigen M&A-team intern hier rond mij verzameld. En Van Havermaet is daarbij de perfecte sparringpartner. Wat kan er op juridisch en technisch vlak? Wat kan niet? De tijd dat je zelf je intentieovereenkomst (LOI) kan schrijven is voorbij. We sluiten eventueel nog wel een mondelinge deal met een partij maar het is Van Havermaet die nu de pen vasthoudt.”

Brede aanpak

STERCK. De samenwerking gaat heel breed?

Peter Vandeput (Van Havermaet): “Dat klopt. We ambiëren om de rechterhand van de klant te zijn. We zijn meegegroeid met TDL, net zoals we dat met andere klanten doen. We zijn aan boord gekomen tijdens het overnametraject rond Cardon Logistique. Dat was een heel belangrijke stap voor TDL, maar ook voor ons. We hebben meteen onze meerwaarde kunnen tonen in een omvangrijk en strategisch belangrijk dossier. Om vervolgens te kijken: hoe gaan we die overname aanpakken in de groep? Zowel fiscaal, juridisch, maar evengoed financieel. Daarna zijn we gaan kijken hoe de rest van de groep eruitziet en hoe we dat samen verder konden stroomlijnen. We zijn stap voor stap met Kris gaan kijken welke optimalisaties er nog konden doorgevoerd worden. Naarmate de samenwerking vorderde, zijn we nieuwe zaken tegengekomen om stapsgewijs aan te pakken zoals bijvoorbeeld een stukje dashboarding en het sociale luik.”

STERCK. Jullie werken ook op niveau van de familie?

Vandeput: “Wij begeleiden de familie achter het bedrijf ook op het vlak van vermogensstructurering, estate planning en kijken ook mee naar de family governance en strategie. Eigenaar en CEO Yves Vandeput wil met TDL heel duidelijk een groeiverhaal realiseren. Dat bewijst ook hun staat van dienst. Maar daarnaast is het ook goed om een stukje te diversifiëren en op een veilige manier in de breedte te groeien. De flexibiliteit die TDL vraagt, proberen we maximaal in te vullen: down-to-earth, no-nonsense, met snelle antwoorden aan de telefoon als dat nodig is. Daarbij gaan we een flinke stap verder dan veel andere adviseurs die een advies neerleggen met veel ‘mits-en en maar-en’. We gaan nooit voor de klant staan maar altijd naast of liefst achter hem of haar. Dat is onze aanpak.”

Bloemen: “We hebben sinds een aantal jaren een heel mooi financeteam op poten gezet. In die oefening hebben we vanuit Van Havermaet diverse keren gereflecteerd over wat nodig is voor ons bedrijf. Maar we hebben nagedacht over hoe we een stuk van de taken die zij voor ons doen intern kunnen oplossen. Voor repetitieve zaken zoals het maken van jaarrekeningen geven ze zelf aan hoe we met bepaalde software veel tijd en geld kunnen besparen. Maar we toetsten ook op andere domeinen dossiers af, bijvoorbeeld op hr-vlak. Toen we een cao op bedrijfsniveau afsloten, zaten zij achter de deur de calculaties te maken van wat kan en niet kan. In andere dossiers zoals overnames zitten ze dan weer zelf in de driver’s seat. Het is een heel intense manier van samenwerken. Peter is onze contactpersoon maar we werken in totaal met een tiental mensen van Van Havermaet samen. Hun sterkte is dat ze allemaal zeer goed weten wat we als TDL verwachten. Ze kunnen een situatie of vraag zeer goed inschatten.”

We gaan nooit voor de klant staan maar altijd naast of liefst achter hem of haar.

STERCK. TDL heeft omgekeerd als klant zelfs meegewerkt aan de strategie van Van Havermaet?

Vandeput: “We hebben inderdaad een stakeholderanalyse gedaan waarbij we onze stakeholders en belangrijkste klanten hebben uitgenodigd om een stukje mee de strategie van Van Havermaet te bepalen. Van de slogan ‘Uw rechterhand’ was toen nog geen sprake. Daar zijn heel waardevolle en nuttige dingen uitgekomen en mensen zoals Kris hebben daar een belangrijke bijdrage in geleverd.” Bloemen: “Je zit normaal in een relatie van klant en leverancier, maar dit gaat veel verder. Ons betrekken in hun strategieoefening was bij momenten ook erg confronterend voor hen. Maar ik zie nu dat ze ook effectief de weg inslaan die aangegeven is en dat geeft een bepaalde connectie. Het is fijn om daaraan te kunnen bijdragen. We hebben langs twee kanten een open en directe communicatie. Daar moet je trouwens ook mee om kunnen gaan.”

Uitdagingen

STERCK. Wat zijn de belangrijkste uitdagingen voor de volgende jaren?

Bloemen: “We werken in een sector die permanent zwaar onder druk staat. Voor ons is het essentieel is dat we gestaag en bestendig kunnen groeien. Dat is nodig voor de structuur en opzet die er tegenover staat. Die groei wordt steeds moeilijker omdat de markt aan het consolideren is, maar ook omwille van de externe factoren. De regulering is bijvoorbeeld enorm verstrengd. In die mate dat het zelfs de vraag wordt of we als Benelux-partner kunnen blijven doen wat we doen en of er niet alleen nog mondiale spelers overblijven. Dat is een enorme uitdaging. Maar zonder meer de grootste uitdaging is goede arbeidskrachten blijven vinden. Zowel op het vlak van warehouse, transport als bedienden. We voelen de vergrijzing. Het beroep van chauffeur is niet meer zo sexy, zowel qua verloning als qua takenpakket. Daar moet men op nationaal niveau iets aan doen. Onze chauffeurs maken lange dagen maar komen ’s avonds wel meestal thuis. Toch zijn de jongeren daar niet meer in geïnteresseerd. Het is een enorm knelpuntberoep. We werken nog steeds maximaal met Belgen. In veel sectoren zoals de bouw is dat echter al niet meer mogelijk. Ik stel me de vraag hoe lang we dit in onze sector nog kunnen volhouden.”

STERCK. Jullie counteren dit met een sterk hr-beleid?

Bloemen: “We doen enorm veel inspanningen op vlak van employerbranding, opleidingen, het zoeken van de juiste profielen … We hebben daarvoor zelfs de erkenning van Logistics Employer of the Year 2019 mogen ontvangen. Intussen zijn we ook begonnen met een management traineeship zoals de multinationals en de big four dat doen. We stomen mensen met een economische achtergrond klaar om zicht te ontwikkelen in de logistiek. Twee jaar geleden hadden we 25 trekkers stilstaan omdat we geen chauffeurs vonden. We hebben daarop een cao afgesloten op ondernemingsniveau met functieclassificatie. Dat heeft ons geld gekost, maar alle trekkers zijn nu aan het rijden, we hebben heel gemotiveerde chauffeurs, het verloop is gedaald, sommige ex-werknemers zijn teruggekomen … We hebben daar ook een heel transparante communicatie rond gevoerd. Toch blijft de nood aan personeel hoog, zeker ook in onze warehouses. Soms hebben we 50 tot 60 vacatures daar. In de regio Willebroek moeten we opboksen tegen de grote multinationals en de farmabedrijven. Begin er dan maar eens aan om een orderpicker te vinden. We hebben gelukkig een heel goede verstandhouding met de vakbonden. Dat werkt goed, maar het is een permanente uitdaging.”