Steven Cartledge startte rond zijn vijftigste zijn eerste eigen bedrijf: C&G. Samen met zijn bijna 30 jaar jongere neef Joey Wautraets bouwde hij het op zeven jaar tijd uit tot een onderneming die meer dan 150 mensen tewerkstelt. Het succesrecept volgens de specialist in industriële piping? Een aanpak waarbij de medewerker altijd centraal staat.
Steven Cartledge werkte een groot deel van zijn leven als lasser en kwam vervolgens in dezelfde sector in commerciële functies terecht. Acht jaar later richtte hij C&G op. “Ik had een mooie baan en verdiende zeer goed mijn kost, maar tegen mijn 50e was het nu of nooit om een eigen bedrijf te starten,” vertelt Steven Cartledge. “Ik heb daarvoor mijn huis in pand gegeven en risico’s genomen. Joey had zijn stage gedaan bij mijn vorige werkgever en ik heb hem meteen onder de vleugels genomen. Met zijn kennis van IT en management en met mijn ervaring en technische kennis, hebben we C&G tot het succes gemaakt dat het nu is.”
Jullie zijn snel gegroeid?
Cartledge: “We zijn onmiddellijk begonnen met 22 mensen en hebben dag en nacht rondgereden. Samen alle werven bekeken om zo snel mogelijk te leren. Na drie jaar zijn we echt beginnen boomen en doorgegroeid naar meer dan 100 mensen. Vandaag werken we op piekmomenten met 170 eigen medewerkers. Onze corebusiness is piping. We verwerken alle mogelijke buizen, zowel in inox als carbon of andere speciale materialen. We doen laswerken en montagewerken, voornamelijk in de voedingsindustrie, de farmacie en petrochemie. Daarvoor leveren we niet alleen lassers en monteurs maar ook leidinggevend personeel zoals pipe-supervisors, werfleiders en voormannen.”
Wautraets: “We werken altijd op projectbasis voor onze klanten. Die variëren van heel kleine kmo’s tot grote multinationals en industriële bedrijven zoals Janssen Pharmaceutica, Inbev, BASF, Vinova, Storck, Engie … In de zware industrie kost een periodieke shutdown om onderhoudswerken te doen handenvol geld. Elke dag dat de productie stilligt, is er één te veel. Ons werk moet er massaal en goed georganiseerd gebeuren. Soms werken we de klok rond, voor andere projecten in shiften. Het is vaak alle hens aan dek.”
Voeren jullie totaalprojecten uit?
Cartledge: “We nemen zelf geen projecten aan, maar doen onze opdrachten in onderaanneming van onze klanten. We hebben bijvoorbeeld wel een atelier waar we onze nieuwe lassers testen, maar het werk gebeurt steeds op locatie van de klant. Dat testen is trouwens belangrijk om de juiste persoon op de juiste plaats in te kunnen zetten. Soms past persoon A niet bij klant B en omgekeerd.”
Wautraets: “Klanten doen beroep op ons voor onze technische kennis en het uitvoeren van de opdracht. Zeker de grotere klanten houden graag alles intern, doen de calculatie zelf en zorgen ervoor dat de materialen op de site zijn. Maar voor de uitvoering van de job gaan ze op zoek naar onderaannemers die kwalitatieve mensen kunnen inzetten. Vaak is het ook interessanter voor hen om bepaalde delen uit te besteden en zo aan risicospreiding te doen.”
C&G is georganiseerd rond drie principes: we zijn flexibel, communicatief en heel respectvol.
Sociaal bedrijf
Jullie werken in een people business bij uitstek. Hoe slagen jullie erin om erg gegeerde profielen aan te trekken?
Wautraets: “Je leest heel veel theorieën in de boekjes. Maar dat staat vaak mijlenver ver af van de praktijk. We zijn gaan kijken wat er écht speelt voor onze mensen en wat er belangrijk is voor hen. Met die insteek organiseren we ons rekruteringsproces. Mobiliteit is bijvoorbeeld een gigantisch belangrijk issue. Bedrijven klagen daarover maar het zijn de mensen zelf die elke dag uren in de file moeten staan. We houden daar rekening mee door van in het begin onze medewerkers zoveel mogelijk kort bij hun thuis in te schakelen voor opdrachten en door rekening te houden met een reistijd die aannemelijk is voor hen. Ze vertrekken ook steeds van thuis uit.”
Cartledge: “Er is altijd veel te doen rond geld. Bij aanvang wordt medewerkers vanalles beloofd, maar uiteindelijk krijgen ze dat dan toch niet of moeten ze op hun centen wachten. Zeker in ons marktsegment is dat schering en inslag omdat daar veel buitenlandse firma’s actief zijn. We onderscheiden ons door voor 100 procent na te komen wat we zeggen. Onze medewerkers komen écht op de eerste plaats. Het is dankzij hen dat de firma draait. Die policy hebben we vanaf dag één in alles doorgetrokken en dat is ook onze sterkte. We merken dat onze mensen stuk voor stuk loyaliteit tonen en een wandelend reclamebord worden op vlak van rekrutering. Een groot deel van de aanwervingen die we doen, gebeurt via eigen werknemers. En met die strategie slagen we er ook in om onze mensen te behouden. We voorzien ook op heel intensieve wijze opleidingen. Dat kost handenvol geld maar uiteindelijk loont dat wel. Eigenlijk komt het erop neer dat we een heel sociaal bedrijf zijn. Elke werknemer kennen we persoonlijk: hun sociale leven, vrouw, kinderen, privéproblemen … Sommige mensen komen al eens tegenslagen tegen in hun leven. We helpen als dat nodig is. Onze medewerkers blijven omdat ze heel goed gesoigneerd worden.”
Beperkte overhead
Dat lijkt niet evident met medewerkers die constant op de baan zijn?
Cartledge: “We hebben drie halftijdse administratieve krachten die voor ons werken. Joey stuurt hen aan, maar voor de rest volgen we alles zelf op. We hebben dus een heel beperkte overhead. De eerste acht dagen van de maand zijn we druk bezig met de loonverwerking. De laatste week van de maand stappen we onze auto in. Ik wil elke persoon in ons bedrijf minstens één keer per maand gezien hebben. Dan rijden we met z’n twee al de werven af in heel België. We doen dat heel gestructureerd per regio en maken zo’n 8.000 kilometer per maand. Zo zien we iedereen en luisteren we naar iedereen. Dat wordt heel sterk geapprecieerd. Dankzij onze werknemers hebben we opgebouwd wat we hebben. Als je aan een wederzijdse connectie werkt, word je op een gegeven moment één familie.”
Er zitten verschillende generaties tussen jullie beiden maar jullie werken opvallend goed en hecht samen?
Cartledge: “Ik ben ook superblij dat we vanaf dag één ons bedrijf zo goed hebben kunnen opbouwen samen. Joey is de zoon van mijn zus. Hij was 21 jaar toen hij bij mij begon met een gezonde ambitie en een jong brein. Intussen kan ik stelselmatig kleine stapjes terugnemen en kan hij meer en meer controleren. C&G heeft een stevige financiële basis en is georganiseerd rond drie principes: we werken heel flexibel, zijn uiterst communicatief en heel respectvol. Vooral dat laatste ontbreekt vaak in onze sector. De mensen komen niet in elk bedrijf op de eerste plaats. Dat is bij ons anders. We worden ook niet aangesproken als baas. Iedereen kan Joey of mij 24 uur op 24 contacteren. Dat is in weinig bedrijven zo, denk ik. We zijn met mensen bezig, niet met machines.
Ik kwam uit een bedrijf waar 1.000 mensen werkten en veel volk nodig was om dat aan te sturen. Dat werkte niet altijd. Wij kiezen er bewust voor om niet naar 500 mensen door te groeien. Er 
mag nog wat groei volgen. We kunnen tot een 220-tal mensen aan met onze bestaande structuur. Als je groter wordt, moet je mensen aannemen die op de baan gaan en bepaalde zaken opvolgen en net dat willen we niet uit handen geven. Dat is een bewuste keuze.”
Uitstel, geen afstel
Welk effect heeft de coronacrisis op C&G?
Cartledge: “In het begin van de crisis hadden we een 120-tal mensen thuis zitten en een kleine 50 die in de juiste omstandigheden hun werk wel konden doen. Bijvoorbeeld met het verzorgen van permanentie bij grote industriële spelers. Geleidelijk aan zijn we terug kunnen opstarten. Tijdens de coronacrisis hebben we gelukkig ook veel dingen kunnen doen waar we door het jaar niet aan toekomen zoals archieven klasseren, opruimen, bepaalde administratie in orde te maken …”
Hoe zien jullie de volgende maanden?
Cartledge: “Ik heb er wel een goed oog in. De economie heeft zware schade geleden, maar het komt volgens mij wel terug goed. De sector waarin wij werken, zal altijd doorgaan. Ook al zijn er pieken en dalen in de conjunctuur. Dat is normaal.”
Wautraets: “In onze branche is het eerder uitstel dan afstel. Er zijn jaarlijkse budgetten die moeten uitgevoerd worden. En er zijn geplande onderhoudsjobs die moeten gebeuren om de productie te kunnen garanderen. We zijn in een aantal essentiële sectoren actief. De bedrijven die iets te veel vet meesleepten, gaan volgens mij nu ook inzien dat ze het met heel wat minder kunnen doen. Niet dat mensen moeten ontslagen worden, maar wel dat structuren herbekeken zullen worden. We horen van collega’s dat hun omzet gedaald is, maar ook dat ze bepaalde kosten in de toekomst niet meer zullen maken.”
Wat zijn jullie doelstellingen voor de volgende jaren?
Wautraets: “We zien elke dag als een uitdaging en blijven gefocust, maar stellen niet echt doelen op lange termijn. Als je te zeer gefocust bent op een bepaalde omzet die je wil halen, ga je je volgens mij ook sociaal minder kunnen engageren ten opzichte van je medewerkers. Je gaat je focus verleggen en contact verliezen met je werknemers. En laat dat nu net zijn wat wij zo ontzettend belangrijk vinden. We kijken wat voorbijkomt. Onze deur staat open, maar er is niets dat moet.”
Onze medewerkers komen écht op de eerste plaats, dankzij hen draait de firma.
In hoeverre hebben jullie interesse in buitenlandse opdrachten?
Cartledge: “Bij de start van ons bedrijf wilde ik eerst België op poten zetten, zodat Joey dit met een man of 40-50 kon opvolgen en ik me op het buitenland kon focussen. Maar we zijn na paar jaar zo hard beginnen boomen, dat er geen tijd was om naar het buitenland te gaan. Uiteindelijk hebben we afgezien van buitenlandse plannen. Het gaat in België sneller dan we ooit hadden kunnen denken. We concentreren ons liever hierop.”
Jullie hebben de maatschappelijke zetel recent verhuisd van Ham naar Brussel?
Wautraets: “We merkten dat in België veel grote projecten doorgaan die verkocht worden aan buitenlandse firma’s die dan weer mensen zoeken om ze hier uit te voeren. We hebben bijvoorbeeld klanten in het Antwerpse waarvan de aankoopdienst in India zit. Die mensen kennen de Belgische markt totaal niet. We willen onze sterke positie op Belgische bodem beter uitspelen zodat we die grote Belgische projecten kunnen binnenhalen. Brussel klinkt dan al veel bekender dan Ham.”