De interne transformatie van Warsco Units

Warsco Units heeft de afgelopen jaren een mooie groei én transformatie gekend. Eigenaar Marc Warson voelt zich tien jaar na de familiale overdracht nog steeds meer overnemer dan (potentiële) overlater. Toch werkt hij met zijn gezin en externe CEO Anneleen Van Bosch ook al aan de verdere opvolging. We hadden een open gesprek over de verschillende familiale thema’s, de samenwerking tussen eigenaar en niet-familiale CEO, en de verdere ontwikkeling van het bedrijf.

“Het bedrijf is indertijd opgericht door mijn vader. Hij was de jongste zoon in een gezin van zeven,” legt Marc Warson uit. “Ze hadden thuis in Lanaken een bouwbedrijf, maar toen hij klaar was met studeren, waren alle functies al ingevuld door broers en zussen. Hij wilde graag ondernemen en is met een paar honderd Belgische Frank als zelfstandige begonnen met de verkoop van Bosch-werktuigen. Pa reed rond met de machines en verkocht ze aan aannemers op de werven. Na verloop van tijd is een broer mee in het bedrijf gestapt en zijn er de units bijgekomen. Eerst importeerden ze die vanuit Duitsland, maar eind jaren zeventig hebben ze beslist om deze zelf te gaan produceren. Zo is CBZ, onze productiesite in Zutendaal, opgericht. In 1987 is het bedrijf opgesplitst. Mijn oom is verdergegaan met de machines, mijn vader heeft zich geconcentreerd op de units. Dat was de echte start van Warsco Units. Op dat moment hadden we 60 units in verhuur. In 1992 ben ik rechtstreeks vanaf de schoolbanken mee in de zaak gekomen. We verhuurden toen ongeveer 300 units, een flinke groei. ‘Als we ooit 600 units in verhuur hebben, dan gaat dat immens zijn’, zei mijn vader toen. Wel, vandaag hebben we er 4.500 in verhuur en beseffen we pas hoe klein we zijn in de totale markt.”

Je moet leren praten met elkaar. Begin met de overwinningen.

STERCK.  U wist als kind al dat u in het familiebedrijf zou gaan werken?

Marc Warson: “Dat was altijd mijn ding. Ik ben opgegroeid in het bedrijf zoals veel kinderen van ondernemers. Maar als kind dacht ik wel: straks heeft iedereen een unit en dan is dat geen blijvende business (lacht). Ik heb uiteindelijk in alle geledingen van het bedrijf gewerkt: van de hal verven tot meedenken met strategische oefeningen. Zo ben ik erin gerold. De eerste jaren ging ik mee met de buitendienst en reed ik met de vrachtwagen. Geleidelijk ben ik mee aan de leiding gekomen.”

STERCK.  In 2010 heeft u het bedrijf overgenomen?

Warson: “Ik heb nog een broer die acht jaar jonger is en ook actief was in het bedrijf. In 2010 heb ik hem uitgekocht en met mijn vader alles geregeld. Op zo’n moment merk je wat dat met je doet als ondernemer. Je ziet de moeilijkheid om wat iemand opgebouwd heeft los te laten, controle uit handen te geven. De overlater hoopt meestal dat de volgende generatie het verder zet, liefst samen. Maar wij hebben toen al aan de boom gesnoeid. Dat waren zeker geen gemakkelijke gesprekken. We hebben ons ook laten coachen en dat is goed geweest. We hadden een vertrouwenspersoon waar we op konden terugvallen en die kon onderzoeken waar de interesses en capaciteiten van mijn broer en mezelf lagen. De emotionele druk in zo’n proces is groot. Ik durf zelfs zeggen dat als we toen geen externe begeleiding hadden, het misschien was misgelopen. Over de waarde van het bedrijf is er geen drie minuten discussie geweest. Maar heel kleine bijzaken, dat waren de echte discussiepunten. Dat hoor je heel vaak in dit soort overnameprocessen. Het goede daarvan is dat de essentie dan vaak snel geregeld is.” 

Groeifase

STERCK. De overname was een kantelpunt voor het bedrijf?

Warson: “Het was alleszins een redelijk explosieve periode. We zijn in 2012 naar de site hier in Genk verhuisd, naar een terrein van zeven hectaren. Dat was een gigantische investering voor een jonge veertiger. We hebben heel hard gewerkt om die financiering te kunnen betalen. Intussen kende het bedrijf een mooie groei. In 2013 hebben we de Ambiorix-prijs van VKW gewonnen waarmee we in the picture kwamen, we waren aan het bouwen ... Ik had het gevoel dat er veel in het bedrijf zat en dat er heel veel uit te halen viel. Maar het was zeker heavy.” 

STERCK. Jullie zijn sterk gegroeid en hebben ook gediversifieerd naar verschillende markten?

Warson: “We hebben altijd verhuur en verkoop van modules gecombineerd. We bouwen al onze modules zelf en kijken op basis van de noden van de klant wat de beste oplossing is. Alle gebouwen voldoen aan de EPB-wetgeving. In de periode 2012 tot 2019 zijn we van 11 naar 18 miljoen euro gegroeid. We zijn intussen permanent blijven investeren in onze huurvloot, in terreinen, gebouwen en rollend materieel. We richten ons inderdaad op verschillende marktsegmenten. In het begin waren onze klanten vrijwel allemaal aannemers. Vervolgens zijn we oplossingen gaan bieden voor scholen. Zo is alles van huisvesting erbij gekomen. De laatste jaren evolueren we meer naar permanente huisvesting. De gronden worden kleiner, mensen willen modulair wonen of bijvoorbeeld een zorgwoning in de tuin installeren voor hun ouders. Dat is een trend waar we op inspelen. We zetten ook asielcentra, kinderopvang, schoolgebouwen, kantoorruimtes … Voor elke vorm van wonen hebben we een oplossing.” 

Anneleen Van Bosch: “In het begin hadden alle gebouwen een tijdelijk karakter, terwijl we nu redelijk wat projecten doen met een meer permanent karakter. De modules worden dan bijvoorbeeld gekocht als blijvend kantoorgebouw. Dat is een duidelijke evolutie. Waarom klanten voor onze modulaire oplossing kiezen? De snelheid is een heel groot voordeel. Van aanvraag tot realisatie kan in zes weken gebeurd zijn. Op één dag staat alles recht. Er hoeft vaak geen enkele schop in de grond gestoken te worden. Er is ook maar één aanspreekpunt. Wij regelen alles. Onze gebouwen kunnen heel gemakkelijk terug weg of uitgebreid worden. Kijk maar naar ons eigen kantoorgebouw.” 

De laatste jaren evolueren we meer naar permanente huisvesting.

STERCK. Warsco Units heeft verschillende vestigingen?

Warson: “In de jaren 90 zijn we ons eerste filiaal in Ravenstein (Nederland) begonnen. Intussen is er ook één in Evergem (Gent). Dat doen we vooral om korter bij onze klanten te zijn qua service. We werken bijna altijd in de regio rond Brussel, Antwerpen en verder. Zo zijn we snel ter plaatse en kunnen we de transportkosten voor de klant drukken. Soms werken we echt last minute. Bijvoorbeeld bij een woningbrand waar we een tijdelijk onderdak organiseren in de tuin. Dat is voor veel mensen praktischer dan op hotel gaan op kosten van de verzekering.”

Niet-familiale CEO

STERCK. Op een gegeven moment heeft u versterking aan boord gehaald in de vorm van een externe CEO?

Warson: “In die explosieve periode 2010-2015 voelde ik dat ik tegen mijn grenzen aan botste. Op een gegeven moment kan je niet meer verder groeien zonder je organisatie aan te passen. Het bedrijf hing in die periode heel sterk van mij af en was helemaal georganiseerd rond mij. Ik stuurde alles aan. Hoe meer mensen ik in dienst nam, hoe meer werk ik zelf had. Dat kon ik niet blijven trekken. Alles moest via mij passeren en zo werd ik de trechter van het bedrijf. Uiteindelijk heb ik in een opleiding Anneleen leren kennen.” 

Van Bosch: “Ik was toen advocaat en had een eigen advocatenkantoor met tien medewerkers. Ik hoorde Marc vertellen dat hij een bedrijf met 150 mensen had, maar het gevoel had dat hij nog steeds alles zelf moest doen. Dat intrigeerde me. Ik ben eerst één dag per week met hem gaan sparren rond een aantal thema’s. Dat werden al snel meerdere dagen en toen volgde de vraag om voor een jaar voltijds in het bedrijf te komen werken. We voelden elkaar zeer goed aan en waren ook heel complementair.”

Warson: “Het organogram zat niet goed op dat moment.”

Van Bosch: “Er was geen organogram, dat was een probleem (lacht).”

Warson: “Op initiatief van Anneleen zijn we eraan gaan werken om meer structuur in het bedrijf te brengen. Zelfs de man op de heftruck vond dat hij aan mij rapporteerde. Er ging geen vergadering door zonder dat ik betrokken was.” 

Van Bosch: “We zijn gestart met het scheppen van een kader: het organogram, de loonlijnen, hoe we communiceren … De mensen moesten het echt gewoon worden dat Marc niet meer alles besliste. Geleidelijk zijn we een ander bedrijf beginnen worden. We hebben verantwoordelijkheden afgebakend en onze medewerkers die laten opnemen. Dat is een veranderingstraject waar we vandaag nog steeds mee bezig zijn. Het is echt een proces dat tijd vraagt. We hebben dat uitgewerkt samen met Liesbeth Vandenreyt van Motmans.” 

Taakverdeling en samenwerking

STERCK. Hoe is nu de taakverdeling tussen jullie beiden? 

Warson: “Anneleen is onze externe CEO en tegelijk blijf ik een actieve rol opnemen. Soms overlapt dat elkaar. Klinkt het niet, dan botst het, zegt men wel eens. Maar ook daarin hebben we ons laten coachen. Ik ben niet het type om voor alles een coach in te huren, maar ik moet zeggen dat we daar toch al veel aan hebben gehad door de jaren heen. Het zijn experts die al 20 keer de problemen gezien en onderzocht hebben waar jij op dat moment mee worstelt. Ze kunnen je op de juiste weg zetten en mee een kader creëren. Dat is heel waardevol en zo vermijd je ook de klassieke valkuilen tussen eigenaar en externe CEO.” 

Geografisch is nog een flinke groei mogelijk.

Van Bosch: “Bij ons schuilt het succes in het feit dat we eerlijk en open alles durven benoemen en dat we beseffen dat die duidelijke afbakening er niet altijd is. We zijn daar ook eerlijk en communicatief in naar onze mensen toe. Zo vormen we een goede combinatie. Het kan al eens botsen, maar ’s anderendaags zitten we hier terug en lossen we het probleem op. De medewerkers zien dat en leren zo ook hun eigen problemen oplossen.” 

Warson: “Communicatie is uiterst belangrijk. Het gevaar bestaat dat je enkel over de problemen praat. Je moet leren praten met elkaar. Begin met de overwinningen. Als het dan een keer moeilijk wordt, ben je dat gewend en slaag je erin om samen tot oplossingen te komen. Mental ownership is nog zo’n belangrijk thema. Als eigenaar van het bedrijf moet je proberen om zaken los te laten. Het gaat vrijwel nooit mis over de grote strategische zaken. Maar wel over een schilderij dat ergens wordt weggenomen. Of over andere futiliteiten. Daar ontstaat dan een conflict. Wees je bewust wat de valkuilen zijn. Dan ga je er bewuster mee om.” 

Derde generatie

STERCK. Intussen komt ook de derde generatie eraan? 

Warson: “Dat is een volgende grote uitdaging. Ik voel me vandaag nog altijd meer overnemer dan overlater. Ik word volgend jaar 50 jaar en wil er nog minstens 15 jaar bijdoen. Maar ik heb ook een zoon Vincent van 22 en een dochter Lauren van 19 jaar. Ze studeren allebei nog. Ze zijn minder betrokken bij de onderneming dan ik toen ik jong was. Maar toch hebben we de kinderen al eens laten screenen om te zien waar hun sterktes en aandachtspunten zitten. Ik begin daar liever vroeg aan, zodat het proces wat langer kan lopen. Zo krijgen ze zelf ook duidelijkheid over wat wel en wat niet mogelijk is. Het is ook geen verplichting dat ze in de zaak stappen. Ik heb heel sterk gemerkt hoe graag mijn vader wilde dat ik het bedrijf samen met mijn broer zou verderzetten. Voor mij is dat minder belangrijk. Ik zou het fijn vinden, maar ben zelf ook alleen verder gegaan. Ik denk ook dat ik het vlotter ga loslaten, maar dat zal de toekomst moeten uitwijzen. Ik ben me er alleszins bewust van dat het een potentiële valkuil is omdat ik het zelf heb meegemaakt. We hebben ook besloten dat de kinderen eerst extern enkele jaren ervaring moeten opdoen voor ze eventueel in het familiebedrijf stappen. Dat is een meerwaarde voor henzelf én voor het bedrijf." 

STERCK. Werken jullie met een familiecharter?

Warson: “Vandaag niet, maar er zijn wel items waar we over praten. We zijn met het gezin al een paar keer naar een infosessie van VKW geweest. Ik weet niet of we een familiecharter moeten hebben. Het gaat er vooral om dat je met die thematieken bezig bent. Daar laten we ons ook in begeleiden. Je moet zorgen dat er een goede humus is en dat de belangrijkste thema’s bespreekbaar zijn. Bovendien hebben we een externe CEO die operationeel het bedrijf runt. Dat is een bijkomende factor. We hebben nog tijd, maar we moeten daar wel over nadenken. Mijn vrouw Claudia heeft altijd in het bedrijf meegewerkt en mij achter de schermen ontlast op een heleboel vlakken. Dat gaat ze in de toekomst ook blijven doen.”

Van Bosch: “We hebben vorig jaar samen met een tiental bedrijven ook vier sessies gevolgd van VKW en de UHasselt over de samenwerking tussen eigenaar en niet-familiale CEO. Op die manier kijk je een keer vanop afstand naar de manier van samenwerken. Heel leerrijk!”

Coronacrisis

STERCK. Welke impact heeft de coronacrisis op Warsco Units?

Warson: “Onze omzet is elk jaar gestegen maar dit jaar is er wel een flinke impact door corona. Het verhuurgedeelte is blijven draaien en zelfs gestegen. De verkoop is echter enorm gedaald. Never waste a good crisis zeggen we bij Warsco. Daarom hebben we in maart en april geen units geproduceerd en onze mensen andere dingen laten doen. Uiteraard laat zich dat in de omzet voelen, al zitten we nog steeds goed qua rendement. We hebben even stilgestaan om daarna hopelijk terug vooruit te gaan.” 

Van Bosch: “Ook in het personeelsbestand is er beweging geweest. We hebben hard gewerkt om de juiste mensen op de juiste positie te zetten. Er zijn ook medewerkers die in het nieuwe bedrijf hun draai niet vonden. We hebben een ploeg van leidinggevenden samengesteld en dat nieuwe team komt nu echt op kruissnelheid. Ook daar trachten we echt ownership bij de verschillende verantwoordelijken te leggen. Een belangrijke regel daarbij is: ‘Zo snel als het kan en zo traag als het moet.’” 

STERCK. Wat is jullie ambitie voor de volgende jaren?

Warson: “We willen zeker sterker inzetten op export. We hebben enkele jaren geleden ons hele productieproces herbekeken en zijn van heel arbeidsintensief lassen en lakken naar ponsen en plooien overgestapt. De productie is volledig geautomatiseerd. Onze modules zien er haast identiek uit, maar zo kunnen we nu een unit als pakket transporteren en ter plaatse monteren. Op die manier kunnen we ons bereik uitbreiden en veel verder het buitenland in gaan. Vanuit onze filialen willen we ons als een olievlek verder verspreiden. We streven naar verschillende huurdepots met een 1000-tal units per locatie. Geografisch is nog een flinke groei mogelijk. Maar we willen dat wel doen op basis van de kracht van ons product. Geen groei om de groei.”