Er zijn niet zoveel bedrijven die 168 kaarsjes mogen uitblazen op hun verjaardag. Spaas Kaarsen mag dat letterlijk doen. Vandaag staat met Ben en Sarah Spaas de vijfde generatie aan het roer van het familiebedrijf. Spaas Kaarsen hoort binnen zijn niche tot de top drie van Europa en verkoopt in meer dan 40 landen. Vooral de laatste jaren gaat de groeicurve stijl omhoog. De nuchtere aanpak van hard werken met twee voetjes op de grond typeert de familie Spaas. Tegelijk is er nog ambitie genoeg.
De corebusiness van Spaas Kaarsen met hoofdzetel in Hamont-Achel, is de productie en verkoop van kaarsen voor de massamarkt. Het bedrijf richt zich via verschillende kanalen tot de consument. Er is de retail met zowel food als non-food en de supermarktketens. Daarnaast vinden de kaarsen ook hun weg via horeca en groothandel, tuincentra en doe-het-zelfzaken. De laatste jaren is daar nog een flinke poot e-commerce bijgekomen. Ten slotte is ook de kerk nog steeds een belangrijk kanaal.
Spaas Kaarsen produceert zowel haar eigen merk als producten onder een private label. Sarah Spaas: “Hoewel we vooral een volumespeler zijn, zetten we altijd in op kwaliteit. Zo worden we ook gepercipieerd in de markt: als een kwaliteitsvolle kaars die niet druipt en niet walmt. Daar zullen we nooit toegevingen op doen.”
Ben Spaas: “Dat is het fundament van ons merk. De kwaliteitsperceptie is doorheen vele decennia opgebouwd en houden we al generaties lang in het vaandel. Tegelijkertijd is dat alleen niet meer voldoende om het verschil te blijven maken. We zijn de uitdaging aangegaan om ons merk verder te versterken door bovenop dat fundament meer inspiratie te bieden. Een sexy kleedje dat geen afbreuk doet aan de kwaliteit.”
Sarah Spaas: “Een kaars is een impuls- maar ook een trendproduct. We wisselen niet elk jaar volledig van assortiment maar we moeten wel zorgen dat we mee zijn in de kleur- en geurbeleving en in de trends die er zijn. Daar spelen we op in.”
Ben: “Concreet betekent het dat we nu al nadenken over de zomer van 2022. We hebben daarvoor ons netwerk, onze contacten en trendwatchers die voorspellen wat de kleuren, geuren en mode gaan zijn over twee jaar. Dat proberen we te verwerken in onze producten. Je moet inspiratie bieden binnen een massamarkt. We zijn afhankelijk van hoe onze klanten de producten positioneren in hun winkels. Een kaars staat meestal niet op het boodschappenlijstje maar je wordt erdoor aangetrokken wanneer je passeert. Het verschil maak je dus niet alleen met kwaliteit. Maar het is samen met geur wel één van de belangrijkste aankoopcriteria.”
- 2 fabrieken
- 40 landen actief
- 81 miljoen euro omzet
- 320 medewerkers
- 1853 oprichtingsjaar
Ontzorging centraal
STERCK. Wat is de motor van jullie sterke groei de afgelopen jaren?
Ben: “We hadden altijd al een oerdegelijk imago maar waren misschien minder inspirerend. Die sprong hebben we sinds 2015 gemaakt, met een volledige rebranding, een nieuw logo, een totaal nieuwe stijl van verpakking en producten … Er is een heel verhaal rond geschreven en dat werkt. Zeker op de Belgische thuismarkt zijn we een sterk merk. Ook over de landsgrenzen heen zoals in delen van Nederland, Frankrijk en het VK krijgen we met ons eigen merk voet aan wal. De groei van e-commerce helpt ons daarin. Tegelijk kan je in de internationale massamarkt niet omheen de huismerken die we voor klanten produceren. We hebben daar sinds 2006 een heel doordachte groeistrategie voor uitgewerkt door geografisch op de juiste landen te focussen en binnen die landen op het juiste cliënteel te mikken. Zeker in de retail heb je winners en verliezers. We trachten altijd goed af te wegen: wie is die klant? Past hij binnen onze strategie? Is hij een winnaar in de markt? Daar zijn we heel bewust mee bezig. Je moet op de radar staan en geleidelijk een voet tussen de deur krijgen. Goede salesmensen spelen daarin een rol. Zo zijn we nu in een kleine 40 landen actief: vooral in Europa maar ook een stukje van Noord-Amerika, Australië, Japan … We zijn uiteraard innovatief en competitief qua prijs, maar centraal in onze strategie willen onze klanten maximaal ontzorgen.”
Sarah: “Daar doen we heel wat inspanningen voor, en niet alleen op vlak van logistiek. Onderschat niet wat erbij komt kijken qua verpakking, declaraties … Onze klanten weten dat wanneer ze een order bij ons neerleggen, alles van A tot Z in orde is. In elk departement hebben we aanspreekpunten die de klanten helpen. Daarmee maken we echt het verschil. Het kost natuurlijk veel tijd en energie maar we geloven dat je alleen maar gelukkige klanten kan hebben als je ook betrokken medewerkers en ambassadeurs hebt. Dat gaat bij ons hand in hand en dat is ons succes.”
De kwaliteitsperceptie voeren we al generaties lang in het vaandel.
Brexit & corona
STERCK. Met de Brexit en de coronacrisis hebben jullie twee flinke uitdagingen moeten counteren?
Ben: “30 juni 2016, de datum van het Brexitreferendum zullen we niet snel vergeten. Op dat moment realiseerden we een derde van ons marktaandeel in het VK en kelderde het pond. We factureerden in pond en ineens kregen we 30% minder geld voor onze producten. Je kan dat wel bancair indekken, maar we hebben dat nooit voor een heel jaar ingedekt. Er zijn zeer intense en moeilijke onderhandelingen ontstaan met onze Britse retailers. We hebben enerzijds een groot volume verloren bij onze grootste klant. En anderzijds heeft het doorrekenen van die devaluatie heel lang geduurd waardoor de marge onder druk stond. Daardoor hebben we een slecht boekjaar 2016-2017 gehad. Buiten het verlies van één topklant zijn alle andere klanten gelukkig aan boord gebleven. Stelselmatig heeft die marge zich gecorrigeerd en is ook het pond beginnen aansterken.
Na een jaar zat het volume dat we verloren hadden alweer terug bij ons. 5 à 6 miljoen euro op een omzet van 65 miljoen euro in dat jaar is niet niks. Maar het zegt ook iets over de goede relatie met onze klanten. Zo’n crisismoment scherpt je terug aan. We hebben geleerd om onze focus nog wat meer te verleggen naar andere landen zoals Nederland, Duitsland … Dat heeft in de laatste twee jaar tot verdere groei geleid.”
STERCK. In welke mate speelt de Brexit nu nog een rol?
Ben: “Nu is er vooral nog een grote impact op alles wat douaneformaliteiten en dergelijke betreft. We exporteren voortaan naar een land buiten Europa. We moeten rekening houden met andere formaliteiten, wachttijden aan de grenzen en kosten die daarmee gepaard gaan. Het is opnieuw een spel van wie dat gaat betalen. Wij kunnen dat niet allemaal zelf dragen.”
STERCK. En dan is er nog de coronacrisis?
Sarah: “Tijdens de eerste lockdown van maart tot april hebben heel wat winkels de deuren gesloten. Dat hakt natuurlijk in op je cijfers. Al is dat voor een stuk opgevangen door de verkopers die wel open waren. We hebben de productie even afgebouwd, maar als we toen wisten wat we nu weten, hadden we dat niet gedaan. Met de evolutie naar technische werkloosheid, thuiswerk, enzovoort hebben onze producten vanaf mei een enorme vlucht genomen. En dat is ook blijven duren tijdens de tweede lockdown. We zijn blijven doorwerken. Het najaar is voor ons het hoogseizoen en dat zijn we ingaan met een kleinere bufferstock. Het was echt puzzelen om alles uitgeleverd te krijgen. Er is nu een heel grillig afnamepatroon en geen enkele retailer kan zeggen hoe dit evolueert. We hadden ook geluk dat we in de tweede golf in de productgroep zaten die wel verkocht mocht worden. Mensen zitten in de winter veel binnen, zoeken gezelligheid op en daar horen kaarsen bij. Er zijn sectoren die veel zwaarder getroffen zijn.”
E-commerce ontploft
STERCK. Welke rol speelt onlineverkoop?
Ben: “Volgens retailspecialist Gino Van Ossel staat de e-commerce in België door corona nu op een niveau waar experts deze pas binnen vier jaar verwacht hadden. Het is exponentieel gegroeid. Voor ons zijn drie kanalen van belang. Enerzijds zijn er de marktplatformen zoals Amazon en Bol.com. Het is indrukwekkend om te zien wat een vlucht de verkoop daar genomen heeft. Daarnaast hebben de retailers vandaag ook allemaal hun webshop. Daar zijn onze producten ook te vinden. En ten slotte is er onze eigen webshop. We hebben nog werk om deze te optimaliseren zowel op vlak van productaanbod als gebruiksvriendelijkheid. We werken daaraan. En dan moet je natuurlijk je klanten nog weten te bereiken.”
Toen het pond kelderde bij het Brexitreferendum realiseerden we een derde van ons marktaandeel in het VK.
Sarah: “In onze webshop bieden we nu vooral pakketten aan. Zo blijven we ook uit het vaarwater van onze klanten. We spreken vooral een vrouwelijk publiek aan en die reageren heel enthousiast.”
Snoeien aan de familieboom
STERCK. Jullie zijn de vijfde generatie van een rasecht familiebedrijf?
Ben: “Spaas Kaarsen is in 1853 gestart door Hendrik-Jan Spaas, een rondtrekkende handelaar (zogenaamde Teut) die in Hamont De Posthoorn kocht en er baden installeerde om bijenwas te bleken. Die werd verkocht als grondstof voor kaarsen. De tweede generatie begon zelf met kaarsen maken en zo legde elke generatie wel zijn eigen accent.”
Sarah: “Zoals dat zo vaak het geval is in familiebedrijven, waren er een 20-tal aandeelhouders toen onze vader in 1975 mee het bedrijf overnam. Hij voelde aan dat dit niet meer werkte en heeft ervoor gezorgd om alles terug in dezelfde handen te krijgen. Dat was zijn levenswerk en is - samen met onze moeder - ook zijn grote verdienste geweest.”
Ben: “We zijn hen daar enorm erkentelijk voor, anders had het bedrijf nu misschien niet meer bestaan. We hebben nu heel korte beslissingslijnen en het schept ook duidelijkheid binnen het bedrijf. Dat weet iedereen te appreciëren.”
STERCK. Hoe is de taakverdeling tussen jullie beide?
Sarah: “Ben is CEO en kapitein van het schip. Hij werkt sinds 2001 in de zaak, sinds 2005 als CEO. Ik ben pas in 2014 in het bedrijf gestapt en heb een commerciële functie. Ik heb 16 jaar in een ander bedrijf gewerkt, waar ik veel geleerd heb. Toen Ben het merk Spaas meer op de kaart wilde zetten, vroeg hij of het niet het moment was om in te stappen. Ik ben met het bedrijf groot geworden. Dat zit in je genen. Dus ik heb ja gezegd en achteraf gezien ben ik heel blij met mijn keuze. Het is heel fijn om dit met je broer te kunnen doen. We hebben ook samen in Leuven op kot gezeten. We zijn heel close met elkaar, vertrouwen elkaar door en door. Ieder doet zijn eigen dingen binnen het bedrijf, maar toch heb je steeds een klankbord bij elkaar.”
Ben: “Sarah is op het juiste moment ingestapt. Ze is het gezicht van het nieuwe Spaas, en ze bracht haar commerciële ervaring mee. Als je voor je eigen bedrijf kan praten, is dat een extra troef. We merken dat klanten het vaak fijn vinden om iemand van de familie Spaas voor zich te hebben. Zeker in België. Voor mij is het ook fijn om dingen te kunnen delen. Ik ben op ons groeipad al heel wat uitdagingen tegengekomen en heb ook wel ooit fouten gemaakt. Het brengt meer rust nu.”
Sarah: “Ook voor onze ouders moet dit fijn zijn. Nu ik ingestapt ben, is de cirkel rond.”
STERCK. Ook op vlak van familiale governance hebben jullie de zaken goed voor elkaar?
Ben: “Dat voeren we hoog in het vaandel. Zo hebben we al heel lang een raad van bestuur waarin Sarah, onze vader en ikzelf zetelen, samen met drie onafhankelijke bestuurders. Elk met hun eigen expertise. Goed uitgekozen, stevige profielen die ons triggeren en een goed klankbord vormen. Daarnaast hebben we ook een familiecharter. De zesde generatie van de familie is tussen de 15 en 20 jaar oud. We hebben een aantal afspraken in een document gegoten. En we organiseren ook een familieforum waarin zo’n beetje ad hoc een stand van zaken gegeven wordt.”
Groei via overnames is geen ambitie, maar we willen wel eerder een overnemer dan een target zijn.
Sarah: “De familie hangt enorm aan elkaar. De zesde generatie is nog jong, maar we proberen hen toch al op een heel speelse manier bij het bedrijf te betrekken. Dat uit zich in activiteiten zoals toen de actie ‘Zorg voor Licht’ van VTM naar Hamont is gekomen. We hebben hier op de site duizenden kaarsen aangestoken om de zorg een hart onder de riem te steken. Alle kinderen komen dan helpen, ook om pakketten te maken voor de werknemers die in deze moeilijke tijden het bedrijf openhielden. Op zulke momenten voel je die samenhorigheid binnen de familie. De medewerkers zien dat ook en vinden dat fijn.”
Organische groei of overname
STERCK. Jullie horen in Europa tot de top drie, maar zijn in de totale markt nog steeds een relatief kleine speler. Wenken er overnames?
Ben: “We hebben vorig jaar voor het eerst de grens van 80 miljoen euro omzet overschreden. De totale markt in de EU schatten we op 1,7 miljard euro. Dat is dus ongeveer 4%. De markt van kaarsen is een heel gefragmenteerde markt met veel kleine familiale spelers. De laatste jaren heeft private equity zijn weg wel gevonden naar de sector. Een aantal best grote spelers zijn er tussenuit gegaan of overgenomen. Groei via overnames is geen ambitie. Maar we houden onze oren en ogen wel open en zullen zeker kijken naar opportuniteiten die zich voordoen. We hebben eerder de ambitie om een overnemer te zijn dan een target.
Zoals wellicht elk bedrijf doet, willen we vooral onze strategie bewaken, goed weten wat we doen en wat we niet doet. Dat laatste is zeker zo belangrijk, je moet soms durven kiezen. En voor de rest is het voetjes op de grond en hard werken. Die lijn willen we doortrekken. Voorlopig zonder externe groei maar zeg nooit nooit. Onze vader heeft heel hard gewerkt om 100% van de aandelen in één familiale holding te krijgen. Dan moet je in vraag durven stellen of dit nog haalbaar is qua kapitaalstructuur als je een overname doet. Het is geen absolute must maar we gaan geen ondoordachte beslissingen nemen.”
STERCK. Wat is jullie belangrijkste ambitie?
Ben: “Het bedrijf in al zijn facetten sterker en gezonder naar de zesde generatie brengen. Zowel Sarah als ik hebben elk twee kinderen. We zien wel of ze willen en kunnen. Maar we zijn beiden nog jong en ambitieus genoeg om de lijn zelf nog een hele tijd door te trekken. Er is nog tijd.”
Sarah: “Het feit dat er überhaupt een zesde generatie is, schept rust. Ook al weten we nog niet hoe of wat. Het geeft een vorm van continuïteit. Ben is heel jong aan het roer gekomen. Chapeau wat hij gedaan heeft. Je moet die groei maar verwezenlijken en het vertrouwen van je raad van bestuur winnen. Het was zeker geen pad dat al geplaveid was, maar een hobbelig parcours. Het is knap waar we nu staan en dat is Ben zijn verdienste.”