Yves Maes begon op 21-jarige leeftijd in bijberoep met landbouwwerken en kleine ruimingswerken. Twaalf jaar later staat de selfmade ondernemer aan het hoofd van drie bedrijven die samen een omzet van 20 miljoen euro realiseren en 80 mensen tewerkstellen. Paul Kumpen luistert geboeid naar het verhaal van de jonge ondernemer. Zelf begeleidt hij ook een aantal jonge starters. “Ik doe dat graag, net zoals bij mijn eigen kinderen. Ze kunnen maar leren uit de fouten die ik ooit gemaakt heb.”
Yves Maes: “Het is begonnen met een paar vrachtwagens in loondienst. Na een korte tussenstop in de sliprecyclage zijn we dan gestart met containerverhuur, vooral in de bouwsector. Van 2004 tot 2007 volgde er een grote overnamegolf in onze sector. Grote spelers zoals Sita en Van Gansewinkel kochten bijna alles op. Zij namen onze collega’s over, maar heel wat klanten switchten naar ons om de service die we leverden. Ook goede personeelsleden die zich niet thuisvoelden bij hun nieuwe werkgever vonden bij ons onderdak. Zo barstte onze site in Tessenderlo al snel uit z’n voegen.”
STERCK. In 2009 hebben jullie in Herentals de overname van GRCT gedaan?
Maes: “Tijdens één van de gesprekken met Sita heb ik Geert Roelans leren kennen. Hij was er toen financieel directeur. Vier maanden later stond hij bij ons aan de deur om voor ons te komen werken (lacht). Op een jaar tijd hebben we samen onze organisatie en boekhouding geprofessionaliseerd. Samen met hem, heb ik GRCT in Herentals overgenomen. Industrieel en gevaarlijk afval en horecacontainers was een mooie aanvulling bij onze activiteiten in de bouwsector. Geert is mede-eigenaar en zaakvoerder in Herentals. Bij Maes Containers ben ik de enige zaakvoerder. We zijn blijven groeien. Vorig jaar is er 60 procent omzet bijgekomen. In november 2013 hebben we dan de recyclage-afdeling en het depot van Stallaert Recycling in Vilvoorde overgenomen. Dat was een unieke kans. Een eigen kaai van 300 meter aan het zeekanaal, eigen grond vlakbij Brussel waar we veel werken, dat is van goud waarde. Stallaert draaide zwaar verlies. We zijn nu heel intensief bezig met de reorganisatie.”
STERCK. Hoe hebben jullie die groei kunnen financieren?
Maes: “In de crisisjaren 2008-2009 was het even moeilijk bij de banken. LRM is toen ingestapt met een achtergestelde lening van 500.000 euro die werd aanzien als eigen vermogen. Onze solvabiliteit schoot direct omhoog en de banken zijn opnieuw meegaan. We hebben er toen ook een tweede bank bij genomen.”
Kumpen: “Je moet nu zorgen dat je ook nog een derde bank hebt. Zeker in een kapitaalmarkt die moeilijk is zoals nu, hou je best je mogelijkheden zo breed mogelijk open. Bij Kumpen hebben we zelfs vier banken. Dat wil niet zeggen dat je geen voorkeurbank hebt. Maar soms kan een andere bank om commerciële redenen iets doen waar de anderen gewoon niet kunnen volgen.”
Structuur uitbouwen
STERCK. Die sterke groei legt een druk op de organisatie?
Kumpen: “Yves heeft nu een bedrijf overgenomen dat even groot is als wat hij had. Als je zo groeit moet je ook periodes van consolidatie inbouwen. En werken aan de structuur van je organisatie. Aan je omkadering. Je moet nooit schrik hebben om iemand langs je te zetten of mensen bij aan te trekken die meer weten dan jezelf.”
Hou de dingen simpel maar zorg wel voor structuur.
Maes: “Die consolidatie hebben we in Tessenderlo gedaan, waar we van 2009 tot 2011 exact dezelfde omzet hebben gedraaid. In die tijd hebben we de operationele activiteiten verfijnd. De slechte betalers eruit gegooid, stabielere markten opgezocht. Ik heb een aantal naaste medewerkers waar ik dagelijks even kort mee overleg, maar ik heb geen echt managementteam. Een keer per maand bespreken we over de middag de cijfers.”
STERCK. De noodzaak voor een betere structuur dringt zich op?
Kumpen: “Het is voor Yves toch tijd om te kijken naar een structuur waarmee hij op geregelde tijdstippen samenzit op een meer formele basis. Dat hoeven maar een paar mensen te zijn; de administratief en financieel verantwoordelijke, de commerciële man, de operationeel verantwoordelijke en iemand die het personeel opvolgt. Dat laatste wordt met 80 mensen steeds belangrijker. Je kan nog één van die taken zelf doen, maar de structuur moet er zijn. Als ik hem zo hoor, zit hij binnen vijf jaar misschien met 160 mensen. Daar moet hij nu op anticiperen. Je kan niet alles zelf blijven doen. Anders kom je jezelf tegen.”
Maes: “Ik vind het heel belangrijk om alles te weten. Als ik binnenkom weet ik p tien minuten wat er die dag is buiten gegaan en is binnen gekomen. Ik ken mijn dagomzet. Dat volgen we permanent op en elke maand rond de 10e bekijken we het geheel met de kosten en opbrengsten en de financiële details. Ook de hele administratie is prima in orde. Facturen worden heel kort opgevolgd, we hebben er kredietverzekering aan gekoppeld en werken met factoring. Dat hebben we goed op punt gezet.”
Kumpen: “Dat is heel goed. Je kent jouw rendementen. Belangrijk is om het nu in systemen te gieten. Op één A4 moet je elke maand een overzicht hebben hoe je draait en waar eventuele problemen zitten. Bij Kumpen kijken we niet naar de boekhouding, dat is voor de boekhouders. Onze stuurtabellen geven aan wat iets mag kosten en dan kunnen we analyseren waarom bepaalde marges stijgen of dalen. Het grote probleem met de jonge bedrijven is het bewustzijn dat die structuur en sturing de basis is om verder op te groeien. Daarom is die periode van consolidatie zo belangrijk. Ik heb het zelf nog meegemaakt bij het bedrijf waar ik recent ben uitgestapt (Ridley nvdr.). De integratie van Stallaert gaat je veel energie vragen, je mag de rest niet uit het oog verliezen. Als je structuur en systemen hebt, dan gaat dat veel gemakkelijker.
Maes: “Als je niet goed bezig bent dan voel je dat toch of niet?”
Kumpen: “Dat klopt maar hoe groter je bedrijf wordt, hoe minder je op je gevoel kan afgaan. Dan heb je overzicht en meer formele structuren nodig.”
STERCK. Yves, hoe zie je dat op vlak van raad van bestuur?
Maes: “Tijdens de samenwerking met LRM heb ik Jo Ceuleers leren kennen. Hij werkt nu bij Van Havermaet Groenweghe en doet een aantal dagen per maand de financiële opvolging. Hij kent het bedrijf goed en dat werkt prima. Een raad van bestuur vind ik zo formeel. Bij ons gebeurt dat meer op een informele manier.”
Kumpen: “Met drie bedrijven, een dergelijke omzet en 80 medewerkers moet je daar toch verder over nadenken. Zorg dat je samenzit met een vaste agenda en cijfers die iedereen op voorhand heeft. Bij Kumpen zijn er een aantal punten die we elke keer bespreken: personeelsproblemen, uitvoeringsproblemen, …. Daar maak je dan verslag van met afspraken wie actie onderneemt tegen wanneer. Maak het zo eenvoudig en simpel mogelijk en vergader niet te lang. Nu heb je goede marges, maar bij verdere groei moet je op een gegeven moment meer gaan investeren in mensen. Dan gaat die curve wat afzwakken.”
Maes: “In veel bedrijven zie ik vergaderingen om de vergadering. Dat zou ik willen vermijden.”
Kumpen: “Daar heb je een punt. Vergaderingen lopen vooral uit omdat er te veel mensen bij betrokken zijn die niet de hele vergadering hoeven bij te wonen. Ik heb bij ons ook gevraagd om daar meer flexibiliteit in te brengen. Vergaderingen moeten heel concreet zijn. Ze dienen om bij te sturen en zaken op de rails te zetten. Een directie moet niet bij elkaar zitten om geïnformeerd te worden. Ze moeten op voorhand de exacte cijfers kennen.".
Betrokkenheid
STERCK. Yves, wat zie je als jouw belangrijkste uitdaging?
Maes: “We moeten de site in Brussel nu zo snel mogelijk opruimen en rendabel krijgen. Ik heb heel wat goede medewerkers die er mee voor zorgen dat alles goed loopt, en die weten wat ik wil. Die betrokkenheid is belangrijk. Ik ben heel selectief in aanwervingen. Er gaat bij ons ook zelden of nooit iemand weg. Je moet op je mensen kunnen bouwen en ze voldoende waarderen.”
Kumpen: “Het grote voordeel is dat je nu nog kort bij je mensen staat. Als je kiest voor verdere groei wordt dat moeilijker.”
Ik vind het heel belangrijk om alles te weten.
Maes: “Dat voel ik nu al. Van mijn eerste chauffeurs ken ik zelfs vrouw en kinderen bij naam. De mensen die er als laatste zijn bijgekomen, ken ik hoogstens nog van naam.”
Kumpen: “Dat is heel normaal. Je moet zorgen dat iemand anders voortaan die contacten heeft en op de hoogte is als er iets in de familie gebeurt. Als je personeelsverantwoordelijke hierin kan doorgroeien en bijleren, dan heb je zo iemand al. Hou de dingen simpel maar breng er wel structuur in aan.”
Yves Maes: Paul, heb je eigenlijk ooit foute overnames gedaan?
Kumpen: “Niet zozeer foute overnames, wel een paar diversificaties die niets met het bouwgebeuren te maken hadden. Ik heb daaruit geleerd van bij mijn stiel te blijven. Je moet niet proberen om het wiel uit te vinden. Wel om het te gebruiken. Maar ik heb nooit schrik gehad van associaties en samenwerkingen. Zo zijn we samen met een Duitse partner begonnen met boringen. Toen ze het tunnelgebeuren verkochten waren we hun preferentiële partner. Het bedrijf is zelfs niet op de markt gezet. We werken nu met K-Boringen in 13 verschillende landen. Momenteel gaan we in het midden van de stad Miami een tunnel boren voor afvalwater. Het is een testcase om te kijken hoe het met de lokale mensen daar werkt en of het zinvol is om op dat continent verder te gaan.”
Netwerk
STERCK. Blijft er nog tijd over om een goed netwerk uit te bouwen?
Maes: “Ik zou dat meer moeten doen. Ik heb wel een paar heel ervaren mensen in mijn omgeving die mij in contact brengen met de juiste mensen. Dat is veel waard. Al voel ik de noodzaak om er zelf ook aan te werken en niet alleen met het operationele bezig te zijn. Maar ik merk ook dat je wel in contact komt met de mensen die je nodig hebt, als zich iets voordoet. Je zoekt elkaar op.”
Kumpen: “Ik kan begrijpen dat Yves in deze periode van zijn leven daar weinig tijd voor heeft. Hij moet daar selectief in zijn en een beperkt aantal keuzes maken. Dan heeft hij later als er wel wat meer tijd vrijkomt, al de basis van een mooi netwerk.
Maar het is iets van lange adem. Er komen steeds nieuwe generaties van ondernemers, het politieke landschap wijzigt, …. Je moet blijven bouwen. Ik steek nu ongeveer drie avonden per week in netwerking. Maar je moet ook daar leren delegeren en andere mensen erin te betrekken. Bij Voka neemt mijn directiecomité bijvoorbeeld een groot deel van de representatie op zich. Representatie is belangrijk voor een bedrijf omdat het hoort bij de verzorgde basisuitstraling die elk bedrijf hoort te hebben.”.