Brabantia, producent van huishoudelijke producten, is een naam die klinkt als een klok. In Nederland en België ligt de bakermat van het bedrijf, maar de producten vinden hun weg naar in totaal 90 landen. Het centrum van de productie en het Europese distributiecentrum zijn in het Belgisch-Limburgse Pelt gevestigd. Daar is het vandaag alle hens aan dek om de stevige groei te blijven volgen. Het bedrijf is nog steeds 100% in familiale handen.
De geschiedenis van Brabantia gaat meer dan 100 jaar terug. Overgrootvader Van Elderen was een handelaar in koloniale waren die hij met paard en kar bij de lokale groothandelaars rondbracht. Toen één van zijn klanten failliet ging, nam hij uit die inboedel een blikslagerij over en dat werd het begin van Brabantia. “We maakten in die tijd melkbussen, zeven, kannen en dat soort zaken”, vertelt CEO Tijn Van Elderen. “Na een tiental jaar volgden grotere opdrachten voor Philips en na de oorlog begon het bedrijf echt flink te groeien toen mijn opa en zijn broer erbij kwamen. Eind jaren 70 is mijn vader in het bedrijf gekomen. Hij heeft voor de internationalisering gezorgd met kantoren in Denemarken, Frankrijk, Engeland, Spanje, Italië … We hadden een tijdlang distributiecentra en kantoren over heel Europa. Vanaf eind jaren 90 zijn we meer gaan centraliseren en is het distributiecentrum hier in Pelt gevestigd. We zijn vanaf dan ook vanuit één gezamenlijke merkidentiteit gaan werken. Nu is het aan onze generatie om ervoor te zorgen dat we van een productgericht naar een consumentgericht bedrijf evolueren.”
Multinational op kleine schaal
STERCK. Brabantia is gekend als een huishoudspecialist. Hoe ziet jullie productaanbod eruit?
Tijn Van Elderen: “We hebben 1.200 artikelen die we in 90 landen verkopen aan 12.000 klanten. We produceren op drie locaties en hebben vier distributiecentra met in totaal een 40-tal grote leveranciers. Ons hoofdkwartier ligt in Valkenswaard, maar Pelt is veruit onze grootste site met een productiefabriek en ons grootste distributiecentrum. De helft van onze omzet – die in 2020 143 miljoen euro bedroeg – wordt hier gerealiseerd. We zijn echt een multinationaal op kleine schaal. In Europa hebben we ons eigen verkoopsnetwerk. Buiten Europa realiseren we nog zo’n 10 à 15% omzet via distributeurs die voor eigen rekening en risico investeren in het merk Brabantia. De Belgische en Nederlandse markt samen is goed voor 30 tot 35% van de omzet. Onze klanten variëren van eenmanszaken tot Amazon. We verdelen onze producten in vier categorieën. Onder waste management vallen alle producten om thuis afval te scheiden en te verwerken. Verder is er food enjoyment om het proces van inkoop tot bereiding van voedingswaren zo gemakkelijk en soepel mogelijk te laten verlopen. Een derde categorie is laundry care met alles wat nodig is om je was kreukvrij in je kast krijgen. En ten slotte is er de productcategorie van alles wat zich in en rond de badkamer afspeelt.”
STERCK. Hoe is Brabantia in Pelt terecht gekomen?
Van Elderen: “Ons bedrijf is in de jaren 50 de grens overgestoken richting Neerpelt en Hamont-Achel. In die tijd was grensoverschrijdende handel nog een heel avontuur. In 1972 is de vestiging in Pelt gestart.
Het was gewoon gemakkelijker om van hieruit de Belgische en later ook de Europese markt te bewerken. Uiteindelijk hebben we heel de productie van Nederland en Duitsland gecentraliseerd in Pelt. Naast Pelt is er vandaag nog een productiefaciliteit in China en eentje in Letland. België ligt erg centraal voor de Europese landen waar we het meest actief zijn: België, Nederland, Frankrijk, Duitsland en Engeland. In die landen realiseren we 80 tot 90 procent van onze omzet. De kwaliteit die hier geleverd wordt, is top. Bovendien zijn onze producten zoals vuilnisbakken en broodtrommels vaak relatief groot in omvang. Die wil je niet van heel ver laten komen want dan ben je Chinese lucht aan het transporteren.”
- 90 landen
- 143,5 miljoen euro omzet 2020
- 400 medewerkers vestiging Pelt
- 1919 oprichtingsjaar
- 1200 artikels
Transformatie
STERCK. Intussen gaat jullie fabriek in Pelt door een belangrijk transformatieproces?
Joachim Thonissen (plantmanager Pelt): “In onze productiefaciliteit in Pelt focussen we voornamelijk op de producten voor de verwerking van afval. We maken het hele assortiment van afvalemmers en een deel van de foodproducten zoals broodtrommels. We zijn georganiseerd zoals een traditioneel productiebedrijf. We hebben onze eigen hr-afdeling, onze eigen inkoopafdeling, ... Het design en de ontwikkeling van onze producten start in Nederland en komt dan naar hier voor productie. Als productiefabriek maken we inderdaad een belangrijke transformatie door. Die wordt gedreven door twee externe factoren. Enerzijds zien we dat de onlineverkoop enorm aan het groeien is. Zes jaar geleden was die markt goed voor 5%, vandaag is dat 50% van onze omzet. Dat betekent dat we op een heel andere manier moeten omgaan met ons productieproces, en sneller kleinere volumes moeten realiseren.”
Van Elderen: “Het gaat daarbij over flexibiliteit. De afgelopen tien jaar zijn er eigenlijk twee businessmodellen naast elkaar komen te staan. Het traditionele businessmodel van een pallet met producten die bij een klant geleverd wordt, naast dat van een pakje dat naar een eindconsument gaat.”
Thonissen: “Naast de enorme toename van online-verkoop zijn we onder het bewind van Tijn ons gaan toeleggen op innovatie met beautiful & sustainable products. Brabantia is echt gigantisch aan het groeien omdat er jaar na jaar steeds meer nieuwe producten worden geïntroduceerd. Dat betekent ook dat ons gamma in Pelt jaarlijks wordt uitgebreid en we heel flexibel moeten zijn in productie. Waar we vroeger grote batches van één kleur maakten, hebben we nu ontzettend veel verschillende producten in tal van kleuren. De productieruns worden veel korter en we moeten focussen op het sneller achter elkaar produceren van verschillende producten. We zijn de laatste jaren dan ook echt gaan inzetten op agile, op grotere flexibiliteit en kleinere runs.”
STERCK. Automatisatie speelt daarbij een belangrijke rol?
Thonissen: “In de productie spreek ik graag over TOM: techniek, organisatie en mens. We zijn de transformatie ingestapt met één doel: zo snel mogelijk producten kunnen leveren aan de klant. Onze job als productie-unit is om het centrale magazijn continu met de juiste producten aan te vullen. We vertrekken van de vraag hoe we op zo kort mogelijke termijn zo efficiënt mogelijk producten in ons centrale magazijn krijgen. Vervolgens gaan we kijken naar onze productieprocessen: waar verliezen we tijd, waar zijn er opportuniteiten, waar kunnen we automatiseren? Dat is het stukje techniek. Het bedrijf is door de jaren heen organisch gegroeid. De productiefaciliteiten zijn daardoor niet altijd even logisch meegegroeid. Wij zijn terug naar de tekentafel gegaan om een antwoord te zoeken op de vraag hoe we het productieproces efficiënter konden maken. Daarrond hebben we investeringsprogramma’s opgezet waarbij we alle niet-waardetoevoegende stappen uit het proces trachten te elimineren. We trachten steeds na te denken wat de best mogelijke techniek is om een product te maken in de toekomst.”
De onlineverkoop is van 5 naar 50% van onze omzet gegaan.
“Vanuit onze bedrijfscultuur en strategie zetten we ook volop in op employeeship. We werken graag met mensen die hun verstand gebruiken, die meedenken, die opportuniteiten zien en ze benoemen en die ook de stap durven zetten om het proces en het product mee te veranderen. Dat betekent ook dat we repetitieve taken zoveel mogelijk tot een minimum trachten te herleiden door automatisatie. Overal waar we een slimme robot of cobot kunnen neerzetten, zullen we kijken of dat economisch rendabel is.”
Van Elderen: “Neem nu bijvoorbeeld jobs met torsiewerk waar je je rug intensief moet bewegen. Daar krijg je veel uitval in. Dat soort werk kan je best vervangen door cobots, robots die samenwerken met de medewerkers. Joachim doet het allemaal heel gemakkelijk lijken, maar hij heeft een meesterstuk afgeleverd in het afgelopen jaar. We hebben een flinke groei doorgemaakt en zijn geëvolueerd van twee ploegen die vijf dagen werken naar drie ploegen die zes dagen werken. Het vinden van mensen was een heel grote uitdaging: van medewerkers op de werkvloer tot planners, technische ondersteuning … In alle geledingen hebben we ons versterkt. Daarnaast hebben we ons productieproces heringericht om sneller te kunnen leveren en flexibeler te zijn. En we hebben ook aandacht gehad voor de verfraaiing van de gebouwen. De mensen hebben mooie kleren gekregen, de muren zijn geschilderd, de machines ogen mooi en netjes. Dat hebben we allemaal gerealiseerd midden in een enorme groeifase. Echt knap.”
Duurzaamheid
STERCK. Duurzaamheid heeft bij Brabantia al vele jaren een doorleefde betekenis?
Van Elderen: “Ik heb best wel moeite met bedrijven die tegenwoordig ineens duurzaamheid in de mond nemen en daarmee gaan communiceren. We zijn al sinds de jaren 40 en 50 van de vorige eeuw met duurzaamheid bezig. Die waarden zijn bij ons echt doorleefd. Misschien zijn we op dat vlak een beetje te bescheiden. Dat begint trouwens al bij het feit dat onze producten zo’n hoge kwaliteit hebben dat ze enorm lang meegaan. We zijn zo georganiseerd dat mensen 10 tot 20 jaar na aankoop nog bepaalde zaken kunnen bijbestellen waardoor ons assortiment van origine duurzaam is. Dat is voor ons doodnormaal, maar dat kom je niet meer zo vaak tegen. En dan zijn al onze producten net bedoeld om afval te scheiden, buiten te drogen, voedsel op de juiste manier af te wegen …”
“Op vlak van duurzaamheid nemen we op zes grote domeinen initiatieven: 1) We weren alle toxische stoffen uit onze producten.
2) Alle afval moet recycleerbaar zijn.
3) We willen 100% gerecycleerde materalen gebruiken.
4) We willen 100% recycleerbare producten maken.
5) Op vlak van afvalwater zijn we dubbel zo streng als de overheid ons oplegt.
6) We willen alles met hernieuwbare energie maken.”
Thonissen: “Op ons dak liggen al meer dan 10 jaar zonnepanelen. We waren voorloper in het opwekken van groene energie. En we zijn ook al heel lang bezig met het zo duurzaam mogelijk gebruiken van plastics. Onze eigen afvalstromen worden herwerkt tot een stroom die opnieuw het productieproces ingaat. Het bewust omgaan met afval wordt al meegenomen in het design van onze producten. En de minimale afvalstromen die toch nog overblijven, gaan terug naar onze leveranciers om daar verwerkt te worden.”
Van Elderen: “We werken er hard aan om dat allemaal waar te maken, maar het kost ook tijd om dat uitgelegd te krijgen. Vandaar dat we inzetten op heel concrete acties zoals bijvoorbeeld het feit dat we voor iedere droogmolen die bij ons gekocht wordt een boom planten. We hebben inmiddels zo al 2,4 miljoen bomen gepland. We waren ook één van de eerste sponsors van The Ocean Cleanup en werken samen met The Hunger Project. Dat doen we niet voor ons imago maar omdat duurzaamheid verweven zit in ons DNA.”
Sterke groei
STERCK. Ondanks corona is Brabantia in 2020 met 25% gegroeid?
Van Elderen: “In het eerste kwartaal van vorig jaar, dus nog voor de coronacrisis, waren we al met 13 procent gegroeid. We zetten al vele jaren mooie innovatieve producten in de markt die het leven mooier, plezieriger en duurzamer maken en dat verhaal begon tractie te krijgen. Toen kwamen de mensen bij de eerste lockdown thuis te zitten. Dan krijg je sowieso meer aandacht voor goede en mooie huishoudelijke materialen. Er werd ook minder geld uitgegeven aan vrije tijd zodat mensen meer geld hadden om te spenderen. En vervolgens waren we ook nog eens goed online gepositioneerd. Die verschillende factoren hebben ervoor gezorgd dat we een flinke groeispurt gerealiseerd hebben.”
Het aantrekken van goede werkkrachten is de grootste rem op onze stevige groei.
STERCK. Er is het afgelopen jaar een grote groep medewerkers aangeworven?
Thonissen: “Er werken hier nu meer dan 400 mensen op de site. Vijftig nieuwe medewerkers hebben we effectief in dienst genomen. Daarnaast zetten we ook in op flexibele uitzendarbeid. De hoeveelheid aan mensen die we zochten, was een grote uitdaging. Bovendien helpt onze geografische ligging daar niet in. We bevinden ons in het noorden van de provincie. Dan heb je maar een halve cirkel om aan te werven, want mensen uit Nederland aantrekken blijft bijzonder lastig. Ondanks het feit dat we heel wat Nederlanders in dienst hebben, zijn er nog veel mensen die de stap niet durven zetten. We werken al lang met een vast uitzendkantoor samen, maar het afgelopen jaar hebben we gezien dat we zelfs met twee bijkomende interimkantoren de vraag naar nieuwe medewerkers nog niet ingevuld kregen. We zoeken nog steeds diverse profielen: van uitvoerend medewerkers en productiearbeiders tot operationsmanagers, logistiek managers … Zowel arbeiders als bedienden dus. Het aantrekken van goede werkkrachten is de grootste rem op onze stevige groei.”