Familiebedrijven hebben nog vaak een conservatiever imago. “We stellen echter het omgekeerde vast. Ongeveer 80% van de Vlaamse bedrijven zijn familiaal en het is net die groep bedrijven die radicaal durft te innoveren”, stellen professor Frank Lambrechts (UHasselt, Research Center for Entrepreneurship and Family Firms) en Koen Hendrix (VKW Familiebedrijven).
Ze stellen dat familiebedrijven makkelijker in staat zijn om (radicaal) te innoveren dan niet-familiale bedrijven, toch tenminste als ze een aantal essentiële troeven ontwikkeld hebben en kunnen uitspelen, zoals geïllustreerd bij Groep Boden.
Langetermijnvisie
Een eerste troef die we vaak terugvinden in familiebedrijven die innoveren is een langetermijnvisie. Dit gaat niet enkel over geduldig financieel kapitaal maar ook over het geduldig met mensen omgaan, wat leidt tot meer experimenteren en meer leren van én met elkaar doorheen het gehele bedrijf. Zo ook bij Groep Boden. Philip Boden: “Innovatie doen we allemaal samen (…) Het zijn uiteindelijk de medewerkers die het moeten doen. In een familiebedrijf is dat toch anders dan bij multinationals waar men vaak alleen aan de kortetermijnwinst denkt.”
Kwaliteitsvolle relaties binnen én buiten
Een tweede troef die hiermee samenhangt, is dat familiebedrijven vaak in staat zijn om meer kwaliteitsvolle relaties op te bouwen zowel binnen het bedrijf (bv. met medewerkers) als met externen zoals leveranciers en klanten. We weten uit onderzoek dat het opbouwen van kwaliteitsvolle relaties waarin mensen vooral zichzelf kunnen zijn, elkaar durven tegenspreken en bevragen, en elkaars sterkten waarderen en verbinden, sterk samenhangt met het vermogen om (radicaal) te innoveren.
In een familiebedrijf is het uiteraard cruciaal dat de relaties binnen de bedrijfsfamilie zelf kwaliteitsvol zijn en dat die sterk samenhangt en met één stem spreekt. Philip Boden illustreert: “We hebben een ongelofelijk goede band met elkaar. We discussiëren bij wijze van spreken soms tot de dood, maar we komen er ook altijd samen uit.” We onderstrepen dat dergelijke relaties er niet zomaar ‘zijn’ maar voortdurend met elkaar gebouwd moeten worden, als ze duurzaam willen zijn tenminste. Het opstellen van een familiecharter is daarbij vaak helpend en kan versterkend werken. Dit niet enkel omwille van de inhoudelijke afspraken die uiteindelijk op papier komen, maar vooral via het proces dat de bedrijfsfamilie met elkaar doormaakt om tot een familiecharter te komen.
Directe, persoonlijke communicatie: daadkracht, snelheid en flexibiliteit
Een derde belangrijke troef die we binnen familiebedrijven vaak terugvinden, is dat de communicatielijnen kort en direct zijn, d.w.z. dat er met elkaar gecommuniceerd kan worden zonder te veel omwegen, formaliteit en hiërarchie. Dit laat toe daadkrachtig, snel en met de nodige flexibiliteit te handelen en sneller dan de concurrentie te innoveren. Ook Christophe Boden benadrukt dit: “We zijn een multinational in wat we aanbieden maar we zijn flexibel georganiseerd als lokaal familiebedrijf.”
Openheid voor het ‘nieuwe’ met respect voor het ‘oude’
Een vierde troef die we terugvinden in innoverende familiebedrijven is het vermogen om de blik continu open te houden voor vernieuwing met respect voor wat er al opgebouwd is: continuïteit. Vernieuwing zonder waardering van ‘het beste van wat er al is’ leidt quasi altijd tot weerstand tegen verandering omdat ‘de onderbreking’ vaak als te groot wordt ervaren. Openheid voor vernieuwing kan zich op verschillende manieren uiten maar heeft vaak te maken met in vraag stellen, toetsen, bevragen, uitproberen, etc. om proactief te kunnen zijn. Christophe Boden: “We proberen om in dienstverlening altijd een stapje voor te zijn. Daarin herken je onze familiale gedrevenheid. We doen ook regelmatig zelf onderzoek. Dan bellen we onze concurrenten en proberen we dezelfde dag nog een wagen te huren.”
Openheid voor vernieuwing betekent ook dat het familiebedrijf afhankelijk van haar governance-noden expertise en netwerken van buiten naar binnen brengt via externe adviseurs in een raad van advies of, in een volgend stadium, externe bestuurders in een raad van bestuur. Zij kijken vaak naar het bedrijf met een andere, frisse blik, meer onafhankelijk, zijn vaak een klankbord, en brengen expertise en ervaring binnen die het bedrijf nodig heeft.
Samenwerkingspartners kiezen op basis van waarden
Innoverende familiebedrijven maken ook vaak gebruik van een vijfde cruciale troef: het kiezen van de voor hen meest geschikte samenwerkingspartners op basis van een ‘fit’ op gebied van identiteit en waarden. Bij Groep Boden wordt deze troef mooi geïllustreerd door de succesvolle samenwerking met de wereldwijde groep Enterprise. Philip Boden: “Enterprise is een Amerikaans familiebedrijf met dezelfde achtergrond als die van ons. Daarom hebben we zo’n goede klik.”
We weten uit onderzoek dat familiebedrijven vaak vertrouwen opwekken als ze met externe partners, leveranciers of klanten rond de tafel gaan zitten. Externen voelen dat ze aan de tafel zitten met een familie. Op die manier is een familiebedrijf in staat om sneller vertrouwen op te bouwen en dit proces wordt nog versterkt als een externe partij een klik voelt met de waarden van het familiebedrijf.
Open innovatie door orkestratie van het netwerk
We zien ook dat sommige familiebedrijven kampioenen zijn in open innovatie waarbij men innoveert in samenwerking met externe partijen zoals kennisinstellingen en universiteiten, partners, soms zelfs concurrenten, om een nieuw product of een nieuwe dienstverlening te ontwikkelen. Familiebedrijven die hierin slagen zijn in staat de rol op te nemen van een zogenaamde ‘network orchestrator’: zij nemen de lead, orkestreren ‘hun’ open innovatienetwerk vanuit de eigen kracht waar de familie en het familiebedrijf voor staat.