ZOL en Jessa maken balans op na jaar corona

In het lijstje van grootste Limburgse bedrijven komen ze meestal niet voor, maar toch behoren ze qua omzet en aantal medewerkers tot de absolute top. Het Genkse ZOL en Hasseltse Jessa Ziekenhuis stellen samen meer dan dan 7.000 mensen te werk. Hun gezamenlijke omzet benadert 1 miljard euro. De twee ziekenhuizen haken logischerwijze op meerdere manieren in op het bedrijfsleven.

We spreken de twee algemeen directeurs dr. Yves Breysem (Jessa) en Erwin Bormans (ZOL) in de staart van de tweede golf, op een moment dat COVID-19 bijna een jaar in het land is. De gezondheidscrisis betekende voor de ziekenhuizen een gigantische organisatorische aanpassing. Ze bevonden zich letterlijk in het oog van de storm en zullen mogelijk nooit meer helemaal naar het oude normaal gaan.

STERCK. Jullie hebben een heel hectisch jaar achter de rug?

Yves Breysem: “De coronacrisis was voor een stuk een duik in het onbekende. Eind februari vorig jaar wisten we niet wat er op ons afkwam. We zijn op een paar weken tijd moeten omschakelen van een volledige activiteit naar nul reguliere activiteit en hebben ons ziekenhuis moeten omtoveren in een COVID-ziekenhuis. Ons personeel stond voor iets totaal onbekend. Naast die totale reorganisatie was ook de 100% focus op bescherming van ons personeel en onze dokters erg belangrijk. Dat was een uitdaging op zich.”

Een ziekenhuis is één van de meest complexe organisatievormen.

Erwin Bormans: “Die eerste lockdown was achteraf gezien een geluk. Het heeft ons wat tijd gegeven om ons te organiseren. De gangen van het ZOL waren helemaal leeg voor de coronapatiënten kwamen. In de Hasseltse regio liepen de ziekenhuizen een paar dagen eerder vol. Dat gaf ons in Genk iets meer tijd. Het onbekende maakte het heel moeilijk om ons voor te bereiden. Het enige dat we voor ogen hadden, waren die beelden van overvolle ziekenhuisgangen in China en Italië. Uiteraard hebben we in het ziekenhuis bepaalde noodplannen maar niet voor een pandemie op een dergelijke schaal. We hebben onze procedures moeten aanpassen. Gelukkig hadden we veel ervaring met accreditatie, dat helpt om je snel te kunnen aanpassen. Je hebt echt fases in die pandemie. Nu (eind februari 2021) zijn er terug veel opnames op de COVID-afdelingen terwijl we net beslist hadden om de reguliere activiteit volledig op te starten. Je moet telkens snel kunnen schakelen. Het wordt moeilijker en moeilijker om die reguliere zorg te blijven uitstellen. De mensen zijn het allemaal een beetje moe. Je hoort ook niet meer zo veel over de Helden van de Zorg.” 

Yves Breysem: “We proberen nu naar 100% activiteit te gaan met nog een stuk COVID-ziekenhuis erbij. In de eerste en tweede golf was dat een heel ander gegeven.” 

Erwin Bormans: “Vooral voor de mensen op de werkvloer wordt het erg zwaar. In het begin was er de mentaliteit van ‘we trekken ten oorlog en lossen dat wel op’, maar intussen zijn we al een jaar bezig en er is nog geen uitzicht op het einde van de tunnel. Dat maakt het bijzonder zwaar.”

Yves Breysem: “Sinds de zomer moeten we ook veel meer aandacht besteden aan het psychisch welzijn van onze mensen. We zoeken naar systemen om mensen meer te laten wisselen tussen COVID-afdelingen, kijken hoe we ze ergens wat rust kunnen gunnen en verlof laten nemen.”

Erwin Bormans: “De coronacrisis heeft ook wel een aantal goede zaken met zich meegebracht. Een uitdaging zoals het beter organiseren van raadplegingen met overvolle wachtzalen, dat lag heel moeilijk. Nu is er terug evenveel activiteit maar met veel minder mensen in de wachtzaal. Dat kan nu wel omdat het enige alternatief is om activiteiten af te bouwen. We leren als ziekenhuizen om de flow beter te managen. Hetzelfde met de toegang tot het ziekenhuis en andere organisatorische zaken. Corona gaat nog jaren aanwezig blijven in de maatschappij. We gaan dus een permanent beleid moeten voeren. Ziekenhuizen zullen nooit meer de open huizen worden die ze vroeger waren.”

Yves Breysem: “Hier op de Virga Jesse-campus kampten we altijd met een overvolle parking. Sinds COVID-19 komen de bezoekers met een QR-code binnen en stelt zich dat probleem veel minder. Zo veranderen de zaken. Maar het feit dat er zo weinig bezoek mogelijk is, valt voor patiënten die langer in het ziekenhuis liggen wel bijzonder zwaar. En ook voor hun familie.”

Erwin Bormans: “De ziekenhuizen in Limburg hebben ook heel goed samengewerkt op vlak van transfers van patiënten. Zeker in de tweede golf was er op piekmomenten een dagelijks overleg tussen de hoofdartsen en was er veel onderlinge solidariteit.” 

Financiering onduidelijk

STERCK. Wat betekent dit op financieel vlak? Belfius rekende eind vorig jaar al uit dat de Belgische ziekenhuizen 2 miljard verlies zouden leiden?

Yves Breysem: “Globaal kan je stellen dat we in 2020 een derde activiteit minder hebben gehad. Zonder tussenkomst van de overheid zou het een financiële ramp zijn. We hadden veel minder inkomsten maar meer kosten voor alle aanpassingen, beschermingsmaatregelen en we moesten meer mensen inzetten. Gelukkig heeft de overheid voldoende extra middelen voorzien voor de ziekenhuizen.” 

Erwin Bormans: “Het grote probleem is de onduidelijkheid. We hebben direct liquiditeitsvoorschotten ontvangen van de overheid. Thesauriematig viel het dus allemaal wel mee. Het grote probleem is dat het niet duidelijk is hoe een bepaald deel terugbetaald moet worden. Ziekenhuizen worden vergoed op basis van prestaties die ze doen. Wellicht gaat het inkomstenverlies gecompenseerd worden, maar hoe? Dat is nog een groot vraagteken.”

Yves Breysem: “Als we met onze resultatenrekening in 2020 break-even uitkomen, zou dat goed zijn. Maar zonder tussenkomst van de overheid is de situatie dramatisch.” 

Erwin Bormans: “Men heeft ook geen financiering voorzien voor artsen die niet hebben kunnen werken. Diensten zoals orthopedie hebben weken bijna volledig stilgelegen op enkele acute zaken na. Zowel de artsen als het ziekenhuis leiden daardoor inkomensverlies.”

Als we iets uitbesteden, moet dat al een 30% hogere efficiëntie hebben.

Economische wetmatigheden

STERCK. Wat zijn – los van corona – de belangrijkste bedrijfsorganisatorische uitdagingen in een ziekenhuis? 

Yves Breysem: “Een ziekenhuis is één van de meest complexe organisatievormen. We zijn een soort bedrijf waar de dienstverlening aan de patiënt centraal staat. Heel bijzonder is ook dat – met uitzondering van de universitaire ziekenhuizen – een grote groep van stakeholders in onze organisatie allemaal zelfstandigen zijn. Dan hebben we het over onze artsen. Daar moet je op een hiërarchisch bijzondere manier mee samenwerken. Toch werkt het hele ondersteunde luik van een ziekenhuis ook volgens de wetmatigheden van een bedrijf met openbare aanbestedingen, investeringsbegrotingen, leveranciers … Financieel-economisch worden dezelfde regels gevolgd maar we werken met overheidsgeld dus moeten we ons maatschappelijk verantwoorden.” 

Erwin Bormans: “We zijn beiden actief of actief geweest in de raden van bestuur van Voka en VKW. Daar zie je dat als het economisch goed of minder goed gaat, de impact op een gewoon bedrijf veel groter is. Men kan heel snel groeien of zware klappen krijgen. In onze overheidsgereguleerde markt werkt dat anders. Er is een veel tragere beweging in de omzet, zowel op vlak van stijging als van daling. Er is de complexiteit van de structuur. De patiënt verwacht bijvoorbeeld bepaalde innovaties maar daar is geen financieringsmodel voor. Een bedrijf dat een innovatie doet, plakt daar een prijs op en zet dat in de markt. Wij moeten tegen onze raad van bestuur zeggen dat we een slechter resultaat gaan hebben omdat we gaan innoveren of groeien, want de inkomsten volgen veel later of misschien zelfs niet. Dat begrijpen de mensen uit het bedrijfsleven in onze raad van bestuur vaak niet. Een minder goede economische conjunctuur komt ook pas met vertraging tot ons, wanneer de overheid doorheeft dat het geld op is. Tegen dan trekt de economie op andere plaatsen soms al weer aan. We hebben tijdens de coronacrisis veel extra personeel moeten inzetten. Die krijgen we tijdelijk ook betaald, maar daar staat geen structurele funding tegenover. Wat gaat er gebeuren als de overheid post-COVID-19 de rekening gaat maken? Die vraag stellen we ons.” 

Yves Breysem: “Een meerjarenplanning opstellen is zeer moeilijk. We weten vaak niet wat de financiering of spelregels gaan zijn en moeten toch een planning maken. Ook qua infrastructuur weten we niet hoe de Vlaamse overheid de kosten in de toekomst gaat financieren. Dat is moeilijk. We zijn voor een deel aangewezen op de bijdragen die de artsen leveren. Stel je voor dat een ander bedrijf tegen zijn topingenieurs zegt dat ze 10% van hun loon moeten afstaan omdat het bedrijf een nieuw kantoor gaat bouwen. Bij ons is dat realiteit.”

Erwin Bormans: “In andere landen is die financiering meer gesplitst. Wij worden steeds vaker niet gefinancieerd. Er zijn bijvoorbeeld al tien jaar geen grote infrastructuurprojecten meer goedgekeurd in de ziekenhuissector. Maar je kan niet blijven stilstaan. Dan moet je dus het geld gaan halen bij afhoudingen van artsen of door marges te realiseren op aanbestedingen om zo reserves op te bouwen. Er is geen andere keuze.” 

Yves Breysem: “De overheid is zelf vragende partij om die financiering te herzien. Het is een heel complexe uitdaging, maar we hopen dat men daarin slaagt. Een grote uitdaging voor ons ziekenhuis is ook het nieuwe medisch dossier KWS dat we aan het implementeren zijn. De hele digitalisering van de gezondheidszorg tout court is een enorme uitdaging. Als ziekenhuis moeten we meegaan in de digitalisering van de medische en ondersteunende processen en in artificiële intelligentie. Dat kost opnieuw enorm veel geld waar een beperkte financiering tegenover staat.”

Erwin Bormans: “Je ziet dat bedrijven die het tijdens de crisis goed doen vaak bedrijven zijn die proactief geïnvesteerd hebben in automatisering, in onlineverkoop … Anderen hebben nu een groot probleem. Die beweging komt ook op de ziekenhuizen af. De contacten en communcatie met de patiënt gaat nog meer digitaal gebeuren. Vandaag zal dat nog niet de keuze van een patiënt voor een ziekenhuis bepalen, maar dat komt ooit wel. In de retail heeft het ook niet lang geduurd.”

Yves Breysem: “Een ander belangrijk aspect is de samenwerking. De hele sector realiseert zich dat de toekomst ligt in samenwerken binnen netwerken of andere vormen. Naar efficiëntie en kwaliteit van zorg toe is dat een noodzaak. Ziekenhuizen kunnen investeringen beperken door bijvoorbeeld hoogtechnologie te centraliseren. Ik ben een heel sterke believer, maar het betekent dat patiënten zich voor gespecialiseerde zorg iets verder zullen moeten verplaatsen.”

Zelf doen versus uitbesteding

STERCK. Hoe haakt het bedrijfsleven in op de ziekenhuissector? Voor welke diensten doen jullie een beroep op toeleveranciers en wat doen jullie zelf?

Erwin Bormans: “In vergelijking met andere bedrijven doen we redelijk veel zelf. Dat heeft zo zijn redenen. Ziekenhuizen komen van een model waarin ze historisch gezien letterlijk alles zelf deden. Ook de noodzaak aan procesbeheersing speelt een rol. Als je iets zelf doet, heb je het ook in handen. Neem de schoonmaak als voorbeeld. We hebben die onmiddellijk kunnen afstemmen op de noden van corona. Bovendien is er de belangrijke randvoorwaarde van de btw-regeling. Als ziekenhuis zijn we maar zeer beperkt btw-plichtig en kunnen we de btw slechts heel fragmentair aftrekken. Maximum 1 procent. Als we een dienst willen uitbesteden, komt daar de facto 20% dienstverleningskost bij omdat we die btw moeten betalen. Als je dan ook nog 10% winstmarge voor dat bedrijf meetelt, moet de uitbesteding al een 30% hogere efficiëntie hebben in vergelijking met het zelf uitvoeren. Als je dan in een goede structuur kan werken met goede interne managers, geloof ik dat je veel kan winnen. Daarom doen we zaken zoals schoonmaak, catering en zelfs bewaking voor een groot deel zelf.” 

Yves Breysem: “We kiezen vaak ook voor uitvoering door eigen mensen, bijvoorbeeld in IT-projecten, omdat het heel speficieke materie is. Samenwerking speelt in het aankoopproces echter ook een belangrijke rol. Zo vieren we dit jaar het tienjarig bestaan van Hospilim, een aankooporganisatie van alle Limburgse ziekenhuizen om samen besparingen te realiseren die we vervolgens kunnen investeren in de kwaliteit van zorg. Oorspronkelijk was dat nodig toen de wet op overheidsopdrachten uitgebreid werd naar farmaceutische producten. We hadden die expertise niet en konden samen zo de nodige deskundigen aantrekken. Maar vervolgens zijn we ook samen-aankoop gaan doen op vlak van energie, afval, linnen en andere aankoopdossiers. De aankoop van de verschillende farmaceutische molecules blijft echter de hoofdmoot en daar kunnen we ook de grootste winst boeken door als Limburgse ziekenhuizen onze dossiers samen te voegen.”

Erwin Bormans: “Voor de rest werken we net zoals het bedrijfsleven met tenders. De beste aanbieder op vlak van prijs-kwaliteit haalt het.”

STERCK. Uit welke sectoren komen jullie belangrijkste leveranciers?

Yves Breysem: “Voeding is een heel belangrijke goederenstroom. We maken drie keer per dag een maaltijd voor bijna 1.000 patiënten. Tel maar uit wat je daarvoor nodig heb. We kopen ook grote hoeveelheden verbruiksgoederen aan, vooral paramedisch. Bij de bedrijfsgeneeskundige dienst zijn we een grote klant. En je hebt de gewone kantoorartikelen. Het gaat bij ons bijna altijd om grote hoeveelheden.” 

Erwin Bomans: “Als het over de medische materialen gaat, zit je al snel bij de internationale concerns die ook vaak lokale vestigingen hebben. IT-services worden dan weer eerder lokaal ingehuurd. Er zijn heel veel bedrijven waar de zorgsector een belangrijke afnemer is. En uiteraard zijn we klant bij de bouwbedrijven en architecten. Ook dat zijn vaak Europese aanbestedingen.” 

STERCK. Wat is dit jaar de belangrijkste uitdaging voor jullie?

Yves Breysem: “Persoonlijk denk ik in de eerste plaats aan onze mensen en hun welzijn in deze crisis. Ze zijn echt toe aan rust. Voor het Jessa Ziekenhuis als bedrijf is de realisatie van het masterplan voor de bouw van een nieuw ziekenhuis enorm belangrijk. Het aanstellen van de architecten en de realisatie van de nieuwbouw. De mogelijke financiering is nog bijzonder onduidelijk maar de overheid gaat moeten investeren in vernieuwing of nieuwbouw. Je kan niet blijven uitstellen. We werken in infrastructuur van 30 tot 40 jaar oud.” 

Erwin Bormans: “Wij zijn vorig jaar in volle coronacrisis gefuseerd met het Ziekenuis Maas & Kempen van Maaseik. We hebben eerst het hoognodige gedaan op vlak van personeel en statuten en dergelijke. De medische diensten werkten ook al goed samen. Maar nu moeten we die fusie verder realiseren op de werkvloer en tot een volledige integratie komen. Dat is de grootste uitdaging die ons te wachten staat. Parallel daarmee moeten we erin slagen om ons bredere netwerk vorm te geven. De vzw daarvoor is opgericht, maar de praktische invulling is door de crisis even on hold gezet.”