Infrastructuurvoorloper

Paul Kerkhofs is zonder meer één van de meest succesvolle selfmade ondernemers van Limburg. Hij bouwde het bedrijfje van zijn vader met vijf werknemers uit tot een groep van een kleine 50 bedrijven met meer dan 1.500 werknemers. De volgende jaren wil APK Group vooral in Nederland en Duitsland nog sterk groeien. Tegelijk wordt de tweede generatie klaargestoomd om het roer over te nemen.

Zelf vindt Paul Kerkhofs dat hij niets bijzonders gedaan heeft. “Ik ben niet zo’n handige”, zegt hij. “Toen ik begon met die vijf mensen was mijn eerste insteek om zo snel mogelijk een bepaalde schaalgrootte te hebben zodat het bedrijf mijn loon kon dragen (lacht). De volgende stappen zijn telkens gezet vanuit de idee om verder te diversifiëren. De activiteiten van mijn vader waren indertijd op elektriciteitswerk gericht. Ik wilde zowel in soort activiteit als geografisch diversifiëren. Zo kom je met nieuwe opportuniteiten in contact en ontwikkelt zich een zelfversterkend verhaal. Er ontstonden telkens nieuwe inzichten die uiteindelijk tot een constante groei geleid hebben. Al is groeien nooit een doelstelling op zich. Groei is nodig om als groep steviger in de markt te staan.” 

STERCK. APK Group is gespecialiseerd in infrastructuur in de brede zin van het woord?

Paul Kerkhofs: “Dat klopt. Onze hoofddivisies focussen zich op infrastructuur voor telecom, energie, drinkwater, afvalwater, verkeerswegen, spoorwegen, pleinen en parken … Vandaag zijn vooral telecom en energie zeer hot door de energietransitie en de digitalisering. De meeste van onze bedrijven zijn aannemingsbedrijven die project- of fieldservicegestuurd zijn. Al hebben we ook enkele bedrijven die productie doen, zoals Armamast in Dendermonde dat masten voor verlichting en telecom maakt. Of Verfaillie Leroy & Co in Ieper dat gespecialiseerd is in verkeers- en signalisatieborden. En verder zijn er ook een aantal recyclagebedrijven in de groep die (bouw)afval omzetten naar secundaire bouwstoffen.”

STERCK. Wie zijn jullie klanten?

Kerkhofs: “Vooral beheerders van dergelijke infrastructuur en netwerken maar ook grotere bedrijven in de chemie en de haven zoals BASF en Katoennatie. Een aantal opdrachtgevers zijn overheidsbedrijven maar veel anderen zijn privébedrijven, soms beursgenoteerd. Ons marktaandeel is afhankelijk van de activiteit en de regio waarover je spreekt. In elk type markt kan je ons wel ergens mee vergelijken.

Al zijn er niet zoveel bedrijven die het hele pakket aanbieden zoals wij dat doen. We zijn in geen enkele markt de grootste, maar wel telkens een belangrijke speler. Dat is ook onze insteek. We willen top vijf zijn in elke markt, maar te dominant zijn hoeft niet.” 

Overnamespecialist

STERCK. U doet al 20 jaar lang gemiddeld twee overnames per jaar. Op wat zijn die overnames gebaseerd? 

Kerkhofs: “We kijken naar het type activiteit in een geografische markt. Productmarkt noemen we dat. Daarvoor hanteren we een prioriteitenlijst. Wat niet wil zeggen dat we altijd in de mogelijkheid zijn om die gewenste acquisities te doen. Uiteraard vertrekken we van een strategie, maar de realiteit loopt daar niet altijd rechtlijnig mee. De overnameprijs dient in verhouding te staan tot het synergievoordeel dat na de overname in de groep kan ontstaan. En minstens even belangrijk is dat de bedrijfscultuur én de veiligheidscultuur moet matchen met de onze. Als zo’n bedrijf dan ook nog eens in een activiteit en regio actief is die op onze prioriteitenlijst staat, dan stijgt onze interesse.” 

STERCK. Hanteren jullie een model om overnames te doen?

Kerkhofs: “We hebben daar inderdaad een vast team en een vast stramien voor. Ik ben trouwens zelf ook veel met de overnames bezig. Ik probeer op voorhand voeling te krijgen waar de moeilijkheden gaan zitten op vlak van integratie. De eerste negen maanden zetten we er ook een SPOC op. Een single point of contact dat het bedrijf helpt integreren in de groep en de contacten faciliteert. Als je op voorhand ziet dat de integratie van een bedrijf moeilijk dreigt te worden, moet je ook durven afzien van die overname. Soms kan een bedrijf imploderen nadat het overgenomen is. Daarom is die screening vooraf zo belangrijk. Voor ons is het vaak interessant als we een activiteit kunnen toevoegen aan de bestaande activiteit van een bedrijf in een bepaald geografisch gebied. Sommige opdrachtgevers vragen een combinatie van bepaalde activiteiten. Onze markt is in veel gevallen te matuur om zelf een activiteit op te starten vanaf nul.”

STERCK. Welke overnames blijven u het meeste bij? 

Kerkhofs: “De 10% overnames die tegengevallen of mislukt zijn. Daaruit heb ik het meeste geleerd om het de volgende keer beter te doen of selectiever te zijn. Tien procent lijkt misschien veel maar het gaat dan over vijf overnames op een 50-tal. Zo hebben we ooit een bedrijf overgenomen met een vrij dictatoriale managementstijl. Na de overname werd dat een schip zonder kapitein. De medewerkers waren niet gewoon om zelf initiatief te nemen. Ze hadden dat nooit gemogen. Er was geen cultuur van zelfsturende teams aanwezig. Het functioneerde enkel zolang er een baas was. Uit zulke ervaringen leer je. Die mislukkingen nemen veel tijd en energie in beslag. Gelukkig zijn er ook 10% die het beter doen dan we op voorhand verwacht hadden.”

We zijn in geen enkele markt de grootste, maar wel telkens een belangrijke speler.

Nederlands bestuursmodel

STERCK. Jullie hanteren een op Nederland geïnspireerd bestuursmodel?

Kerkhofs: “Wij hanteren een duaal bestuursmodel met een raad van toezicht en een executief management. In België is dit bestuursmodel nog maar recent in de vennootschapswetgeving opgenomen, maar wij hadden al ervaring opgedaan in Nederland. We werken volgens een goed uitgewerkt en uitgebalanceerd bestuursreglement waarin het groepsbelang primeert. Voor de rest kennen we een relatief vlakke organisatie met zelfsturende businessunits. Onze shared services zoals hr, IT en finance zijn er dan weer op gericht om de gevraagde kwaliteit te leveren aan een marktconforme kost en om probleemoplossend te handelen.”

STERCK. Wat maakt dat duaal bestuursmodel zo interessant? 

Kerkhofs: “In België heb je altijd een raad van bestuur. En ook al hangt daar een directie onder, die raad van bestuur is nog altijd erg belangrijk in het nemen van beslissingen. Onze raad van toezicht is ook belangrijk, maar functioneert meer zoals bij de Romeinen. Het initiatief moet altijd van de directie komen. De raad van toezicht neemt zelf geen beslissingen maar kijkt of het voorstel binnen de strategie past. Past het niet, dan moet je met iets nieuws komen. Het is ja of nee. Dat is een kleine nuance. Het voordeel daarvan is dat de commissarissen die dagelijks toezicht houden niet onmiddellijk zelf met betere ideeën hoeven te komen waardoor het model minder conflicterend is. Het uitgeschreven bestuursmodel staat centraal. Dat is de echte leidraad voor de directie waarop voorstellen afgetoetst worden. In dat bestuursmodel is onder meer bepaald hoe de businessunits moeten handelen, wat de KPI’s en de primaire doelstellingen zijn … De directie vindt daar heel veel in terug. Onze businessunitmanagers hebben ook een vrij grote bevoegdheid en verantwoordelijkheid. Boven hen staat een directie. Zowel APK België, APK Nederland, APK Duitsland als Q-Group hebben een eigen directie.”

“Voor een groep van onze omvang is het een vrij vlakke organisatiestructuur. Daardoor behouden we de nodige flexibiliteit en kunnen we in de businessunits snel handelen. Ik stel vast dat als twee van onze businessunits samen iets moeten oppakken, dit in onze structuur vaak gemakkelijker gaat dan in andere modellen.”

STERCK. Welke belangrijke evoluties ziet u zelf in de bouw- en infrastructuursector?

Kerkhofs: “Enerzijds is er het toenemend belang van MVO, Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. In Nederland kom je in onze sector nauwelijks nog aan de bak zonder een geauditeerd MVO-rapport en goede scores op de CO₂-prestatieladder en de veiligheidsladder. Dat soort zaken zijn zeer streng gereglementeerd. Nederland is toonaangevend op dat vlak en ik ben ervan overtuigd dat het een kwestie van tijd is voor die thema’s ook in België hoog op de agenda staan. Anderzijds zien we een verschuiving naar een ander type van afrekenmodellen op basis van TCO (Total Cost of Ownership). De formule Design, Build en Maintain speelt daarin een belangrijke rol. Hiervoor is digitalisering in BIM (Building Information Modelling) en softwaretools zoals FSM (Field Service Management) cruciaal.”

Buitenlandse groei

STERCK. Wat zijn de verdere plannen in Nederland en Duitsland?

Kerkhofs: “Onze grootste uitdaging bestaat erin om onze footprint daar verder uit te breiden. Als het lukt willen we de komende drie jaar in Nederland verdubbelen in omzet (van 60 miljoen euro naar 120 miljoen euro) en in Duitsland zelfs maal zes gaan (van 16 miljoen euro naar 100 miljoen euro). Over de hele groep heen groeien we met 20 procent per jaar. Voor dit jaar is 280 miljoen euro gebudgetteerd. We ervaren in Duitsland momenteel wel de grote uitdaging dat de overnameprijzen er veel te hoog liggen. Er is teveel geld in de markt. Mogelijk zal daardoor iets meer de nadruk komen te liggen op organische groei, al kunnen we de vooropgestelde enorme groei niet alleen waarmaken op die manier.” 

“In België zal er verdere diversificatie volgen op vlak van civiele bouw. We hebben nu reeds twee afdelingen met een algemene bouwactiviteit. Dat is niet onze corebusiness. Ze zijn eerder toevallig in de groep terechtgekomen omdat we hen in eerste instantie overnamen voor andere activiteiten. Maar we kijken nu ook naar projecten in de burgerlijke bouwkunde zoals de constructie van bruggen en andere infrastructuurgebonden bouwwerken. Daarin kunnen we nog groeien. De overname van K-Boring van de familie Kumpen eerder dit jaar past ook in dat plaatje.”

STERCK. Hoe heeft APK-groep de coronacrisis doorgemaakt? 

Kerkhofs: “Enerzijds hebben we een omzetverlies gehad van 20% door de volledige lockdown in maart en april 2020. Anderzijds hebben we onze 20% voorziene groei toch kunnen realiseren waardoor we in 2020 op dezelfde omzet als in 2019 uitgekomen zijn. Ik onthoud dat je als ondernemer het geluk moet hebben om niet te veel ongeluk tegen te komen. Dit kon je echt niet zien aankomen en je moet dan maar toevallig in een sector zitten die zwaar klappen krijgt zoals de horeca of de eventsector. We komen er in de bouw nog vrij goed vanaf.”

Q-Group

STERCK. Wat is het verhaal achter nevenbedrijven zoals Q-Jobs (uitzendarbeid), Q-Machinery (verkoop en onderhoud van machines) en Q-Academy?

Kerkhofs: “Die activiteiten zijn gegroeid uit onze shared services zoals hr, IT, finance … Die shared services zijn vaak een probleem in een groeiend bedrijf. In een groeifase is de focus vooral op de corebusiness gericht, waardoor die shared services soms kunnen ontsporen en zelfs de rem op de groei kunnen worden. Het gevaar bestaat dat er een soort van waterhoofd ontstaat. Je kan als ondernemer niet op alles focussen.” 

“We hebben het geluk gehad om onze shared services scherp te houden door ook voor andere bedrijven te gaan werken aan marktconforme prijzen. Achteraf gezien is het goed dat we dat zo gedaan hebben. Onze hr en IT zijn vandaag van topkwaliteit en ondersteunen onze groei. Inmiddels is Q-Group uitgebouwd tot een omzet van 40 miljoen euro en is het aandeel van APK nog maar 7% van die omzet. De grootste synergiën realiseren we vooral nog in Nederland en Duitsland. Als APK daar uitbreidt, volgt Q-Group ook. Ze hebben APK als eerste klant. Dat is cruciaal om te kunnen starten.”

Familiale opvolging

STERCK. Wat zijn voor u de belangrijkste uitdagingen voor de volgende jaren?

Kerkhofs: “Mijn belangrijkste uitdaging is om de familiale opvolging te doen lukken. Daar zijn we momenteel stevig mee bezig. De kinderen hebben allemaal goed gestudeerd en vier van de vijf hebben interesse om het bedrijf verder te zetten. De jongste is 26, de oudste 36. Zij zijn zich aan het inwerken en ik hoop binnen vijf jaren het resultaat daarvan te zien. Ze worden begeleid door externen om te evolueren tot C-level (directie). De regel is dat ze op eigen kracht tot op C-level moeten komen in één van onze landen. Dat kan in verschillende functies. Er is in ons familiecharter en onze aandeelhoudersovereenkomst vastgelegd dat familieleden pas in de aandelenstructuur kunnen intreden als ze op dat niveau functioneren. We hebben nog een vijftal jaar nodig om zo ver te geraken.”

Ik onthoud dat je als ondernemer het geluk moet hebben om niet te veel ongeluk tegen te komen.

STERCK. Daarmee is de piste van een eventuele verkoop volledig van de baan? 

Kerkhofs: “Dat klopt. Voor mij was dat een moeilijke beslissing. Er was de keuze het bedrijf in de familie houden of alles te verkopen zodat de kinderen daarna hun eigen ding kunnen doen in een volume dat ze zelf wensen. De overnameprijzen die vandaag worden betaald, zijn ongelofelijk hoog. Mensen hebben me al voor gek verklaard dat ik er niet op ben ingegaan. Nu die keuze gemaakt is, geeft dat ook rust. Ik heb nooit als doel gehad om ooit veel geld op de rekening te hebben. Ik heb altijd het beste willen doen voor mijn dierbaren en dat is in eerste plaats mijn familie, maar ook mijn werknemers. Het doel is nu om het bedrijf in de familie te houden. Al sluit dat niet uit dat er ooit een private equitypartij aan boord kan komen met een bepaalde participatie. Ik ben tevreden dat we die keuze gemaakt hebben. Het is niet dat de kinderen niet goed genoeg zouden zijn om het bedrijf te kunnen leiden. De moeilijkheid is dat het bedrijf vandaag vrij complex is. Ik ben erin gegroeid. Er is ook niet één kind maar het zijn er vier. Dat is ook de reden waarom ik vandaag met een managementboard werk met meerdere CEO’s naast elkaar. Door die vlakke structuur is er meer ruimte voor familie om zich daar op termijn ergens tussen te zetten.”

STERCK. Is er nog een uitdaging, los van APK Group, die u graag gerealiseerd zou zien?

Kerkhofs: “Ik zou graag Lommel SK heel graag terug in 1A zien voetballen. Het wordt hoog tijd dat Noord-Limburg ook zijn eersteklasseploeg terugkrijgt. Ik ben blij dat de hectische en stresserende periode om Lommel SK boven water te houden achter de rug is met de overname door City Football Group. Ze zijn op en top professioneel georganiseerd. Het is het beste dat Lommel kon overkomen. Voor mij is het nu ook rustiger. Ik zetel nog wel in de raad van bestuur samen met twee bestuurders van City Football Group, maar zij hebben op alle vlak kennis, expertise en vooral geld. Daardoor is mijn rol nu eerder genieten van de progressie richting 1A.”

www.apkgroup.eu