‘Corporate governance in de familiale kmo, hoe beter en sneller beslissen.’ Met deze titel werd ons eerste boek meer dan tien jaar geleden uitgegeven. In samenwerking met het Research Center for Familiy Firms (RCEF) van Universiteit Hasselt (UHasselt) werd een scan ontwikkeld om familiebedrijven te sensibiliseren voor dit thema. Vandaag is het thema meer actueel dan ooit stellen onafhankelijk bestuurder Jeffry Lambrechts en Koen Hendrix (VKW).w
Governance werd voorheen sterk gezien als een verhaal voor grote bedrijven. Meer dan tien jaar later zien ze dat veel familiale kmo’s meer dan ooit hun weg gevonden hebben naar betere en meer professionele beslissingsstructuren.
Zeker bij de overdracht naar volgende generaties is er nood aan een klankbord waar onafhankelijke bestuurders/adviseurs niet langer gezien worden als pottenkijkers. De raad van advies is de gemakkelijkste weg om deze bestuursvorm in het leven te roepen en geleidelijk aan een plaats te geven in het beleid van de kmo. Bij de samenstelling van een dergelijke raad van advies is de aanwezigheid van de juiste kennisdomeinen cruciaal. Meer dan ‘wie’ er vertegenwoordigd is, is het van belang dat het ‘wat’ vertegenwoordigd is binnen de raad van advies. Daardoor kan ze diverse rollen aannemen. Van challenger naar meer controlerend orgaan bijvoorbeeld.
Onafhankelijk voorzitter
“Om een raad van advies de juiste rol te laten spelen, is de begeleiding door een onafhankelijke voorzitter meer dan ooit essentieel”, zegt Koen Hendrix. “Dit zien wij sterk toenemen bij onze begeleiding van familiebedrijven die werken aan de vorming van een raad van advies of bestuur met onafhankelijke bestuurders. De voorzitter heeft zeker in de beginfase een zeer belangrijke en vooral pragmatische rol. Zo ook bij CAS, waarbij na het begeleidingstraject Jeffry Lambrechts vanuit zijn expertise gevraagd werd niet alleen deel uit te maken van de raad van advies, maar ook om de rol van voorzitter op te nemen.”
“Toen Vincent me vroeg om voorzitter van de raad van advies van CAS te worden, heb ik me eerst de vraag gesteld of ik een toegevoegde waarde kon bieden voor zowel het bedrijf als de familie”, aldus Jeffry Lambrechts. “Daarnaast is het belangrijk dat er een match is met het bedrijf en de familie/bedrijfsleiding. Er moet een vertrouwensband zijn om in alle discretie een klankbord te kunnen vormen. Om die reden heeft Vincent ook voorafgaandelijke gesprekken gevoerd om zijn raad van advies vorm te geven. Kennis van de markt is hierbij een extra voordeel. Vanuit mijn vroegere ervaring bij Lambrechts (groothandel sanitair en verwarming) ken ik heel wat klanten, leveranciers en de dynamiek binnen de sector.”
“Je biedt als lid van een raad van advies dus niet enkel je kennis en ervaring aan, maar ook je netwerk”, vervolgt Jeffry Lambrechts. “Je kan je kennis delen maar anderzijds is het ook tweerichtingsverkeer. Je leert zelf enorm veel en je onderhoudt je voeling met de markt binnen de sector. Bovendien is het ook fun, je voelt het ondernemershap, de passie en het enthousiasme van de ondernemers.”
Een raad van advies is ook fun. Je voelt het ondernemerschap, de passie en het enthousiasme van de ondernemers.
Spiegel voorhouden
“De rol van de raad van advies is om de familie en in deze ook de bedrijfsleiding een spiegel voor te houden, een klankbord te bieden en kritische vragen te stellen. Het doel moet zijn om het perspectief te verruimen en het bedrijf sterker te maken. Vaak ben je als ondernemer zeer druk bezig in het eigen bedrijf en zit je volop in operationele uitvoerende taken. Hierdoor is de kans reëel dat je onvoldoende tijd besteedt aan strategische vraagstukken en keuzes. De tijd en/of het kritische klankbord ontbreken. Dit gaat vaak ook gepaard met het opmaken van budgetten, het opvolgen hiervan en het voldoende snel nemen van corrigerende maatregelen indien het budget niet gehaald wordt.”
Controle en bijsturing
Indien bedrijfsleiding en raad van bestuur één en dezelfde zijn, is controle en bijsturing een moeilijk verhaal. Hier kan de raad van advies een grote toegevoegde waarde bieden. Zij kan de kritische vragen stellen en de spiegel voorhouden. Hierdoor wordt de familie, eigenaars en bedrijfsleiding uitgedaagd. Zoals Vincent aangeeft is de rol adviserend, het is niet de bedoeling om je eigen mening of idee door te duwen, het gaat erom de bedrijfsleiding/familie te laten nadenken over gemaakte keuzes en te laten nadenken dat keuzes dienen gemaakt te worden. Strategie is immers vaak weten wat je niet moet doen.
Bij CAS stonden de eerste raden van advies in het teken van het bedrijf te leren kennen, het strategisch plan te doorgronden, te kijken wie de klanten zijn en in welke productgroepen/dienstverlening er de groei zit. Er wordt nagegaan waar de marge wordt gemaakt, wat de kosten zijn, hoe de markt evolueert enzovoorts. Hoe goed zijn de data/cijfers om juiste interpretaties te kunnen maken? Enkel die vragen beantwoorden, brengt al een hele dynamiek teweeg omdat de bedrijfsleiding/familie zich kritisch in vraag moet stellen.
Het kwantificeren om discussies te rationaliseren, zorgt meteen voor een hele professionalisering.