De zelforganisatie en opvolging bij Pludis

Durven loslaten en vertrouwen geven. Het is de rode draad binnen de zelforganisatie die bij kippenslachterij Pludis in Bree werd ingevoerd. Het is ook het idee achter de familiale overdracht waarbij Eloy Schildermans als derde generatie het roer overnam van vader Stefan. Met een omzet van 73 miljoen euro is Pludis een belangrijke speler in de markt van kippenvlees.

We zijn een 100% kippenslachterij,” vertelt Eloy Schildermans. “Dat wil zeggen dat we dagelijks levende kippen ophalen bij de boeren. We slachten ze en zorgen voor het koelen, uitbenen, versnijden en verpakken. We leveren in kratten van 10 kilo tot schaaltjes van 500 gram onder atmosferische druk. Onze boeren zijn zelfstandigen die we via de veevoederfabrikanten in onze planning opnemen om kippen op te kweken. Zo bevoorraden we dagelijks België, Nederland, Frankrijk en een stuk van Engeland en Duitsland. We verzorgen enkel vers kippenvlees, geen verwerkte producten. Pludis produceert onder eigen label of onder private label, afhankelijk van de wens van de klant. We leveren voornamelijk aan de retail en de industrie gekoppeld aan verdere distributie naar bijvoorbeeld de snackwereld. Daarnaast hebben we onder onze klanten ook veel groothandelaars die op hun beurt de plaatselijke slagerijen beleveren.” 

STERCK. Ondanks jullie schaalgrootte houden jullie artisanale kwaliteit hoog in het vaandel? 

Stefan Schildermans: “We zijn enorm gegroeid maar we noemen ons geen massaproductiebedrijf. Kwaliteit komt voor kwantiteit. Voor kwaliteit vind je altijd een markt. Daarom hebben we ook ons eigen merk Plufine opgestart. Het is een eigen kip die door boeren gekweekt wordt voor ons, in het verlengde van de eisen die de retail oplegt. Op die manier kunnen we onze kwaliteitsgarantie doortrekken door de volledige keten. Het is de vertaling van onze missie en visie. We willen een economisch gezond familiaal bedrijf zijn waar de mensen graag blijven werken, waar je een authentiek product maakt en de klant centraal staat.”

Groei

STERCK. Het bedrijf is in 1954 door de vader van Stefan gesticht. Vooral de laatste tien jaar zijn jullie hard gegroeid?

Stefan: “We zullen dit jaar met de twee vennootschappen samen ongeveer 73 miljoen euro omzet realiseren. Van 2010 tot 2020 zijn we meer dan verdubbeld in omzet. Die groei zit vooral in de retail en voor een stuk in export met landen zoals Frankrijk en Nederland, waar we sterk gegroeid zijn. Mijn vader is indertijd met het bedrijf gestart. In 1990 hebben we met twee broers de zaak overgenomen en daarna een splitsing doorgevoerd. Mijn broer deed de slachterij en ik de distributie en de verkoop. Dat was zo uitgetekend om de familiale toekomst niet te ingewikkeld te maken. In 2010 wilde mijn broer stoppen en heb ik hem uitgekocht. Zo zijn alle aandelen bij mij terechtgekomen. De opdeling in twee vennootschappen is wel blijven bestaan. Onze leveranciers kennen vaak Schildermans en onze klanten Pludis. Dat loopt in de praktijk in elkaar over. We bevinden ons ook op dezelfde locatie. Tussen 2010 en 2013 hebben we sterk geïnvesteerd in onze site met onder meer een volledig nieuw machinepark dat we up-to-date blijven houden. In 2017 is Eloy in de zaak gekomen. We hadden eerst het idee om hem extern ervaring op te laten doen. Maar externen hebben ons overtuigd dat dit in ons geval verloren tijd was.”

Eloy Schildermans: “Ook de markt op zich groeit. Door automatisatie krijg je een vlottere productflow. Naarmate je gemakkelijker alle delen van een kip kan verkopen, kan je daarin stappen zetten. In tegenstelling tot de markt van runds- of varkensvlees is de markt van kippenvlees nog steeds erg stabiel en zelfs groeiend. Ook halal kippenvlees doet het erg goed. Zeker in Frankrijk gaat het snel. Het is een segment waarin je het vertrouwen van de consument moet winnen. Maar eens dat er is, doet mond-aan-mondreclame de rest. Onze slachting is meer ritueel gebaseerd dan een doorsnee halalmerk. We hebben een slager die elke kip handmatig slacht. Zo kom je in een ander segment van halal terecht, waar de klanten dat product op prijs stellen. Het is een sneeuwbal­effect. Op een gegeven moment sta je daarom bekend.”

STERCK. Het feit dat jullie met dagverse producten werken is heel bepalend voor jullie organisatie?

Stefan: “We kweken niet zomaar een kip. Het voortraject is erg belangrijk. We plannen al elf weken vooruit, maar we weten dan nog niet wat we gaan verkopen. Het verbruik schommelt continu. Er is bijvoorbeeld een duidelijk verschil tussen het begin van de maand wanneer de lonen uitgekeerd zijn en het einde van de maand. Bij die hele cyclus komt best veel kijken. Je groeit vanuit een ei. Dat is de start. In het voortraject kan je je kwaliteit bepalen. Maar vervolgens moet je ook alle volgende stappen enorm goed beheersen: retail, industrie, halal … Ze vragen allen een specifiek product. Dat hebben we nodig om ervoor te zorgen dat elk deel van de kip verkocht wordt. Zeker als je product maar zeven dagen houdbaar is.”

Vertrouwen geven

STERCK. Hoe zijn jullie ertoe gekomen om met zelfsturende teams te werken?

Stefan: “Er werken ongeveer 125 mensen in onze fabriek. Toen ik het bedrijf volledig heb overgenomen, heb ik mezelf de vraag gesteld hoe ik dat zou blijven leiden. Ik ben perfectionistisch ingesteld. Dan moet je de juiste mensen rondom je verzamelen. Vertrouwen winnen is tweerichtingsverkeer. We hebben alle afdelingen onder de loep genomen en toen kwam er iemand op mijn pad die me overtuigde dat zelfsturende teams de toekomst was. Ik zag daar wel iets in. Je mensen zijn immers het duurzaamste onderdeel van je onderneming.”

Van 2010 tot 2020 zijn we meer dan verdubbeld in omzet.

Eloy: “Pa wilde alle verantwoordelijkheden die oorspronkelijk bij hem lagen delen met een groep van leidinggevenden met elk hun specialisatie. Om die van daaruit dan weer te laten doorstromen naar de werkvloer.”

Stefan: “We hebben ons in de uitrol laten begeleiden door een Nederlandse organisatie. Daarvoor is onder meer het loonbeleid onder de loep genomen, zijn takenpakketten uitgeschreven en is er voor alle afdelingen bekeken hoe ze horen te functioneren en wie daar het best voor in aanmerking kwam. In zo’n traject moet je mensen triggeren om verantwoordelijkheden op te nemen. Je moet elkaar in vertrouwen nemen. Zo kan je enerzijds jouw verantwoordelijkheden opsplitsen en anderzijds mensen kansen geven. We hebben eerst een management uitgebouwd en enkele externen aangetrokken. En van daaruit is dat verhaal beginnen groeien. Peter Motmans van Acerta heeft ons daarin verder begeleid en zijn we geëvolueerd naar zelforganisatie.”

Eloy: “Vervolgens hebben we de vertaling naar de productie gemaakt. Hoe kunnen we mensen daar verantwoordelijkheid geven? Dat impliceert ook een stukje vrijheid. Ze kunnen zelf een deel beslissen binnen het speelveld waarin ze functioneren. Het is niet erg als iemand een keer op zijn of haar gezicht gaat, zolang er maar uit geleerd wordt. We plukken daar nu stilaan de vruchten van. Het zit soms in heel kleine dingen. Als je kan vermijden dat op een bepaalde plek elke dag twee stukjes vlees van de lijn vallen, maak je op een maand een groot verschil. We proberen op elk werkstation iedereen mee te laten denken. Puur operationeel kunnen mensen voor 80% hun eigen afdeling sturen. Bij vragen kunnen ze terugvallen op hun leidinggevende. We proberen hen zelf te laten nadenken.”

Stefan: “Als je veel verloop hebt onder je mensen, kan je geen continue kwaliteit leveren. We proberen duidelijk te maken wat we als onderneming willen doen voor onze mensen en wat zij voor ons kunnen doen. Maar daarvoor moet je als ondernemer wel je ego aan de kant durven zetten en loslaten. Daar begint alles mee. Het verhaal komt niet alleen van bovenuit. Je moet ergens een middenweg vinden. Uiteraard gebeuren er fouten. Maar van daaruit gaat men leren. Als je zelf steeds alle oplossingen blijft aanreiken, zet je geen stappen vooruit.”

Zelforganisatie

STERCK. Jullie zijn geëvolueerd van zelfsturing naar zelforganisatie?

Eloy: “Zelfsturing brengt extremere vrijheden mee en dat ging ons wat te ver. Mensen kunnen dan bijvoorbeeld hun eigen uren en verlof regelen. Dat wilden we niet. Bij zelforganisatie geef je de structuur aan waar mensen op kunnen terugvallen en doen ze hun ding binnen dat speelveld. We werken in ons managementteam veel met beeldspraak. Zo heb je buiten de lijnen ook nog een stuk waar je kan lopen maar je moet bijvoorbeeld niet over de omheining springen. Zelforganisatie is een tussenvorm waar we ons het best bij voelen en waar we zaken kunnen afzekeren voor onszelf.”

Stefan: “Je gaat je als ondernemer ook transparanter opstellen waardoor je meer vertrouwen krijgt. Vroeger besprak ik alle cijfers met onze externe accountant. Nu werken we met een dashboard dat alle cijfers bevat. Meten is weten. Zo kan je optimaliseren maar ook zien waar je het jouw mensen aangenamer kan maken in hun werk. We hebben amper nog verloop bij ons vast personeel. Openheid en betrokkenheid zijn belangrijke waarden als je tot zelforganisatie wil komen. We trekken jaarlijks een budget uit om management, bedienden en leidinggevenden te begeleiden in hun persoonlijke ontwikkeling. We hebben zelf ook een raad van welzijn en veiligheid op de werkvloer opgericht. In het begin was er een waslijst van punten. Nu zijn er bijna geen punten meer omdat je dat continu blijft aanpakken.”

Familiale opvolging

STERCK. Eloy, jij bent in 2017 in het bedrijf gekomen?

Eloy: “Tijdens mijn studies TEW heb ik bij een aantal interviews Koen Hendrix van VKW leren kennen. We werken in zo’n specifieke kleine sector dat het weinig meerwaarde bood om eerst extern te gaan werken. Daarom ben ik meteen in het familiebedrijf begonnen. Ik heb geleidelijk alle jobs en mensen leren kennen en ben vervolgens mee de denkoefeningen gaan doen. Met de sales mee naar de klanten, op de kwaliteitsdienst … Anderhalf jaar geleden zijn we gestart met de overdracht. We hebben een overeenkomst gevonden en samen een takenpakket opgesteld dat bepaalt dat ik de dagelijkse operationele leiding en eindverantwoordelijkheid heb. Pa gaat zich focussen op de langetermijnprojecten, de investeringen, de calculaties ...”

Stefan: “Ik wil zeker nog niet stoppen. Ze kunnen mij gebruiken als coach, als een soort raad van advies. Die 30 jaar ervaring smijt je zomaar niet overboord. Eloy mag zijn plan trekken, maar als hij informatie nodig heeft ben ik er. Dit vak leer je niet op school. Je moet ervoor in de praktijk duiken en de dingen aanpakken. Maar je moet ook de kans krijgen om te kunnen doorgroeien. Dat is nog altijd de essentie om tot succes te komen. Je moet de volgende generatie ruimte geven. En ze moeten ook fouten kunnen maken.”

In tegenstelling tot de markt van runds- of varkensvlees is deze van kippenvlees erg stabiel en zelfs groeiend.

Eloy: “Het is heel belangrijk dat je de dingen zelf kan en mag doen. Anders leer je het vak niet. Dat was ook de aanleiding om in gesprek te gaan over de opvolging.”

STERCK. Zijn er nog kinderen in het gezin?

Stefan: “We hebben nog één zoon, Jarne. Hij is op voorhand mee betrokken in de gesprekken. We hebben ook samen een familiecharter opgesteld. Jarne krijgt nog kansen om later in te stappen, maar enkel als er een vacature vrijkomt. Niet omdat hij de zoon van de baas is. Dat was bij Eloy ook het geval. In onze sector moet je echt goesting hebben om het vak te willen doen. Je moet de feeling hebben. Er komt veel meer bij kijken dan enkel business doen. Belangrijk is dat je als familie een goede overeenkomst maakt en ieder zijn weg laat gaan. Je moet zowel de voordelen als de nadelen kunnen bespreken.”

Toekomst

STERCK. Wat zijn de belangrijkste uitdagingen voor de volgende jaren?

Eloy: “Dat is bij ons zeker het product. Er komen voor kip heel wat veranderingen op vlak van de lastenboeken. De retail heeft kenbaar gemaakt dat ze willen overschakelen op een ander type kip wat voor ons grote impact heeft. Het ras dat we nu kweken, is gangbaar over de hele wereld. We moeten dat grondig bekijken naar onze organisatie toe. Het betekent een totale verandering van de markt.”

Stefan: “We moeten ook nadenken hoe we mensen kunnen blijven aantrekken en motiveren om te blijven werken. Dat is een grote zorg voor de toekomst. Als je groeit, moet je van onderuit kunnen meegroeien op alle niveaus in je onderneming. We moeten daarom ook verder automatiseren. Om de loonlasten onder controle te houden, om te vermijden dat we volk te kort gaan hebben maar ook om een aangename werkomgeving te krijgen, want daar kiezen mensen voor.”