De broers Tom en Bram Heylen staan sinds vorig jaar mee aan de leiding van familiebedrijf LGTB. Dat is gespecialiseerd in corrosiewerende behandelingen van metalen onderdelen en componenten. Een vernieuwde strategie geeft vandaag een boost aan de omzet. Intussen krijgen beiden de open kans om na te denken én te ervaren of ze zelf met het bedrijf verder gaan of dat het eventueel verkocht wordt aan een derde partij.
LGTB uit Hasselt is een oppervlaktebehandelaar die actief is in corrosiewerende toepassingen. Grootvader Jean Heylenrichtte het bedrijf op in 1952 en vader Guy Heylen bouwde het verder uit. LGTB is enerzijds gespecialiseerd in kataforetisch lakken of KTL. Daarbij wordt een dunne laklaag aangebracht door middel van een elektrische stroom. De laklaag moet het onderliggend staal beschermen tegen roest en beschadigingen. KTL wordt op grote schaal gebruikt als grondlaag, maar in toenemende mate ook als stand alone-oplossing. Het is een efficiënte manier om grote volumes met een maximaal rendement te lakken. Een tweede grote tak binnen LGTB is galvano lakken. “Dat is een echte nichemarkt die veel kleiner is dan de KTL-markt. De bekendste vorm van galvano is verzinken,” legt Tom Heylen uit. “Een aantal heel grote spelers in de markt doen vooral thermisch verzinken maar wij zijn gespecialiseerd in elektrolytisch verzinken. Hierbij maken we een elektrische kring door het bad zodat een heel dunne laag zink neerslaat op het product.”
Soms zijn we de laatste stap voor de assemblage in de fabriek. Dan moet je echt heel snel schakelen.
Bram Heylen: “We behandelen voornamelijk metalen onderdelen en componenten die gebruikt worden in de automotive, de bouw, de machinebouw, de telecom, de vrachtwagenindustrie … Vaak gaat het om geometrisch complexe onderdelen. Die moeten precies passen en als je ze thermisch verzinkt, wordt de laag te dik. Ook staal dat al op voorhand verzinkt is, biedt hiervoor geen oplossing omdat het zodanig bewerkt en gelast wordt, dat de corrosiewerende eigenschappen verminderen. Daarom is elektrolytisch verzinken een goede oplossing. De nichemarkt waarin wij actief zijn, is een veel kleinere markt, maar in volume is het nog altijd zeer de moeite. We behandelen hier jaarlijks miljoenen onderdelen.”
STERCK. Wie zijn jullie concurrenten?
Tom Heylen: “In KTL en galvano hebben we verschillende concurrenten. In KTL zijn we een kleine speler, al zijn er in België maar een viertal spelers die een zeker volume realiseren. Alro-Group in Dilsen is bijvoorbeeld ook actief in KTL en is vele malen groter dan ons. Maar binnen de markt van de galvanische behandelingen zijn we wel één van de grotere spelers. In België zijn nog maar een drietal spelers van onze grootte over. Ook in Nederland zijn er nog een beperkt aantal spelers.”
Bram: “In Duitsland en zeker in de regio’s waar de auto-industrie gevestigd is, heb je een heel grote markt. Hoe meer we groeien, hoe meer we in het vaarwater van die bedrijven terecht komen. We werken ofwel voor de toeleveranciers of voor de producenten zelf, afhankelijk hoe de supply chain georganiseerd is. Ongeveer de helft van onze productie is bestemd voor het buitenland, al kan je de lijn niet zomaar trekken. Onze grootste klant is bijvoorbeeld een Belgisch bedrijf, maar wat we voor hen galvaniseren, leveren we rechtstreeks aan de opdrachtgever van onze klanten in het buitenland. Bijvoorbeeld aan de Volkswagen Group in Duitsland en Tsjechië.”
Uitdagende markt
STERCK. De automotive is vandaag meer dan ooit een uitdagende markt?
Tom: “De vraag vanuit de autoconstructeurs kent momenteel diepe dalen en hoge pieken. Dan moet je de nodige flexibiliteit hebben in je machinepark en organisatie om daar mee om te gaan. Chiptekorten, corona-uitval bij bepaalde toeleveranciers … Dat heeft een invloed op de hele supply chain. De automotive is een geoliede machine, maar als je op de limieten botst, stuikt dat deels in elkaar. Wij zitten vaak heel laat in die supply chain. Soms zijn we de laatste stap voor de assemblage in de fabriek. Dan moet je echt heel snel schakelen.”
Bram: “De markt is ook heel volatiel met de opkomst van de elektrische wagens. Op een bepaald moment waren er bijvoorbeeld nauwelijks nog opdrachten voor dieselwagens. En plots stegen die bestellingen wel snel. Het gaat dus sterk op en af.”
STERCK. Jullie oplossingen spelen ook in op de evolutie naar elektrificatie?
Tom: “De klassieke verbrandingsmotor wordt vervangen door een elektromotor en batterijen die een behuizing en koelsysteem nodig hebben. Dat zet trends in gang naar nog hoogwaardigere metalische deklagen en daarin bieden wij een aantal opties. Bij galvano met zink-nikkelverzinking ligt de corrosieweerstand bijvoorbeeld vele malen hoger dan bij klassiek verzinken. De trend is ingezet naar nog hogere eisen op vlak van thermische belasting, maar ook op vlak van duurzaamheid als deel van dat elektrificatieproces. We zijn –denk ik – zelfs de enige die op industriële schaal dat zink-nikkelproces kan aanbieden in België.”
Bram: “Onze manier van verzinken is ook goed voor het milieu op lange termijn. Als je het product terug gaat smelten, dan kan je de zinklaag terug lossmelten. Met verf kan je dat niet. Bovendien zorgt de hogere corrosieweerstand voor een langere levensduur van het product. Dat is de richting die de auto-industrie aangeeft.”
- 35 medewerkers
- 4,2 miljoen euro omzet
- 1952 oprichtingsjaar
Groei
STERCK. De afgelopen jaren realiseerden jullie mooie groeicijfers?
Tom: “In 2008, toen een zware brand een deel van onze infrastructuur vernielde, hadden we onze all-time high bereikt. Daarna hebben we alles terug opgebouwd, maar we hebben dat piekvolume niet meer gerealiseerd. Sinds 2019 zijn we echter opnieuw sterk aan het groeien. Dat hoogtepunt komt stilaan in zicht en we gaan er wellicht overheen.”
Bram: “Uit de strategieoefening die we recent uitgevoerd hebben, blijkt een sterke groei-ambitie. Enerzijds door verder te bouwen op bestaande klanten en anderzijds door nieuwe projecten die in opstart zijn. We voelen dat aan de volumes die binnenkomen. Eén van de uitdagingen in onze industrie is het feit dat er geen garanties zijn op vlak van volumes. Ook prospectie is moeilijk in onze business. Iedereen kan je klant zijn. Elk metaalverwerkend bedrijf bedient heel veel eindklanten en kan ook onze klant worden.”
Extern ervaring opdoen
STERCK. Jullie zijn vrij recent als derde generatie in de voetsporen van jullie vader getreden. Hoe is dat verlopen?
Bram: “Het was nooit een zekerheid dat we in het bedrijf zouden komen. Uiteraard werd er aan de keukentafel veel over LGTB gebabbeld. Ons mama werkte hier ook en deed de financiën. Enkele maanden geleden heeft ze die taken met veel plezier overgedragen aan Tom. Papa is nog steeds actief als CEO. Er is of was geen groot plan dat we hen zouden opvolgen. Wij mochten steeds ons ding doen en als we interesse in het bedrijf hadden, dan waren we welkom. Er is nooit druk geweest, het is allemaal heel natuurlijk verlopen. We zijn allebei eerst onze eigen weg gegaan. Tom heeft een hele tijd gewerkt binnen financiën en trading bij ExxonMobil, ik bij Capgemini en daarna nog bij Eurofins in sales en IT. Heel andere werelden dus.”
Tom: “Uiteraard kwamen we als kind veel in contact met het bedrijf. We deden hier vakantiewerk en leerden het métier. Een aantal jaar geleden zijn we in de raad van advies gekomen waardoor we meer voeling kregen met LGTB en het familiale karakter ervan. Zo is die aantrekkingskracht gegroeid. Het is heel goed geweest dat onze ouders ons gestimuleerd hebben om eerst ergens anders te gaan werken. Door elders in een grote organisatie te werken heb ik de voor- en de nadelen gezien. Zo kan je je beeld over het eigen familiebedrijf scherper stellen en dat helpt om goede keuzes te maken. Vorig jaar hebben we allebei gekozen om hier aan de slag te gaan. Ik beklaag me die stap absoluut niet. Het is een superinteressante industrie en het is fijn om in zo’n kleine wendbare organisatie als de onze te werken. We kunnen snel beslissen en schakelen. Dat is de kracht van een kmo.”
Bram: “In een multinational kijken veel managers maar zover dat hun opdracht loopt. We zijn hier in ons eigen bedrijf, wij kunnen op 20 of 30 jaar kijken. En het is inderdaad ook heel fijn om de dingen hier vooruit te zien gaan als je iets beslist.”
Het is heel goed geweest dat onze ouders ons gestimuleerd hebben om eerst ergens anders te gaan werken.
Raad van advies
STERCK. Er is een nauwe samenwerking met de raad van advies?
Tom: “We hadden een raad van bestuur die een aantal jaar geleden omgevormd is naar een raad van advies. Als je naar sterke profielen van externe bestuurders zoekt met veel toegevoegde waarde, dan vind je sneller mensen voor een raad van advies. Er zijn dan geen liabilty-vereisten, maar de raad heeft wel min of meer dezelfde bevoegdheden, zij het eerder informeel. Onze raad van advies functioneert ook echt als een raad van bestuur omdat we de beslissingen die genomen worden nauw opvolgen. Papa heeft altijd met externe bestuurders gewerkt. Met de raad van advies is dat aantal opgetrokken naar vier. Samen met Bram, onze vader en mezelf zijn we met zeven. We zijn dus zelfs in de minderheid en dat vind ik persoonlijk heel goed. Alle externen brengen een schat aan ervaring en expertise en een groot netwerk mee vanuit de sectoren waarin ze werken. Ze kunnen heel gericht en vaak heel uitdagende vragen stellen die wij moeten kunnen beantwoorden om richting te geven aan het bedrijf.”
Bram: “Onze raad van advies is een klankbord voor elk groot project of grote investering. En je moet durven investeren om nieuwe business binnen te halen. We hebben de ambitie uitgesproken dat we willen groeien en de strategie-oefening is de manier waarop we die ambitie willen waarmaken. Papa heeft dat volledig bij ons neergelegd en we hebben dat het afgelopen jaar met de raad van advies en het management uitgewerkt. Nu zijn we bezig met de implementatie ervan. We hebben – net zoals veel bedrijven – geen oneindig aantal mensen en middelen. Daarom werken we stap voor stap aan het traject. We staan nog maar aan het begin. We willen erin uitblinken om grote volumes tegen een hoge kwaliteit binnen een betrouwbare levertermijn af te leveren.”
Overdracht
STERCK. Hoe verloopt die wisselwerking tussen jullie drie?
Bram: “Tom is meer en meer de taken van Guy – onze papa – aan het overnemen op vlak van financiële opvolging en management. Ik doe de stockopvolging, projecten, processen en er komen ook een aantal managementtaken mijn richting uit. Papa is als CEO stilaan aan het afbouwen, maar je voelt dat het vuur er nog steeds is. Hij geniet er nog steeds enorm van om technische zaken op de rails te zetten. Het is fijn om die ervaring aan boord te hebben en kunnen houden.”
Tom: “Eigenlijk is de ambitie nog niet formeel uitgesproken, maar het ligt nu wel in de lijn van de verwachting dat Bram en ik in de toekomst in de aandelen zullen stappen. Dan evolueert de rol van papa wellicht naar die van een soort van technische adviseur. We werken ook in een heel technische business. Onze processen moeten zowel chemisch als mechanisch in orde zijn. Er komt heel veel bij kijken met negen productielijnen en de nodige nutsvoorzieningen errond. Die kennisoverdracht gaat lang duren.”
STERCK. Voor jullie vader is het een geruststelling dat er opvolging is?
Bram: “Voor onze papa lagen en liggen alle opties open. Ook voor een eventuele verkoop. Hij legt de beslissing bij ons. Als we het niet zien zitten, verkopen we het bedrijf. Dat is ook geen probleem. Als we interesse hebben om het verder te zetten, wil hij er alles aan doen om ons de weg te wijzen. Hij heeft een passie voor de industrie en is er nog graag mee bezig. Het dagelijkse reilen en zeilen gaat hij meer en meer afstaan, maar de veel leukere technische projecten gaat hij nog met plezier doen.”
Tom: “De beslissing of we het bedrijf effectief overnemen, is nog niet genomen. Het is ook een groot commitment. Dan komt er een serieuze lening aan te pas die op langere termijn afbetaald moet worden met de prestaties van het bedrijf. Zo’n stap zet je niet zonder grondig nadenken. Het bedrijf moet sowieso aan een marktconforme prijs en in optimale conditie overgedragen worden, of dat nu familie is of niet. Daarom is het ook onze ambitie om LGTB op korte termijn naar een zo hoog mogelijk niveau te tillen om daarna de overdracht te doen, hetzij naar ons, hetzij naar een derde partij. Dat zal van onze beslissing afhangen.”
STERCK. Is er ook een familiecharter?
Tom: “Daarvoor is het nog te vroeg. Dat zou pas nuttig zijn als bijvoorbeeld onze vrouwen mee in de zaak zouden komen. We zijn nog niet op zo’n punt gekomen. We moeten eerst beslissen om in te stappen en als dat gebeurt, moeten er duidelijke afspraken gemaakt worden. Dat is dan mogelijk ook het moment om aan een familiecharter te werken. Er is dan nog geen geschiedenis en het engagement naar bedrijf verandert op dat moment. Als we effectief instappen, zijn we voor vele jaren vertrokken.”